尽管底气十足，赵科林也不否认困难所在，“如何让小城市的人认可我们的品牌，这是有挑战性的工作。”一方面，这样的动作花费很巨大；另一方面，品牌形成和消费者本身的特点有关系，小城市人的消费理念不同，如何用不同的方式让他们认可；最重要的是，如何提供供应链的支持，小城市的分销渠道和大城市有所不同，要量身定作一些更适合与他们打交道的方法并非易事。
“执行”的挑战
尽管在台湾已经工作过五年，而且有一个非常地道的中国名字，但赵科林仍对反复无常的中国市场感到困惑。他说：“9个月后，我才达到一个舒服的状态，有足够的自信可以胜任目前的这份工作。”
从中国的行情来看，诺基亚正处于巅峰时刻。在诺基亚发布的公司２００１年第四季度及全年经营业绩中显示，截止到２００１年底，诺基亚在中国投资总额已达到２３亿欧元，在中国销售收入达到３４亿欧元，出口总额超过２５亿欧元，比上年增长约５０％，继续保持了“中国通信业出口第一”的位置。诺基亚在中国建有20多家办公机构、8个合资企业和2个全球性研发中心，拥有员工超过5500人。
在品牌塑造上，最新《商业周刊》公布全球100大品牌排行榜中，诺基亚名列第6，品牌价值为299.7亿，它的主要竞争对手摩托罗拉和爱立信则被远远地抛在了后面，爱立信甚至还进了表现最差榜。中国市场，在诺基亚铺天盖地广告的轰炸下，诺基亚无论在品牌提及率还是品牌持有率上，与摩托罗拉已难分高下。
除此之外，由诺基亚投资建设的星网（国际）工业园、诺基亚中国研发中心也布局到位。蓄谋已久的诺基亚正在时刻准备着超越摩托罗拉。
在市场和销售策略上颇为强悍的赵科林曾在亚太区转战10年，1997年，凭着强有力的市场背景，赵柯林在台湾先后担任诺基亚移动电话市场总监和诺基亚移动电话台湾区总经理职位。赵柯林到台湾时，台湾公司只有一个人，当时诺基亚市场排名第三，市场份额13%，5年后，诺基亚在台湾也排到了第一名，办公室也增加到25个人。
要想跨越颠峰，赵科林自认为最头疼是如何拓展品牌：1、在中小城市我们如何拓展品牌；2、怎么样找到更新、更好的方法来推广我们的新产品；3、如何在保持现有市场的同时，拓展更新的市场。
事实上，令诺基亚头痛的恐怕不止于此，比如，老对手的步步紧逼，新对手也越来越可怕；在中国一些大的城市，手机市场也进入成熟期，增长放缓，中小城市是否会成为新的增长点前途未卜；也有分析者认为，诺基亚的通吃战略成功可能性不大，并且对市场分的太细，推出的一些新机型定位过于狭隘。
颠峰对话：诺基亚像蓝血猎豹
金错刀：在国外诺基亚曾推出一款电视手机，在国内，也有传闻说诺基亚可能会进入数字电视、家电领域，诺基亚有此打算吗？
赵科林：目前我们还没有一个计划进入数字家电领域，因为我们的核心还是在无线、移动的领域发展，如果将来有一种可能，手机成为电视的一种载体，也就是手机电视，以移动的形式来体现传统的功能，诺基会慢慢望这方面发展，这是不排除的。我们关注的焦点始终始终是为移动服务增加价值的。我们不会直接进入电视、家电这些领域，如果这些行业逐渐进入移动通讯行业，那我们就会加入。
金错刀：诺基亚中国重组倍受期待，在内部组织架构重组中遇到的最大挑战是什么？
赵科林：我认为公司重组在中国机遇大于挑战。大多数挑战是市场带给我们的。例如，如何使我们更多的产品要在很短的时间内深入人心，提高市场份额等等。这些挑战是在我们的运作过程中产生的，而不是重组带来的。重组以后，我们看到的更多是机遇。比如中国成为诺基亚全球主要的战略重点地区和重点国家，我们在第一时间能够在研发、市场等各方面得到全球最高管理层的支持，使我们能够开发出更适合中国市场的产品。因此，我认为机遇多于挑战。
金错刀：你更愿意把诺基亚比做什么？
赵科林：如果非要比，我愿意把诺基亚比喻成猎豹。第一，它速度快；第二，形象年轻，有活力，发展迅速，形状很轻巧，不臃肿；第三，它平时在陆地上奔跑，还可以上树，可以适应不同环境的东西，诺基亚也是这样，可以在不同环境下适应。
金错刀：诺基亚在营销方面的本土化上有什么可以分享的经验？
赵科林：考虑到中国市场很大，不可能用单一的销售模式，所以我们要打造一种非常平衡，稳定、有效的方式，同时我们在和国际、国内的合作伙伴进行合作，通过零售、分销各种销售模式来达到平衡的销售。
金错刀：很多外企在中国最大的困惑是：不确定性。您曾在亚太地区呆了近10年，而诺基亚也做的很成功，那么，诺基亚很您在解决这类问题上有什么可以分享的经验？
赵科林：诺基亚对市场的反映速度是非常快的，这是很重要的，诺基亚非常接近市场、非常接近消费群，这是我们成功的原因之一，诺基亚己经是一个赢利非常好的公司，这跟我们和消费者非常接近、整个销售系统非常有效，以及紧跟市场变化都有关系。我虽在亚太地区呆了10年，我面对过不同的市场，不同市场有不同特点，在不同地区情况不同，但我在亚太地区以前的工作经验肯定对我现在的工作有帮助。
金错刀：诺基亚非常注重团队精神。如何搭建一个好的领导团队？
赵科林：诺基亚除了提倡诚恳谦逊、团队精神，同时也非常提倡尊重个人，以及给员工授权。诺基亚做为国际化大公司，我认为我的角色是教练的功能，诺基亚现在组织节构很扁平化，大家没有很深的层级的关系，诺基亚希望给更多的个人授予权利，以平行化的结构来工作，所以经理更主要的职责是给员工提供前进的方向和目标，这种理念、工作方法是由CEO渗透到各个层面里来的。
金错刀：能否介绍一下诺基亚在人力资源上的一些策略？你选择人才的标准是什么？
赵科林：除了人才本身拥有的知识技能方面，我们认为更重要的是候选者本身是否认同公司的文化。诺基亚本身是一个非常年轻有活力的公司，非常强调诺基亚的四大价值观，所以我们在整个人才筛选过程中，很大的精力是放在考察候选人是不是切合诺基亚公司的文化，这种文化是我们成功的重要因素。诺基亚现在是把重点放在本土化上，有两个原因：1、诺基亚在中国有更好的发展一定要有更多本土化的人才；2、从诺基亚的文化、价值观来说，要给年轻人更多的授权，把一些非常有潜力的人放在经理位置上让他们有更多的发展。
金错刀：能否谈一谈你自己对诺基亚的首席执行官奥利拉（Jorma Ollila）看法？你最钦佩他哪一点？
赵科林：奥利拉把诺基亚公司导向一个正确的方向上做得很成功，是一个非常了不起的人。奥利拉最有魅力的地方是做为领导者的魅力，我记得，有一次有很多CEO一起坐车，大多数CEO都是脸向前方，奥利拉不是，他坐在大家中间让其它CEO都坐在他的周围，这样他就可以很好的和大家沟通。他在公司也是这样，他的领导方式让下属可以很好的和他沟通，他很有魅力，非常有领导力。
金错刀：领导力是大家现在很关心的一个话题，你觉得一个成功的CEO应该有那些素质？
赵科林：一个好的领导应该是一个好的榜样，你让你的员工怎么去做应该有一个好的方向。
赵柯林个人小档案
1984年，毕业于西澳大利亚大学。
1992年10月，加入澳大利亚诺基亚移动电话公司，先任产品经理，之后成为市场部经理。当时，诺基亚移动电话在澳大利亚品牌知名度很低，在市场上几乎见不到。今天，诺基亚已经成为在澳大利亚的领先供应商。
1994年，赵柯林先生先后在香港和新加坡担任诺基亚移动电话亚太区市场部总监。
1997年6月，凭着强有力的市场背景，赵柯林先生来到台湾，先后担任诺基亚移动电话市场总监和诺基亚移动电话台湾区总经理。
2001年9月，担任诺基亚移动电话中国区销售与市场总经理
2002年7月，担任诺基亚移动电话中国区副总裁兼总经理。
第四部分 大象无形 柔性改革派
谈到生存的适应性，大象是最典型的代表。六千万年以前，大象的体形还和貘相似，没有长牙，也没有现在这样的长鼻子。大象只能消化一半食物，所以必须吃很多，每天二十个小时都在进食，这让它们的体形变得庞大。大象喜欢撞倒小树，吞吃上面的叶子；树根也挖出来吃掉。就这样，大象进化出了象鼻和象牙。
——《DISCOVERY》