诺基亚在财富全球500强中排名（2002年）
排名 公司 收入（单位：百万美元）
147 诺基亚 27，931.4
2054年是一个很遥远的概念吗？
至少，在诺基亚大中国区客户及市场运营高级副总裁赵科林（Colin Giles）眼里，2054年似乎触手可及。这样说的原因是，在斯皮尔伯格的最新大片《少数派报告》中，2054年时使用的那款一酷到底的未来的概念型通信设备，就是由诺基亚首席设计师Frank Nuove为其特别特别设计的。
事实上，靠着这种把握未来的力量，诺基亚手机一直冲锋在前。
“令人振奋”，在2004年2月9日诺基亚2003年业绩暨2004年展望新闻发布会上，负责手机业务的赵科林用这个词汇总结2003年。诺基亚公司2003年也在全球投放了40款手机，销量达到1亿7千万部，销售额高达295亿欧元。在中国，它的净销售额为20亿欧元。其最大亮点是移动电话全球超过38%的市场占有率，并赢得了中国GSM手机市场的第一名。
2004年年初，诺基亚曾宣布将继续向市场投放40款手机。其中有7款已经和消费者见面。诺基亚预测，全球手机用户将在2008年达到二十亿，其中，中国、印度将在新兴市场中起到非常大的推动作用。
曾经把诺基亚比喻为蓝血猎豹的赵科林，又有什么“执行”利器？
领导力：做个冲锋战士
赵科林在挪基亚公司已经工作了12年，被成为典型的“执行”派，他更愿意把挪基亚比喻成一只猎豹——有速度、轻巧、适应变化。“诺基亚是开放式的管理文化，我首先在公司里给大家创造一种氛围，使大家不要害怕失败，尤其是给年轻人更多的责任。”
赵科林曾经对体育运动情有独钟，15年前曾经尝试过铁人3项运动。但在赵科林的职业生涯中，29岁显然是他的一个亮点——当时他就做到诺基亚亚太区市场总监的职位。赵科林说：“我基本属于那种比较进取、积极的一类人，属于主动进攻型的，我的性格也是这样。我不会在办公室里坐等事情发生，而是会主动积极的去找事做。”
赵颇为自豪的是在澳大利亚刚加入诺基亚时，10年前，赵担任市场部经理，诺基亚在澳大利亚只有3个员工，手机市场排名第三，但18个月以后，诺基亚公司就有了20员工，已经和摩托罗拉并驾齐驱，此后成为名副其实的第一。几年后，他又在台湾取得了类似的战绩——把诺基亚从市场排名第三做到了第一。
赵在管理风格上属于理性而不失激情的那种，由于进入中国大陆时间不长，赵在通过很多调研活动增强自己对中国市场的了解：一个是品牌调研，第二个是消费者使用习惯调研，第三个是零售商的调研。“对于我的员工我希望他们能够经常到基层看一看，能够了解下面的一些情况。因为诺基亚的成功也是基于我们对市场的了解和我们对经销网络的了解。虽然说我们在全球已经是第一品牌，但是我们并不感到自满，我们还是希望能够继续做好这方面的工作。”
曾经在英国、澳大利亚、新加坡、中国台湾、香港工作过的赵科林，总是会提起诺基亚的价值观—一客户满意、尊重个人、成就感和不断的学习。在中国，这个诺基亚的冲锋战士开始观察中国文化，他甚至学会了中庸，但他的用词是平衡，他说：“我认为这需要平衡，既需要发扬诺基亚整体文化，更需要看到中国本地的特殊性。”
三大“执行”突破点
中国市场越来越成为诺基亚把握未来的重要力量。在赵科林针对中国市场的“执行” 策略里，有三点至关重要：
品牌。很难现象，2001年诺基亚花了９亿美元用于广告宣传和赞助活动，这个数字为其销售额的３％，接近营业利润的２０％。它带来的效果是，诺基亚被国际品牌咨询委员会评为世界第五大最有价值品牌，比英特尔的排名还高，而它的主要竞争对手摩托罗拉和爱立信则被远远地抛在了后面，前者为第６６名，后者为第３６名。
赵科林认为：“诺基亚品牌的核心也是以人为本。诺基亚生产的都是很复杂的高科技产品，但同时，它又讲究让人很容易接近这种产品，这不只是市场上宣传的一种策略，而且是从产品设计、界面设计等，让消费者能够感到好用、可信、有舒适感。它要把高科技变得非常友好，让人使用起来非常舒适。我们实际上是把我们的实用性和先进的设计的特点结合，然后使用者会对我们的品牌产生非常温暖的感觉。”
移动性。诺基亚董事长兼首席执行官约玛.奥利拉认为，“移动性”将成为下一个全球性的产业趋势，在“完全移动生活”理念的引导下，诺基亚认为移动性将使人们更自由地活动，并将数据内容和应用随身携带。几年前，诺基亚推出了支持网页浏览的手机，现在把宝押在“移动性”上。在2004年，诺基亚的战略将继续集中在三个主要方面：扩展移动话音业务、推动消费型移动多媒体的发展和将移动性拓展到企业市场。
面对摩托罗拉、三星电子、索尼爱立信的挑战，诺基亚如何在这场赛跑中跑在最前面？诺基亚的措施之一就是结构重组。2003年第三季度诺基亚宣布进行全球重组，2004年已经开始正式实施。
赵科林认为这一组织结构的变化对中国主要有两方面的影响：第一、横向的组织结构是目前诺基亚业务集团的组成部分，也代表诺基亚未来的发展趋势。纵向的支持性部门，将使我们更有效地利用现有资源，节约更多成本。诺基亚新的四个业务部门是移动电话、多媒体、网络以及企业解决方案部。第二，诺基亚把全球划分为五个地区，其中包括内地、香港和台湾的中国区成为唯一的国家市场。这进一步提高了整个诺基亚中国的整体地位，这是一个重大的调整。
供应链管理。诺基亚对供应链管理的重视可以追溯到1995年，当时，由于一些部件紧缺，诺基亚无法及时供货，令网络运营商和其它客户大光其火，并且还错过了圣诞节促销的大好机会，损失惨重。这件事刺痛了奥里拉，此后相当长一段时间里，诺基亚都把供应链管理作为重中之重，确保供应链的顺畅和强健。供应链在手机制造业的地位非常突出，甚至可以说就是核心竞争力，因为手机的组成部件繁多而复杂，从通信芯片到收发器再到电池等一系列的零部件根本就不是一家厂商所能全部生产的，要想取得成功，必须理顺供应链的各个环节，与供应商保持密切的合作关系，使其真正成为自己的一部分。
在中国，诺基亚正在利用“星网模式”打造供应链。赵科林说：“我们建立大规模的星网（国际）工业园来保证非常好的供应链支持，这也证明了诺基亚在供应链方面的承诺，这在其它项目也是非常有利的。”据了解，可能是目前全球最大的移动电话生产基地的星网（国际）工业园是由诺基亚及其合作伙伴共同投资兴建。在星网（国际）工业园，诺基亚把全球各地的供应商聚集在了一起，所有在这一诺基亚全球价值链上的企业都将获得巨大的收益。外资企业会因极具竞争力的本地原材料和劳动力而大幅降低成本，本地企业会因严格统一的国际标准运作而提高产品质量和企业管理水平，并进入国际市场。更为重要的是，价值链上所有环节都紧密配合，力争达到天衣无缝，最终实现“零库存”。
赵科林相信诺基亚移动电话的未来就在现在。他的一个重大决策是加大向三级四级城市渗透的力度。在赵科林看来，诺基亚第一阶段的销售策略主要集中在一些一级二级的大城市，第二阶段要渗透到三级四级的中小城市。“我在这方面能做的贡献是帮助诺基亚的品牌和产品从第一阶段向第二阶段转型渗透”。
赵科林认为，诺基亚在中国市场的最终优势有三点。第一是产品，我们有很高质量的产品。第二，市场营销的策略。诺基亚的品牌现在非常强劲。在过去五六年中，我们在中国市场的品牌建设方面做了很大投资，因为中国用户也特别看重品牌的价值。第三，在物流、后勤方面高效的运作。