SK公司在财富全球500强中排名(2002年)
排名 公司 收入(单位:百万美元)
108 SK公司 34,683.0
“3G杀手”。近来,“3G”这个关键词正在成为不少媒体的热词,相对于中国在3G上的迷雾重重,作为3G应用的旗帜,SK电讯凭借着不断推出的杀手级应用一度呼风唤雨。对SK电讯中国总裁刘允而言,今年以来一个巨大的变化是,SK电讯在中国的知名度和影响力与日俱增。
SK电讯和全球电信运营商比较,其实力并非数一数二的,根据SK电讯2003年第三季度财报,在用户规模上,SK电讯只有1800万用户,刚刚挤入全球前10名。但是,这个成立不到20年的亚洲电信运营商目前已经是全球“CDMA之王”,而且堪称3G先锋,2003年6月,SK电信推出世界上第一项使用CDMA2000 1XEV—DO进行的可视电话业务,1XEU—DO用户增长正在加速,每月净增25万。
在中国市场,SK电讯虽然早就介入,但是其未来变数仍然充满悬念,刘允也坦称,“我们还没有太精彩的故事,中国市场正从传统话音市场转向增值非话音的过程,它需要有人可借鉴、帮助,SK电讯堪当重任。”
激情管理
40多岁的刘允属于激情的少壮派,但是,他在电信市场也算资历深厚。刘允攻读博士时研究的就是电信,毕业后先后出任过新加坡电信公司中国区业务发展总监、马来西亚金狮集团中国电信部总经理、国际航空电信集团中国区总裁,以及美国最大电子商务平台公司FreeMarkets Inc中国区总裁。
刘的管理信条是“以结果为导向”,不太注重过程。为了使员工理解自己的理念,刘常跟员工讲一个故事:“一个员工花了12小时晚上熬夜才做完了工作,另一个员工只花了6个小时就做完了,下班后去享受自己的生活。两个人的工作结果都一样,我绝对不会奖励第一个。”但是,不要以为刘是无为而治,刘在具体的执行过程中常事必躬亲,经常会突击抽查员工的工作。
受自己的风格影响,刘在公司非常强调激情管理,“我是想形成一种和谐、开心的工作氛围,即紧张又活泼,即严密又公开,即专业又人性”。刘的下属曾评价他,工作起来属于很投入卖命的人,在工作情绪很高的时候就会执着工作而把其他一切都先放在脑后。
“我是绝对不会要一个平淡无常的员工”。刘的激情风格也影响到他的人才观,刘允选人会考虑三个因素:第一要认同他本人的理念,第二,到这里来,不只是来做份工作,而是来做份贡献的。第三,要比较有激情。
在刘允的职业生涯中,刘非常推崇松下幸之助的“人本精神”,而且在自己的管理中躬行之。比如,在团结中韩员工方面,刘允的策略是宣传一种共存共生的价值观,对中国员工而言,离开韩国派来的员工,中国人单枪匹马是做不成功的,你对总部完全不了解。对韩国员工而言,离开中国员工,韩国人单枪匹马也是做不成功的。效果非常显著。
“坚定,”问刘允,一个CEO的素质是什么,刘如此回答,“其次,对事业的执着,这是一种持续性的执行,因为下属在看着你,你决定的事情,不去把它执行,下属是不服气的。第三,以身作则很重要,让大家看到你就是一个榜样。有能力、有水平很重要,更重要的是,你要把这种水平显示出来。”
刘允向我袒露心声:“我比较推崇的是不断否定自己,把自己的以前的忘却,然后更新自己。”
SK电讯的3G悬念
3G就是第三代移动通信名称,SK电讯可谓是3G先锋。自2002年11月底推出第三代多媒体服“June”起,韩国电讯3G用户8个月突破了100万。这一数字超过了美国、日本、欧洲等世界各通信公司,成为业界的领头羊。根据SK电讯2003年第三季度财报,彩屏手机用户为921万人, 1X手机用户为1347万人, 对比上一季度分别增长了20%和9%, 而ARPU(平均每用户的使用金额)也比上一季度增加了9%,为6288韩元,June、NATE 等无线互联网服务已成为SK Telecom的持续增长引擎。
刘允把SK电讯的杀手锏归结于非话音业务。SK电讯发展非话音业务从5年前就开始了,SK电讯的非话音业务在1年前只占5-6%,截止2003第二季度,已经占到13%。“短信是SK电讯8年前推出的一个非话音业务,这个在当时掀起高潮。现在,SK电讯的非短信业务已经超过短信业务。可以看到,仅短信就在中国国内掀起这么一个高潮,相信非话音业务前景非常被看好。”
现在的SK电讯中国仍处在战略布局期,和韩国总部的一路凯歌相比,中国市场更象一个巨大的问号。
一个疑问来自政策层面。SK电讯在中国的一个主要动作——和中国联通组建的合资公司,到现在为止还没有取得信息产业部的正式批复,原定今年第三季度举行的挂牌仪式也不得不一再推迟。据刘允介绍,这个独立的公司,联通占51%股份,SK电讯占49%,刘允称“这在我们布局中,是内容应用方面的一个旗舰”。SK电讯一直被称为中国联通的幕后军师,SK电讯与中国联通成立合资公司,一度被认为是强强联盟,现在依然悬念重重。
另一个悬念来自于经营策略。在韩国,SK电讯3G业务的成功,得益于其独特的细分策略。SK电讯的市场细分策略也是因为电讯市场达到一定的饱和程度,用户已经不太可能有大的增长时,开发新业务的一种策略,比如,SK电讯根据不同年龄段的人群,提供不同的服务。但在中国,由于预付话费的用户比较多,这些用户的资料没法得到,SK电讯的细分之剑遭遇无形之盾。
还有一个变数则是来自于合作伙伴。在SK电讯的布局中,已开展了与联通、东方通信、中兴、大显的合作联盟。最近,SK电讯和东方通信合作的上海飞讯已经生变,6月5日,韩国SK电讯公司与东方通信股份有限公司最终达成了合资协议,东方通信和SK电讯(中国)将共同投资上海飞讯数码科技发展有限公司。据有关媒体报道,从2003年8月份开始,SK电讯同东方通信的蜜月关系就宣告结束。SK电讯原来向上海飞讯派了两位人员去担任副总经理,但现在已经全部撤出飞讯。
二大挑战
作为一个电信运营商,而非设备制造商,SK电讯对中国的决心出奇地坚定。SK的信心首先是来自于SK电讯中国总裁刘允,他也是韩国公司少有的中国人担当一把手的。刘允回忆,2001年底,SK电讯社长表文洙面试刘允时,曾提出两个问题:你觉得SK电讯在中国能做到什么目标?有你没你,SK电讯会有什么样的变化?刘给他详尽地描述了一个近期、中期、长期的可以操作的规划。并告诉表文洙,“SK电讯在中国有很多东西可做,你们认为不是优势的地方,我作为中国人,这些反倒是优势所在。”
“不少企业进入中国还是将信将疑的状态,SK电讯是下定了决心,要一口气扎到中国来”。尽管中国市场已经成为SK电讯的海外重镇,尽管刘允已被充分授权,但在管理上,刘允面临的却是中韩合壁的“韩国模式”,如何使它在中国生根、开花、结果,可谓前途崎岖。
一大挑战是,如何把CDMA的韩国模式本土化。和传统的制造企业不同,SK电讯虽然也在中国生产手机,但SK电讯的长项却是内容服务,这些软性产品如何在中国落地可谓一片空白,包括组织架构设计都让刘允伤透了脑筋。1年多来,SK电讯中国的组织架构已经调整了2、3次。最近,刘允又做了一次改动,打破了原来的结构性设置,把组织结构变为以项目为中心,分成5个团队。“我们不象三星、LG这种制造厂商,他们的组织模式很清晰。但电信运营商在中国的组织模式不是很清晰,部门怎么设置,责任怎么分配,韩国员工做什么,中国员工做什么,都是需要进一步去完善的。”
另一大挑战则是如何使中韩员工实现无缝链接。在SK电讯,韩国员工被称为“驻在员”,SK电讯有不少“驻在员”,但由于文化、价值观的不同,中韩员工之间势必有一些矛盾所在。对刘允而言,SK电讯的核心竞争力掌握在“驻在员”手里,但是在具体执行上,则需要中国员工通力配合,为了目标一直,刘允必须形成公司的“one voice”。
颠峰对话:我崇拜的是不断否定自己
金错刀:SK集团会长孙吉丞为SK电讯制定的策略:未来产业成败的关键不在于“制造出什么东西”,而在于能否利用知识和服务为顾客创造新的价值。这是否是SK电讯不同于其他IT厂商的竞争特点?
刘允:SK电讯在韩国给用户的印象是什么?不太能想象出来,但有一点很明确,只要跟着SK电讯电讯走,就能走在IT的前面,它是把一个无形的东西创造出来。SK电讯在韩国占54%的市场,虽然其价格不是最便宜的。比如我们的JUNE,这是一个面对三代的服务,SK电讯最后认为,通过JUNE,要让年轻人感受到已经进入3G时代,现在我们的用户已经超过100万了,我们是3G最大的移动运营商。
金错刀:最让我印象深刻的是SK电讯细致的市场细分策略,为什么如此细分?这种市场细分什么时候能搬到中国?
刘允:核心是按价格来区分市场,还是按需求来区分市场。
SK电讯的市场细分策略也是因为电讯市场达到一定的饱和程度时,当市场进入高普及率时,用户已经不太可能有大的增长,在这样的条件下,要想增加业务,必须靠新业务,新业务就必须靠市场细分,这个驱动力是当市场达到一定的饱和程度时。我们启动的比较早,现在发现这种细分策略非常有效,形成了品牌效应,形成了一个社区。
现在,联通和移动,也在考虑怎么进行细分,但是现在预付话费还是比较多,客户资料不太全,一些用户的资料没法得到。
金错刀:SK电讯在吸引人才方面有什么过人之处?你选择人才的标准是什么?
刘允:第一要认同我的理念。第二,到这里来,不只是来做份工作,而是来做份贡献的。第三,要比较有激情。这和我本人的风格有关,我比较欣赏激情。我要求我的同事要有激情,不断有火花,我是绝对不会要一个平淡无奇的员工。
金错刀:你的经历的哪部分对你的领导力锻炼受益最大?
刘允:两方面,一个是在新加坡电信,这是一个被评为亚洲优秀电信运营商,在新加坡电讯工作6年,从一个经理级做到负责大中国区的总监,大企业非常严格的程序管理对我启发很大。
第二个是在金狮电讯,这是马来西亚的一家企业,这是一种企业家的管理,没有董事会,你会突然发现空间大了,压力也大了。新加坡电讯是跟着程序走,到金狮后,开始负责组建金狮电讯,这时候你发现,你获得了很大的授权,但是责任也很大。我的老板说,我允许你犯错误,我会跟你一起承担,但是责任讲的很清楚。在金狮电讯最大的锻炼是授权跟责任。
金错刀:在通往成功的道路上,你遇到了什么样的挑战?
刘允:应该是在很早就锻炼自己作为领导的能力,领导不是一天就造就。一方面,你要学会重大决策。另外,请人一定要请和你有互补性的人,不要请和你一样、听话的人。
金错刀:韩国也是也个文化很强的国家,作为一个中国人,你如何在公司里平衡中韩两种文化的差异?
刘允:很简单,离开韩国派来的员工,中国人单枪匹马是做不成功的,你对总部完全不了解。对韩国员工而言,离开中国员工,韩国人单枪匹马也是做不成功的。把这个道理跟大家一讲,这是一种共存共生的关系。
金错刀:领导力是大家现在很关心的一个话题,你觉得一个成功的CEO应该有那些素质?
刘允:第一,坚定,只要下定了决心,就要坚定地去做。只有坚定、下定决心,你才有投入,激情也是因为坚定。第二,对事业的执着,这是一种持续性的执行,因为下属在看着你,你决定的事情,不去把它执行,下属是不太服气的。第三,以身作则很重要,让大家看到你就是一个榜样。有能力、有水平很重要,更重要的是,你要把这种水平显示出来。
我比较崇拜的是不断否定自己,把你自己以前的忘却。你不是新加坡电信的CEO,不是金狮电讯的总裁,你要从新开始。我认为,否定和更新是我最欣赏的。不断否定,否定就是一种提高。
刘允个人小档案
2002年4月,刘允就任SK电讯中国区CEO
2002年2月,正式加入SK电讯公司
1983年,刘允毕业于北京师范大学数学系,后赴丹麦理工大学深造,获得电信管理博士学位。
刘允曾在日本NTT公司、新加坡电信公司、马来西亚金狮电信公司、国际航空电信(SITA)公司及美国电子商务平台(FreeMarkets Inc)公司担任各种高级执行员要职。