以前我们连培训机构都没有，就是师傅带徒弟。
好多人都说我们培训很好，但是我可以肯定地告诉你，今年（2011年）6月份我们才有一个正式的培训机构，叫海大，海底捞大学。以前我们连培训机构都没有，就是师傅带徒弟。
——张勇谈培训
【背景分析】
随着海底捞越来越火爆，很多人都非常好奇，海底捞一定有非常神奇的培训制度，才能创造餐饮行业的一个个传奇。
但其实直到2011年6月海底捞才有了海底捞大学这样一个正式的培训机构，在这之前根本不像外界想的那样有正规的一套培训体系，只是用中国传统的师傅带徒弟的方式培养新人。张勇带出了海底捞唯一的副总杨小丽，杨小丽又带出了北京大区的总负责人袁华强，袁华强又带出了海底捞最年轻的店长林忆。
张勇规定，带徒弟是小区经理分内的职责，带出的合格的徒弟将会成为未来新店的经理。所以，一个带徒能力强的经理可以培养出好多优秀的门店经理，这些门店经理成长起来了，他自然就成为这些门店的总负责人。渐渐的，手下优秀的小区经理越来越多，师傅就有可能成为下一个大区经理。
海底捞有北京、上海和郑州3个大区，分管全国其他城市的小区。按理说，天津离北京最近，天津小区应该归北京大区管理，但天津小区的经理师从郑州大区经理，因此，师徒关系决定了后来的管理关系。
不但海底捞管理层实行师徒制，其普通员工也是如此。海底捞的员工大都文化水平低，没怎么上过学，所以都是一边工作一边跟着师傅学习的。
在海底捞，能当师傅是一件很光荣的事情，因为这代表着你的工作得到了认可，代表了你的优秀。新员工来到海底捞，公司会为他们选师傅，并且在公司例会上分配师傅。每个被任命为师傅的人都很激动，和徒弟手拉手坐在一起，享受大家给予的掌声。师傅不但要在生活上照顾徒弟，还要帮助徒弟提高业务水平，引导其职业发展，经理也会随时关注师傅带徒弟的情况。
张耀兰现在是上海三店的一名服务员，刚来海底捞的时候，她负责打扫卫生间，除了清洁卫生间，她还要帮忙压洗手液，之后递上纸巾、开门。张耀兰的师傅看到她做得不错，也会和客人交流，就将她调到了前厅。张耀兰听了师傅的话一个劲儿地摇头，自己从来没学过怎么做服务员，怎么能做好呢？加上自己的年纪也不小了，肯定没法像其他年轻的服务员那样反应灵敏。要是做不好，被客人说一顿，心里还怪难受的。
张耀兰的师傅找她好好地谈了谈，一方面讲了一些海底捞后勤人员转服务员成功的例子，一方面肯定她这3个月的成绩，最后对她说：“相信你一定能做好！”
师傅的鼓励给了张耀兰很大的力量，她决定不辜负师傅的期望，下定决心要干好服务员的工作。
进入一个新的工作环境，有一个手把手教导的师傅对新人来说是一件很幸运的事情。师傅走过的路都是徒弟未来要经历的，而前人的经验能够帮助新人更清晰地看清楚前方的道路，走得更快更稳。
当海底捞越来越大，青出于蓝而胜于蓝，徒弟可能超过师傅，在管理时也许会触动老人的一些利益，师傅还可能出现失落感。师徒制度已经不能够完全适应企业发展的节奏，为了海底捞能有一个更好的未来，张勇开始新的尝试，他向IBM做了一些咨询之后组建了自己的培训机构——海底捞大学。
张勇并没有取消师徒制度，因为海底捞的发展仍然需要这种模式。什么时候用，怎么用，关键要看能否适应公司的发展阶段和发展节奏。
【拓展透析】
对于新进员工来说，熟悉企业各项制度、掌握工作方法和认同企业文化的程度，主要取决于老员工对新成员的接纳程度。海底捞的师傅带徒弟的方法其实就是一种“导师”制度，由一名老员工带一名新员工，这样不仅可以使新员工尽快熟悉岗位职责和技能要求，同时也是对老员工的一种激励，因为从心理学的角度来说，让老员工做“导师”，反映了企业对老员工的重视和尊敬，让老员工在心理上有一种满足感和荣誉感。
不同的公司要根据自己的发展情况和阶段来选择最有效的培训方式，因材施教是开展员工培训必须遵守的一条重要原则。其实，对于企业而言，员工培训的目的是促进员工成长，从而实现企业对其的期望。这就需要企业在实施员工培训时，在因材施教的基础上，更加注重培训方式的有效性。评价有效性的重要标准是看培训的对象是否按照企业的培训愿望进行成长。
海尔在实施员工培训时，从来都是从企业的培训愿望出发，对培训对象采取最为有效的培训方式。海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。
以海尔集团常务副总裁柴永林为例子。他是在20世纪80年代中期企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业领导就在他的肩上压上了重担。领导发现，他的潜力很大，只是缺少一些专业知识，需要补课。企业希望他将来能够承担更大的职责，于是安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼，边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。
柴永林自己也认为，这是最有效的培训方式，经过基层的几年锻炼，他各方面的能力都得到了补充和加强，对企业运营的宏观认知也上了一个大台阶。由于业绩突出，柴永林在1995年被委以重任，负责接收了一个被兼并的大企业。一年后，他就使这个企业扭亏为盈，继而创业创造了两年之内使这个企业成为行业领头羊的发展神话。随后，他不断创造奇迹，《海尔人》称赞他：“你给他一块沙漠，他还给你一座花园。”
海尔的员工培训思路是“人人是人才”“赛马不相马”。海尔集团自创业以来一直将员工培训工作放在首位，上至集团董事长，下至车间一线工人，公司都会根据每个人的职业生涯设计制订出极具针对性的培训计划，搭建个性化发展平台。在海尔，公司为员工设计了3种职业生涯：一种是对管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对一线工人的。每一种都有一个升迁的方向，每一种都设置有一整套的专业培训。
海尔员工培训的最大特色是将培训和上岗、升迁充分结合起来。海尔的升迁模式是海豚式升迁。海豚是海洋中最聪明、最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作表现很好，很有潜力，企业期望他做一个事业部的部长，但他仅有生产系统方面的经验，对市场系统的经验可能就非常缺乏。
怎么办？派他到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位一步步干上来。如果能干上来，就上岗；如果干不上来，就回到原来的老岗位上去。即便是公司的高层管理人员，如果缺乏某方面的经验，也要派他下去，到基层去锻炼。
海尔的培训方式注重有效性还表现在现身说法上。以技能培训为例子，技能培训是海尔培训工作的重点，采用的是在员工身边、工作现场进行的“即时培训”模式。具体说，就是抓住实际工作中随时出现的最优秀或者最失败的案例，当日下班后立即在现场进行案例剖析，针对案例中反映的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场广告牌的形式在区域内进行培训学习。
对一些具有典型意义的案例，他们会发表在集团内部的报纸《海尔人》上，引发更大范围的讨论和学习，从而使更多员工从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能。
海尔就是凭借这些具有针对性的最为有效的培训方式来保证企业持续高速发展的。
优秀的企业应该像海尔一样，在因材施教注重培训针对性的基础上，突出培训方式的有效性、适用性，从而使培训产生巨大的经济效益。