企业的一切工作必须以成本为中心，如果不计成本，企业发展的不确定性因素就会增加，潜在风险也会增加，即使貌似强大，也会容易被击溃。在企业经营中，资金不足是常态，一个成功的企业家一定也是一个成功的融资家。
资本效果
不到10年，华润雪花便跻身前三，其成长速度，简直是“如火箭般”。在外面的人看来，华润雪花啤酒是靠资本堆起来的航母。这只看到了它的皮毛。
其实，资本+管理，才成就了如今的华润雪花。
经典案例
单就资本架构而言，华润雪花一出生就“风华正茂”。华润雪花的第一大股东华润创业，乃华润集团旗下5大上市公司之一。驻港最大的中资企业华润集团拥有30多亿美元的现金，这是国内各啤酒集团难以企及的资本后盾。
华润创业总经理黄铁鹰，一开始就抱定了做“啤酒业霸主”的战略规划。此前，华润雪花的根据地在沈阳，东北棋局发生生死大逆转是在1999年。那一年，华润并购原大连渤海啤酒厂已超过两年。当时，华润大连啤酒公司的市场占有率从15%上升到了70%，而竞争对手原大连棒槌岛啤酒公司的市场占有率则从70%骤降至15%。在竞争激烈的东北市场，华润大连啤酒公司成为华润10多家啤酒厂中投资回报率最高的一个。
2001年4月，华润大连啤酒厂整体并购原大连棒槌岛啤酒厂。按照黄铁鹰的回忆，此役“奇迹般地完成了中国啤酒史上最经典的蛇吞象一战”。这一并购使华润在沈阳、吉林、大连三地的业务区域有机整合为一体，一举奠定了华润在东北的霸主地位。名不见经传的王群当年正是华润大连啤酒公司总经理，2000年他升任华润雪花总经理，为自己的职业生涯加注了一个最重要的砝码。
“雪花”是华润在沈阳并购的第一个地方品牌。那是1993年年底，雪花在东三省已经有着相当优良的品牌效应。可否顺势将雪花打造成全国品牌？华润一度犹疑不决、举棋不定。
20世纪90年代初，全球第二大啤酒公司SABMiller在成为华润雪花第二大股东后给出了很多专业化建议。在品牌战略上，SABMiller分析，当时华润在内地只有一家沈阳雪花，如果投入巨额广告费用，一段时间内市场份额不理想的话，董事就会质疑，员工就会沮丧。再则，中国啤酒消费的一个重要特点就是“退瓶子”，这决定了啤酒消费的地域性非常强。华润应该从区域垄断做起，实施蘑菇战略，东北做一家，四川做一家，适当时候，全国连成一片。
华润采纳了此建议，蘑菇战略成为华润并购方略。
东北市场的区域垄断锁定之后，王群调头南下，寻求并购四川蓝剑，但却遭遇强烈抵制。王群不死心，先打市场后谈并购，翻版“大连战役”异地上演。2001年10月，华润雪花成功并购蓝剑，建造了西南大本营。
“占领”东北、西南后，华润雪花在华中、华东加速布点，有条不紊。今天，当青岛啤酒忙于整合，燕京啤酒谨慎多元，“不安分”的华润雪花仍以资本的方式行使着“话语权”。
2004年，华润雪花频繁出手，并购钱江啤酒、合资安徽龙津、6.8亿元东莞建厂，后又并购澳洲狮王啤酒，年底时分宣布与浙江西泠啤酒合资。
与浙江西泠啤酒合资，使华润雪花掌控的啤酒厂达到37个，11年并购，华润投入的现金总量超过60亿元，年销售额逾70亿元，占国内啤酒市场份额超过12%。
“只要资本不断，我就不反感，华润不依赖外延性的并购实现扩充，也不会放过任何一个有价值的投资机会，我希望华润雪花的市场份额达到20%，甚至30%。”在华润集团总经理宁高宁看来，2001年成功并购四川蓝剑集团是个重大转折，因为自那以后，华润雪花开始转向内部整合、品牌培育和市场营销。
从2002年开始，华润雪花在各个区域进行渠道改造，减少成本、提高效率、强化合作。品牌、管理、资本三轮驱动，啤酒业的竞争力体现在方方面面，特别是成本控制和质量管控。王群说：“华润雪花对并购品牌的消化、整合，对扩张成本的控制，这一切虽然离不开强大的资金，但是与高效的管理也是分不开的。”
王群深知，华润雪花的竞争对手很强大，形势不容乐观，如果再没有强大统一的品牌，没有形成品牌的规模优势，将对华润雪花的进一步发展产生不利影响。所以，华润雪花的目标是不惜一切代价，将雪花做成全国性大品牌。
密码透析
有这样一则寓言。
山里来了一只狼，狼饿了，找食吃，见到一群猫，数了数，有26只。狼实在饿了，壮着胆子向一只猫下了手，猫被吃了。狼很得意，每天吃一只猫，26天，吃了26只猫。
狼吃完猫，四处寻食，又看到一只大猫。这下狼高兴了，心想虽然这次只有一只，可是看起来大，可以吃饱，冲上去就咬，结果这只猫不但力气大，也凶猛，反过来就把狼打倒在地，把狼吃了。狼被吃了也不知道，这只貌似猫的东西原来不是猫。大猫非猫，猫大了，变了老虎。一只大老虎的力量大过26只猫。
对于华润啤酒来说，这26只猫好比它今天的26家啤酒厂，那只大老虎则是它未来的啤酒集团。狼很多，有的是饥饿的狼，有的是充满野心的狼，但不管是什么样的狼，华润啤酒这么多只猫如果不变成老虎，就会被狼吃掉。
如何把26只甚至更多的猫变成一只大老虎呢？这不是游戏，是生存的现实。因为这些猫随时都会被那些狼给吃掉。不过最强大的竞争对手，却给了它生存和成长的机会。
我们可以从竞争对手来分析，当时华润主要有青岛啤酒、燕京啤酒两大对手，青岛啤酒忙于整合，燕京啤酒谨慎多元，这使不安分的华润啤酒有了迅速扩大的机会，并且以自己强大的资本为后盾行使着“话语权”。
从华润的蘑菇战略，我们可以看出其高明之处：东北做一家，四川做一家，然后西南做一家，浙江做一家，安徽做一家，适当时候，全国连成一片，这就避免了跟燕京、青岛这样的强大的竞争对手正面碰撞，让对手感觉自己没有受到多大的威胁。可是当华润从26只猫变成一只老虎的时候，连青岛、燕京这样的老虎也会感到害怕。
毫无疑问，华润的成功，也是与它雄厚的资金和有效的管理分不开的。因为没有完善的管理，华润不可能在短暂的10年之间取得这么大的突破，而一切管理，都需以一定的资金作基础。华润的资本+管理，让中国的大地上飘满了“雪花”。