这一单元将探讨组织文化的概念以及文化如何形成、保持和变革；组织文化和绩效之间的某些可能关系；组织文化和道德行为间的关系；管理文化的多样化以及组织如何把个体社会融入他们的特殊文化之中。
一、组织文化的含义
组织文化代表复杂的信仰、期望、主意、价值观、态度和行为模式，为组织成员共享。对组织文化广泛认同的界定，是指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。进一步考察这个意义共享体系，实际上是组织所看重的一系列关键特征。研究表明，它包括七项主要特征，这些特征综合起来构成了组织文化的本质：
创新与冒险。员工在多大程度上受到鼓励进行创新和冒险。
注意细节。员工在多大程度上被期望做事缜密、仔细分析和注意细节。
结果取向。管理层在多大程度上重视的是结果和效果，而不是为了实现这些结果所使用的技术与过程。
人际取向。管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织内成员的影响。
团队取向。工作活动在多大程度上以团队而不是以个体进行组织。
进取心。组织成员的进取心和竞争性，而不是随和性的程度如何。
稳定性。组织活动在多大程度上强调维持现状而不是成长和发展。
以上每种特点都表现为一个从低到高的连续体。根据这七个特征来评价组织，就能得到一幅组织文化的构成图。这幅图构成了组织成员对于组织、组织中的活动风格、组织成员的行为方式共同理解的感情基础。
组织文化代表了组织成员所拥有的共同认知，当我们把文化界定为一个意义共享的体系时，这一点已经很明确了。因此，我们应该预期，组织中来自不同背景或处于不同层级的员工，倾向于使用相似的术语来描述组织文化。
1.主文化与亚文化
但是，承认组织文化具有一些共同性质，并不意味着其中不存在亚文化。很多大型组织中都存在一个主文化以及众多的亚文化。
（1）主文化。体现的是一种核心价值观，它为组织中绝大多数成员所认可和共享。当我们谈到一个组织的文化时，通常就是指组织的主文化。正是这种宏观角度的文化使组织具有自己独特的个性。
（2）亚文化。通常在大型组织内部发展起来，反映了其中一些成员所面临的共同问题、情境和经历。这些亚文化通常可能在组织内部的部门设计和地理分隔的基础上形成。例如，采购部可以有本部门成员共享的、独特的亚文化。它既包括主文化中的核心价值观，又包括采购部成员所特有的一些价值观。同样，如果组织的某个办公室或工作单元远离组织总部，它也可能表现出不同的风格特点。在这种情况下依然保持了组织的核心价值观，但为了适应本工作单元的特殊情况又会有所调整。
如果组织中没有主文化，而是由多种亚文化组合而成组织文化，那么这一组织文化作为独立变量的价值就会大大减弱，因为在这种情况下，员工对于哪些行为恰当、哪些行为不恰当缺乏一致的解释。正是由于组织文化中的“意义共享”，使得组织文化成为引导和塑造员工行为的有力工具。这也使我们可以说，微软的文化重视进取和冒险，并且利用这些信息可以更好地理解微软经营者和员工的行为。当然，我们也不能忽视这样一个现实，许多组织还同时拥有亚文化，这些亚文化同样会影响到员工的行为。
2.强文化与弱文化
区分强文化与弱文化的观点正在日趋流行。这种观点指出，强文化对员工行为的影响更大，并与降低流动率有着更直接的关系。
在强文化中，组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同。接受核心价值观的组织成员越多，对核心价值观的信念越坚定，组织文化就越强。与这种界定相一致，强文化会对其员工的行为产生巨大影响，因为这种高强度以及高度的认同感会在组织内部创造一种有力的行为控制氛围。
强文化的一个具体结果是员工的流动率更低。在强文化中，组织成员与组织的立场保持着高度的统一。这种目标的一致性造就了内聚力、忠诚感和组织承诺。反过来，这些特征又降低了员工脱离组织的可能性。
3.强文化与正规化
强文化会提高行为的一致性。在这个意义上，我们应当认识到，强势的组织文化可以扮演正规化的替代物。正规化中的规章制度规范员工的行为。高度正规化的组织，会带来行为的可预测性、秩序性和一致性。我们认为，强文化同样也能达到上述目的，而且无须书面的文件。因此，我们应该把组织文化和正规化两种方式看做殊途同归。组织文化越强，管理层就越不用费心制定规章制度来规范员工的行为。当员工接受了组织文化时，那些规章制度就内化在他们心中了。
组织文化包括：
人们日常打交道的行为，比如组织仪式、典礼和通用的语言。
贯穿整个组织的团队共享的准则，如“干一天的工作得一天的工资”。
组织中占统治地位的价值观，如“产品质量”。
指导组织对员工和顾客的价值哲学。
在组织中相处的游戏规则，或新来者必须学会的“准绳”。
组织中的感觉或风气，它通过物理布局，管理者与员工同外面顾客打交道的方式。
这些成分没有一个是单独代表组织文化的。但是，加在一起，他们反映组织文化概念的意义。
组织文化存在着几个水平，它们在可见度和变革阻力上存在差异。最不可见和最深水平的组织文化是共同行为的假设，它代表着对现实的人的本质的看法。
例如，在奖励系统、规则和程序的发展中引导着组织的基本假设，是对员工不是自然地高度激励，而是高度控制以增进他们的绩效。
文化价值观水平，它代表着集体的信仰、假设和产生的认识，关系着什么是好的、正常的、合理的、有价值的等。在不同的组织，文化价值观很可能不同；在某些组织，员工可能很关心钱，但在另一些组织，他们可能更关心技术革新或员工健康。这些价值观倾向于持续一段时间，即使组织成员发生变化。
共同的行为水平，包括准则，在某种程度上比价值观更容易改变。原因是，或者说至少部分原因是，人们可能不了解将他们绑在一起的价值观。
最表层的组织文化包括象征。文化象征指单词、术语或俚语、手势、图画或带有特殊文化意义的物品。如组织中接待人员的服装；权威的象征，如国旗、图章、证书、各个城市领导人的照片和禁止某种行为的标志；硬而直的椅子、自动贩卖机和说明书。相对来说，例如，接待室的人碰到令人感动的温暖的象征，包括舒适的椅子和软沙发、装饰画、植物和花、阅读材料和表示接待员名字、徽章。
麦当劳的文化象征也传达了统一的意义。麦当劳餐馆典型地位于有着大窗户的矩形建筑之中，以让阳光进来，并保持环境整洁。停车场巨大而整齐；很少看得到乱七八糟的景象。“免下车”窗户意味着可得到快速服务。最著名的象征是金色拱形标志，高耸在地区法律允许的建筑物上。在内部，明亮的颜色和植物创造了家庭般的氛围。在柜台后闪闪发光的不锈钢器具提供了现代的、高效的和卫生的外观。最重要的是，一切都很干净。干净通过无休止的打扫和拖地、迅速去除垃圾、迅速收集脏碟和弄干净溢出物、洗窗子去除指印、清洁未用的桌子和不断地打扫柜台。内部和外部都传达着可预知性、高效、速度、礼貌、友好和干净的文化象征。
二、发展组织文化
一个组织面临两个主要的挑战，组织文化就是对这两个挑战的反映而形成的。两个挑战为：外部适应和生存；内部整合。
外部的适应和生存，不得不处理诸如组织如何找到合适的地方，以及如何处理不断变化的外部环境等问题。外部适应和生存包括解决以下问题：
使命和战略，确认组织的基本目标；选择追求使命的战略。
目标。建立具体的达成目标。
方法。决定如何追求目标，包括选择组织结构和奖励系统。
测量。建立标准以决定员工和团队完成目标的程度。
内部整合必须解决在组织的员工中，建立和保持有效的工作关系。内部整合包括解决如下问题：
语言和概念。确认沟通方法和发展重要概念的共同意义。
群体和团队界限。建立群体和团队的关系标准。
权力和地位。确定获得、保持、失去权力和地位的规则。
奖励和惩罚。发展鼓励所期望的行为和断绝不期望行为的系统。
当组织成员发现或发展了处理外部适应和内部整合问题时，他们也就分享知识和设想，这时组织文化出现了。显示了组织文化出现的共同模式。在新兴的公司中，如戴尔计算机、英特尔和微软公司，创立者或少数几个人极大地影响着组织文化。在组织以后的生活中，它的文化会反映出创立者或其他早期高级管理者与后来的管理者和员工的设想、价值观和观念的复杂的结合。
一个国家的民族文化、习俗和社会准则也形成在该国家运作的组织文化。在一个民族文化中，占统治地位的价值观可以反映在其他人强加于组织的限制上。例如，一个国家的政府形式，可能对组织经营方式的影响。此外，组织成员在特定的社会中被提升，这样就把该社会占统治地位的价值观带入了公司。例如，在美国个体学到了言论自由和尊重个人隐私，这些都来自于该民族的文化价值观。在较大的社会中这样和那样的价值观的存在或缺乏对组织文化有着含义。增加了的全球运作已迫使人们去了解国家文化间的差异，可能对组织有效性产生极大影响。跨国公司已发现在世界的一部分有效的组织结构和文化可能在世界另一部分却没有效。
三、保持组织文化
组织发挥职能和管理的方法，对保持和改变组织文化，可能会带来有意和无意的后果。说明了保持组织文化的一个基本方法：组织选择更可能适合组织文化的员工；组织把一直或者明显地背离组织文化的行为和活动的员工去掉，借以保持它的文化。
但是保持组织文化的具体方法比雇用合适的人和解雇不适合的人要复杂得多。组织最有力的强化物是：管理者和团队注意、测量和控制的东西；管理者（特别是高级管理者）反应关键事件和组织危机的方法；管理和团队角色塑造、教学和训练；定下奖励和惩罚的标准；招聘、选择、提升、解聘的标准；组织典礼、仪式和故事。
（1）管理者和团队注意的东西。保持管理文化强有力的方法之一包括管理者、员工和团队注意的过程和行为，即注意和评论的事件。处理事件时，有系统地把员工关于什么是重要的和期望的强烈信号传送给他们。例如，在每个月的第一天，协会的高级管理者要准备被称为是“一整天汇报”。这个汇报总结了前一个月所有重要数据，比如，用信用卡付款的违法的顾客的数量、员工离职、建造房子中的未结算的账目、新的消费者贷款的数量、失去的顾客的数量等诸如此类的事情。
（2）事件和危机的反应。当一个组织面临危机时，管理者和员工对危机的处理，揭示了关于文化的大量的东西。危机处理的方式既能强化现有的文化，也能带来新的价值观和准则，它们在某种程度上改变了文化。例如，组织面临破产时，组织可能反映为暂时解雇员工，或者不减少劳动力但降低员工的工作时间或工资率。这种选择表明对人力资源的价值观，也能强化和保持当前文化，或者表明在文化中的重大变革。
（3）角色塑造、教学和训练。组织文化的各个方面，通过管理者履行他们的角色这种方式传给员工。此外，管理者和团队可以特别地把重要的文化信息并入训练计划和日常训练中。例如，给新员工放映培训片以强调为顾客服务。管理者在他们与顾客打交道时也向顾客保证好的服务。在训练和到日常行为中强调良好的顾客关系有助于在组织中创造和保持顾客取向的文化。
（4）奖励和地位的定位。员工也通过组织的奖励系统学习到它的文化。同各种行为相连的奖励和惩罚把管理者个人和组织的优先考虑和价值观传达给员工。例如，当组织建立了绩效工资系统，根据这个系统，所有员工根据个人绩效、团队成员绩效和整个组织绩效来得到工资。与之相似，组织的地位系统保持了组织文化的某些方面。额外补贴的分配，如楼上的拐角办公室、执行官餐厅、铺上地毯、私人秘书或私人停车场等，证明了组织的哪种角色和行为是最有价值的。但是，组织可能不一致和无效地使用奖励和地位象征，会影响好的文化形成。因为在组织成员心目中，组织的奖励实践和它的文化有强烈的联系。事实上，某些权威人士认为影响组织文化的最有效的方法是奖励系统。
（5）招聘、选拔、提升和解聘。组织保持文化的基本方法之一，是通过招聘过程。此外，决定派谁到具体的工作或职位上去、谁得到提升和为什么、谁解雇或提前退休的方式从组织中去掉等等标准，强化和证明了组织的文化。这些标准被整个组织熟知，能保持或改变当前文化。
（6）仪式和典礼。组织的仪式和典礼是有计划的活动或仪式，有着重要的文化意义。某些管理层或员工的活动成为组织文化的一部分仪式。仪式和典礼保持组织文化，包括通过仪式、降职仪式、提升仪式和整合仪式。
（7）组织故事。组织文化的许多基本的信仰和价值观被表达在故事中，成了组织中民间传说的一部分。这些故事把当前的文化从老员工传到新员工，强调了文化的重要方面，有些可能持续一段时间。西南航空公司有一个独一无二的文化。
四、改变组织文化
文化可以通过改变以下六个方面来修正，它们是：员工和团队注意的东西；如何处理危机；招聘新成员的标准；组织内提升的标准；配给奖励的标准；组织仪式和典礼。
改变组织文化可能有技巧，至少两个问题值得小心：
第一，有些人对深入人心的组织文化的核心价值观是否有必要改变。他们认为，管理者强调改变无效的行为和程序的努力，比试图改变组织文化更有意义。
第二，精确评估组织文化本身是困难的。多数大的组织实际上不止有一个文化。例如，通用电器在世界范围运作的不同部分有明显不同的文化。有时这些多元文化成为亚文化。每个组织至少有三个文化：操作文化、专业文化和执行文化，来自不同的群体拥有不同的世界观。管理层面临各种亚文化时可能有以下困难：精确评估它们，影响需要的改变。
尽管存在这些问题，但相信改变组织文化是可行的，在失败的组织中，有时也是必需的。成功改变组织文化要求：
首先理解旧的文化，如果管理者和员工不理解他们从哪里开始，新的文化就不能发展。
给那些具有更好的文化思想并且愿意根据这些思想行动的员工和团队提供支持。
找到组织中最有效的亚文化，用它作为员工学习的榜样。
不要正面攻击文化，而是找到方法去帮助员工和团队更有效地工作。
把新文化的愿景作为变革的指导原则，而不是作为特效药。
认同巨大的全组织范围的文化变革要花5～10年时间。
生活在新的文化中，因为行动比言语的声音来得大。
实际上，任何广泛的组织变革计划在某种意义上讲都是试图改变组织文化。我们不能过分强调谨慎地变革组织文化有多困难。事实上，组织文化和变革阻力的不相容，对成功的组织合并已是最大的障碍之一。要使合并的公司有效，至少合并组织之一可能需要变革文化。