任何组织的个体环境，是由五种相互关联系统所构成的。这五种系统是：工作系统、人力系统、权力系统、联系系统及组织结构系统。而工作系统与人力系统为最重要的组织系统，其余的则属于连接系统，它们是相互连接组织最重要的两个主要系统。
在系统观念下，决策者把组织看做一个输入与输出模式，将资源输入组织而将产品或劳务自组织输出。这种输入与输出的系统观念，有助于资源最适宜的运用及有关团体分子获得满足。
一、工作系统
组织为达成目标要结合各系列的工作单位，来创造效用或价值。所以，组织须经由工作系统才能达成目标。管理者要适当的划分工作系统，工作系统的核心是业务工作，这种业务工作是直接和生产或分配效用有关的活动。
组织管理的主要工作，就是要保证业务工作的实施成果。管理者必须设计工作系统与结构，使组织分子明了所指派的工作，以及和其他工作的关系，有效地协调合作以达成组织目标。
组织在结构上有四种不同的形态：
（1）直线式组织，此组织有如军队的组织。工作人员依其业务进行的过程分成不同的部类等级。各单位分派专人负责管理部门之事，并对部属有直接的权威，而部属只对顶头上司负责。
（2）直线幕僚式组织，此组织是在直线式组织外附加一个顾问制度。在实际作业上虽采取直线式的方法，但另有一群专家提供意见及指导，这一群幕僚人员只做忠告，不做决策，没有命令及指挥的权力。
（3）功能式组织，为要真正提高组织的效率，而将直线组织的执行功能与幕僚机构的策划功能密切联合，此乃功能式组织。功能式组织中的主管，本身即是某一方面的专业人员，他不但可以对所有有关部门提供意见，且拥有执行的权力。例如财务部门的主管是一位会计专家，他不但实际负责自己部门的工作，同时也可以指挥销售部及生产部有关财务方面的作业。
（4）直线功能式组织，较大的组织分化为几个直线组织，组织内的各单位虽为功能式组织，但上下命令只限于此直线组织内，其他直线组织对他没有直接的指挥权。
二、人力因素系统
人是组织系统的一部分，组织必须经由人力来完成，所以组织必须引入人才，实施工作。而组织分子也借组织来满足需求，两者有密切的关系。人力系统是由个人所构成，个人在组织中寻求自我利益的满足。除非使个人目标获致某种程度的满足，否则个人将不会积极支援组织目标的达成。所以，管理者应致力于协调较佳的整合工作与人力系统，以达成组织目标。
三、联系系统
组织若没有联系或信息交流，组织中的人员就没有互动，为达成组织上的正常工作，满足与成长，都必须经由联系程序。组织是经由他人的努力而完成任务，而所有管理程序的推行，必须克服关系上的障碍才有可能将观念转变为行动的成果。联系供给了工作团体所必需的消息与增进了解，进一步的发展为激励、整合与工作满足所需的员工态度，以达成资源的适当利用，因此，联系系统必须认为是个体环境中连接系统之一。对组织正像血液循环于人体系统，组织各阶层的管理者更应负有联系的重大责任。
四、结构系统
组织结构系统是各阶层中对工作与人员的安排。传统的划分单位活动，只是以人数为基础，随意的指派相等的人数在每一个组织单位上，这种方式早已随着组织的成长的复杂性而被组织扬弃。
组织中，最普遍而实用的划分单位活动，就是依据功能，或就所做的工作而划分，这样才能够和职业上的专业化达成一致。不同的组织阶层，依据不同的基础划分单位活动，有主要的、中间的及最末阶层。
组织结构大多是指组织图解或组织图表而言。组织图表可以说是一个组织结构的设计图，它描述组织的上下人事关系、个人职权、各单位的关联等。在设计组织结构时，如何决定有效的划分组织单位，以及有效的管理幅度，有几项基本原则应遵循：
（1）同一组织结构内，尽可能依其需要程度，将有关的活动置于同一单位之内，例如收货与出货活动，通常置于同一部门，以达到经济原则。
（2）为加强组织结构中各单位之间的竞争性，可将某些单位再划分出不同单位，以达更佳的效果。例如将销售活动，划分为国外与国内单位，或按产品或地区划分，以加强其竞争性。
（3）在最低的组织阶层，大部分是承担实施特定工作的责任，所以管理者可以有比较宽大的管理幅度，亦即能够控制较多数目的部属。
（4）工作性质不同，管理幅度也有广狭之别。变化较大的工作活动，必须要较为严格的监督，相反的，固定性的经常工作，可以容许较大的管理幅度。
（5）被监督人员的素质，同样会影响管理的幅度，对于大部分从事独立工作的人员，如专业销售人员、研究人员，可以适用比较宽大的管理幅度。
（6）集权的组织型态比分权的组织型态主管理幅度为小而且严格。
除了上述的问题外，今日组织结构中的三要素也有新的趋势。
第一，权威的重要性日趋降低。传统的组织设计们，强调命令、纪律及权威的重要性。因而很多人直接把军队组织的概念拿来运用，使多数企业组织甚或学校组织都带上准军队的特色。但是近年来权威的功能显然已经减退，这是由于分权制度的产生，对决策的权力予以分散，因而上阶层的控制权减少了，下阶层的自治权随之增加。分权制度之所以产生，其原因是：组织日趋庞大，无法由少数高阶层人员总揽所有业务；工作专业化。随着时代的进步，许多工作愈来愈需要依赖具有专门知识的工作人员；民主社会，人人重视平等，也愈来愈希望被尊重及参与管理，为促进良好的人群关系，提高工作士气，分权制度便应运而生。
组织权威的减退，并非意味着组织阶层的衰微。组织是由许多不同单位和个体所组成，这些不同单位和个体必须互相协调和整合，才能达成组织的总目标，而组织的阶层制度有助于协调与整合，因此不管权威的重要性如何降低，组织的阶层制度是继续存在的。
第二，沟通的重要性日趋增高。重视权威的组织结构，对于下阶层的沟通，诸多限制，如上层对下层只有单向沟通，没有回馈或采取间接沟通方式，使下层工作人员的意见，无法直接反映上去等。最近的组织，采取开放沟通的管理方法，重视由下向上的沟通，如设置意见箱，欢迎员工投书建议。
第三，角色结构的变化。过去的组织理论，认为在正式的组织结构中一人一职一位，个人在组织里所担任的角色，是不重叠的，每一角色有每一角色独特的内容，个人只要完成自己分内的任务即可，但是现代组织强调人与人、工作与工作之间的交互关系。个人的工作与他人的许多工作是重叠的，除了担任本职的角色外，还必须扮演连接点的角色。尤其是中层的管理人员不但需要与同阶层的不同单位保持联系，同时还要负起连接上下关系的责任，将自己部属的意见转达至上层阶级，并对上层阶级的决策产生影响力。
一个组织结构的特征与其组织内部成员的态度、行为及整个组织的生产性有着密切的关系，因此管理人员应该多探讨不同的结构对行为不同的影响，而做妥善的安排。目前没有一种定型的组织结构可以称得上最理想及适合于任何组织者。所以组织结构的设计，需视工作的性质，周围的环境，员工的需求及技术的水准而定。需具有适应性及自我改革性，能随着组织内外条件的改变做适当的调整及权变的管理，例如单纯而可以预测的规则性工作或不需要高度技术的例行化工作，不妨采用传统的组织结构，由上而下明确的划分权力、工作和责任，以收到整齐划一及快速的效果。反之，较复杂未定式化的工作，则宜开放自由的沟通，采取较宽松的权威制度，给予成员较多的决策参与机会，才能激励个人的创造行为，提高组织的效率。
五、权力系统
工作系统及人力系统是组织的个体环境，而权力系统、联系系统，与组织结构系统是组织个体环境的连接系统，它们是相互连接两个主要系统（工作与人力系统）的，以发挥组织个体环境的整合力量，达成组织特定目标。
在组织系统网络中，权力是主要的凝集力量。一个有效的组织，除了要决定组织单位、提供适当工作环境及选派每单位的合格人员外，还必须结合各单位及人员发挥有效的工作，而如何达成组织上各个单位的圆满结合，就有赖于建立组织上的纵向与横向的权力关系。所谓纵向关系，即组织内上司与部属关系；横向关系，即同一组织阶层的关系。
权力是要求他人为达成预定目标所采取的行动力量，即实施决策的权力。以往管理活动中的权力，有两种重要的性质：一为组织上的资产营运权力，另为权力的接受。前者是指权力的来源是由最高的董事会授权，即授予企业资产的营运权力。组织中如无适当的授权，由总经理一直至最低管理阶层，即无从发挥组织的有效性。后者是指权力的效力必须获得部属的接受权力。以员工为中心的管理理论，是着重权力的接受，管理者之所以能发挥权力，是由于他的部属乐意接受他的权力而去实施决策。所以管理者的部属如不支持权力，他的权力就谈不上存在，这对管理者的领导权就具有重大意义，所以一位管理者的影响力是决定于他对于人群关系的知识、专业以及联系的能力。