监督包括工作指派、工作指导、工作控制和工作考核等。监督是机关的上级人员或机关，运用权威促使有正式隶属关系的下级人员或机关，以迅速、确实、经济有效的方法来完成其工作的一种手段。
这四项工作是监督工作的程序。主管人员要对部属作有效的监督，事先要将部属的工作适当的分配，使每个人员了解其所应负的职责；然后在工作执行过程中，给予适当的指导与控制，使部属工作不致脱离要求。指导是积极的，控制是消极的。最后对部属工作的结果加以衡量评估，视其绩效的优劣而给子奖惩，同时亦可根据工作考核来制定新的工作或计划。
一、工作指派
工作指派是由领导者或主管，根据工作人员的学识、技能和经验，把本组织或本单位的业务予以适当的分配，各负其责。工作指派是否合理，会影响下属的情绪、工作的效率与工作的数量与质量。主管的监督任务能否成功达成，视其工作指派是否合理而定。在工作指派前，必须按工作需要，并了解工作处理程序上的关系，及各员工的分工情形，作为指派的依据。同时也需注意各人的能力与精力的适应问题，不要太多或太少；也不可太难或太易。为能达到上述的要求，应注意以下原则：
（1）权责确定的原则。分配给每一个人的工作必须明确，同一项工作不得由两人以上负责，否则便会发生争功诿过的现象，将来考核时会遇到困扰。同时，组织的每一项工作都应有人负责办理，不能发生事无人办的现象。
（2）权责平均的原则。对部属工作的分配应力求公允平均，勿使某人的工作过量，亦勿使某人的工作过轻，这样均会造成人员心理上的不满：有人认为上级人员不重视他，也有人认为上级人员故意给他的负担太重，所以应该劳逸均衡、权责平均。
（3）单一隶属的原则。部属接受上级的监督应力求单一化，亦即一个部属不直接对两个以上的监督人员负责，也不能同时接受两个以上的直接主管的指挥。
（4）条件考虑的原则。部属的能力、经验、兴趣等均应加以考虑，因为个人具有不同的条件，其潜力发展也有不同，譬如部属资格深浅及阅历之多寡，就与工作能力的大小有很大的关系，经验丰富的人较宜担任繁巨的工作。所以如何了解部属的各种条件，实为主管人员在工作分配时应加注意的原则。此外，如部属的品德、兴趣、性向等条件亦应考虑，如强迫分配给部属以不合他兴趣的工作，部属可能不会能将工作做好。
（5）程序把握的原则。主管在工作分配时，应遵循一定的程序或步骤，其大概的程序如下：
分析业务项目。应先将本部门所掌理的工作，一一分析，项目要明确，但不必太过仔细。
划分工作部门。依照工作内容及性质相同者，尽量归并同一部门。
决定用人数目。考虑各部门需用多少人，以决定本单位所需人员的确实数目。
组织系统规划。规划组织内各部门间的相互关系，包括纵横关系；绘制系统图将每个工作部门配置固定。
选用适当人员。依照各部门需用人数，甄选适当人选，并派予职务安置工作，使能适才所用。
进行培训。监督人员对新任用人员应教导并进行培训，使员工早日熟悉所分配工作。
二、工作指导
主管人员分配工作之后，还应该对部属加以指引与督策，使其能有效的达成上级所交付的任务。以下几项是监督人员指导工作时应注意的：
1.把握指导时机
发现下属工作未达标准时应子指导。所谓工作标准，是指一般员工在工作上应该做到的量与质的统一。在一群员工之中，难免有部分员工工作的量与质无法令人满意，造成这种现象的因素固然很多，有因经验或训练不足，亦有因才不适用不能胜任者等。监督人员应寻求其中缘由，力谋补救。如经种种指导之后，仍觉无法改善，则应报请上级监督人员，将该员工转调，使他能转任合适之职位。
对担任新工作及新进人员应予指导。机关的规模与业务会与日俱增及扩大，各部门自然会增加新的工作项目。监督人员应策划新工作的作业程序，分配工作，并与其他部门取得协调等。惟对新担任工作的员工及新进人员，及时加以指导，应指引其以最便捷有效的方法进行工作。
当购置新机器设备或办公用具时应予指导。新技术新设备日新月异，因此，在新购置器材设备时，都需要有接受过训练并能纯熟操作的员工相配合。监督人员应预先注意，如非自己所能指导者，应选送相关人员接受专门训练。
对新调任职务或调整工作者应予指导。除了新进人员要加指导之外，对因组织业务需要而调配工作人员，监督者也应热心帮助其解决种种面对的新问题及困难，使其尽早适应新职务。
平时要培养能接替工作的员工。每一职位的工作虽然固定，但任职的员工都会随时发生变动，且同一单位内的员工，其劳逸不尽相同，为使员工能多种能力，为使劳逸平均，应养成员工之间彼此互换性，能彼此代理工作，替换职务，以免届时因人员的变动而致工作停滞。
2.指导者应具备的条件
对工作应有热心。监督人员本身先有热心，有热心才能激发员工认真学习的精神。
熟练指导要领。监督人员应研究指导方法，并能熟练指导，如不得要领，则员工的能力难以发挥，组织成绩亦无从表现。
应有指导计划。指导每一员工的程序应有计划，并依计划的进度指导，才能收事半功倍之效。
应列明指导重点。应分析要指导的事项，并列明重点，以免徒劳无功，起不到指导作用。
对指导应有准备。应随时整理办公处所，工作上必要的器材、用具及资料，事前安排井然有序，以便随时着手指导时的应用，以免延缓过久，减低效果。
3.重视工作指导的步骤
准备。先激发员工对学习正确工作方法的兴趣。
指示。绘制工作分析表或工作程序表，详细说明工作方法，并亲自示范正确的方法。对容易发生错误或疏漏的地方应特别提醒。而且对指导的分量应适当，不可一次指导太多，应视员工的接受能力而定，不可强求。
实施。选择适当的事例，要求员工从事实际工作，并注意其工作方法是否正确，是否已掌握要领。
观察。观察所指导的事项是否已在工作上表现出效果。应鼓励员工尽量发问，解答员工的疑问应亲切详细，并以最大的耐心为之。
总评。预定指导的事项如已完成，应即考核其接受指导后的工作成绩是否已达标准，指出其缺点，要求其改进。
4.工作指导的方式
命令。处理紧急事件，执行纪律及需要立即行动时，以命令行之。
要求。处理正常工作及对新进人员适用之。
指示或建议。在对员工的情绪上有所鼓励时，以及对具有工作经验的人员使用之。
上面三种方法要运用得当，否则会引起员工的反感。至于指导的形式，有口头和书面。采用书面方式的指导，大多是在：员工不易了解或易于忘记者；涉及详细项目或数字者；极为重要而且必须严加遵守者；涉及法律责任者。
三、工作控制
工作控制是指主管用以了解工作进行实况，视其与原订计划是否相符，并以此为依据进行调节的措施。控制的目的在于：确保工作的量与质；使工作能如期完成；使浪费减少到最小限度；确立工作是否按照原订计划进行；考察新的工作方法是否被采用。
工作控制的项目，通常有数量、品质、时间及成本等。例如，一个工作人员的生产数量是否合乎标准，品质是否完善，时间是否拖延，成本有无减低。而工作的控制方法则有品质管制、预算控制、生产控制、计划评核、平衡点分析、内部稽核、情报系统控制、作业研究、报表控制、检验控制等，这些控制方法有的用图表，有的用文字，有的用数量方法，也有的用口头报告等来达成，但都涉及到许多专业技术的运用。
四、工作考核
主管人员对员工在工作计划执行完毕之后，应就工作成果与原订计划作一比较，以此作为评判员工的优劣利弊和奖惩依据，并可作为下次工作设计的重要参考标准。所以工作考核可以发挥以下的功能：
目标控制。工作考核在于检查员工是否能够达成既定目标。
把握量质。工作成果可从数量和品质来加以考核，从考核中才能把握其量与质。
控制时间。时时检查工期，使能确保照原订计划的按时完成。
保持效率。效率包括数量、品质、成本及时间等因素，如这些因素均能符合要求，才能算是有效率。
验证新知。工作考核可以对新科技能否应用在本机关，可作一验证的了解。
发掘人才。有了考核才知道谁有才能，可作为人事上的甄选之用。
淘汰劣才。考核也可以察知工作不力的员工，这些人必须淘汰，才能维持组织的效率。
改进缺失。考核的结果可了解组织的优点、缺点，作为改进的基础。
主管人员作考核时，必须要能做到以下原则：
客观的原则。考核人员要头脑冷静，态度客观，依实际事实以为评价，不可凭个人的主观好恶、喜怒作臆度评断。在考核前，需先就所要考核的性质与内容订出考核项目及评分标准。考核项目必须要具体事实，而评分标准能以量值表示。
公开的原则。考核人员或组织不可以武断方法或秘密的方式判定成绩的优劣。因为在武断或秘密的情形下，考核的人可能会不公平或不客观。为防止这种现象产生，可将考核结果公布出来。凡是客观合理的考核，都经得起考验与批评。民主公开的考核制度不仅可防止不平与舞弊，且足以促成考核的客观与正确，并能使受考核者心服口服。
确实原则。考核必须本着实事求是的精神，根据客观标准及具体的事实，去评判成绩的优劣，不可只重形式，在公文上斟酌字句，用空泛笼统的评语。一纸官样文章的考核报告，不足以促进行政效率，工作人员的功过优劣，要拿出具体事实以为评语的资料或证据支持，只是空洞与消极的批评，并无补于实际。
公正的原则。考核人员应避免偏见与私见，要以无私与无蔽的态度面对事实，作公正的分析与评价。