决策行为有时表现为理性的优化选择，有时表现为渐进的补充和修正，有时表现为利益团体间的讨价还价，有时表现为精英人物个人或群体的选择，有时表现为竞争状态下的博弈，有时表现为制度的输出，有时表现为政治系统与社会环境的互动，有时表现为由一系列政治活动组成的过程。决策的行为与理论给领导者的管理以诸多启示。
一、欲擒故纵
欲擒故纵亦称为“阿伦森效应”。阿伦森是一位著名的心理学家。他认为，人们大都喜欢那些对自己表示赞赏的态度或行为不断增加的人或事，而反感上述态度或行为不断减少的人或事。他曾经做过这样一个试验：把被试者分成四组，通过不同的评价方式来观察被试者的心理反应。第一组被试者始终得到褒奖；第二组被试者开始被赞赏，继之被贬低；第三组被试者始终被否定；第四组被试者先被贬低，接着再逐步受到赞扬。经过多人次的试验，阿伦森发现：绝大多数人对第二组的主试者及其评价方式最为反感，而对第四组的主试者及其态度变化最具好感。由此就产生了心理学领域的“阿伦森效应”。
人们在现实生活中都曾有过“阿伦森效应”的心理感受。这是对人生的挫折感的认知偏差。从倍加褒奖到小的赞赏乃至不加赞扬，这种递减会导致一定的挫折心理，但一次小的挫折一般人都能比较平静地加以承受。然而，继之不被褒赏反被贬低，挫折感会陡然增大，递增的挫折很容易引起人的不悦及心理反感。
二、逆反心理
一些心理学家在说服性信息传递研究中发现了一种不同寻常的现象，即受信者的态度变化与说服方向完全相反，他们对说服性信息进行积极的心理反抗。这种现象后来被人们习惯地称之为逆反心理。例如，受到外界施加的压力，一个人被迫使或禁止去做某件事时，所得到的反应会有所不同：第一种是心悦诚服，自觉接受；第二种是表面照办而内心反对；第三种是不考虑外界压力，我行我素；第四种则是反其道而行之。第四种现象就是逆反心理的典型表现。受信者在接受说服性信息之前都有自己对问题的固有看法及其选择倾向，如果说服性宣传与受信者的观点相反，或者剥夺受信者信息选择的权力，就会激起他的不满情绪，产生抗拒性心理反应。
从心理学的角度来看，逆反心理同人的自卫本能有关，其作用在于使人的心理实现平衡，所以不能认为这是一种不正常的现象。但从决策角度来看，它有可能使决策者失去冷静，从而做出不理智的选择，导致一些不良后果。在决策过程中可能会出现这样一些情况：在进行方案选择时，本来可以客观地对几种备选方案进行全面仔细的权衡，可如果决策者感到来自上下左右的强大压力，要求其尽量使某个方案中选，此时他就会强烈感受到自己的被动地位，从而产生逆反心理；决策者本来对某种备选方案并不反感，甚至可能有相当好感，但由于外界的说服宣传力度过强，他就有可能改变其原有的态度；如果某种方案的选择权仅仅受到了限制而并未完全被排除，那么决策者就有可能更倾向于选择这一方案；如果某一方案的选择权已被完全剥夺，决策者就有可能更倾向于选择与该方案相类似的替代方案。
三、旁观者效应
旁观者效应是以色列心理学家格雷格·巴荣发现的一种心理效应。当你想通过电子邮件征询某种答案时，你最好逐件分发，这样会更有效；而以邮件组的形式同时发给许多人，则效果不大。巴荣曾向以色列特克尼恩技术学院的240个人发出一封电子邮件，询问该学院有没有生物系。向其中一半人是单独发的，另一半人则是以邮件组的形式发送的。结果发现，前一半人中有64%的人回了信，其中有1/3的人给出了较为详尽的回答；而后一半人中只有50%的人回了信，其中有16%的人给出了详尽的回答。巴荣认为，这是一种责任扩散现象。他将这种心理效应与许多犯罪现场的旁观者心理相联系，当有其他旁观者在场时，人们进行干预的责任感会减弱。
四、法伯试验
法国著名科学家法伯曾经做过一个有趣的“毛毛虫试验”。这种毛毛虫有一种本能的“跟随者”习性，总是盲目地跟随着前面的毛毛虫爬动。法伯把若干个毛毛虫放在一个花盆的边缘上并让它们首尾相接，围成一圈。而且在花盆的周围不到6英寸的地方撒了一些毛毛虫最爱吃的松针。毛毛虫开始一个跟着一个，绕着花盆一圈接一圈地爬动。一个小时过去了，一天24小时过去了，毛毛虫一直没有停下来。它们一如既往、坚忍不拔，围着花盆团团转，一连爬了7天7夜，终因饥饿而精疲力竭地死去。法伯在他的试验笔记中写下了这样一句耐人寻味的话：在这些毛毛虫中，其实只要有一只稍微与众不同，它们的整体就立刻能够避免死亡的命运。试验中毛毛虫的命运很可悲，它们的习性带给它们灾难性的影响。在社会生活中也会出现这样的定位效应：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。
五、“煮蛙试验”——青蛙的悲剧
19世纪末，美国康奈尔大学曾进行过一次著名的“青蛙试验”。人们将一只青蛙放在煮沸的大锅里，青蛙触电般地立即窜了出去，并安然落地。后来，人们又把它放在一个装满凉水的大锅里，任其自由游动，再用小火慢慢加热。青蛙虽然可以感觉到外界温度的变化，却因惰性而没有立即往外跳，等到后来感到热度难以忍受时，它已经没有能力跳出去了。这就是著名的“煮蛙效应”或“煮蛙理论”。这个故事告诉人们，社会环境的变化大多是渐热式的，社会问题的出现也很少是爆发式的，如果决策者没有忧患意识，缺少政策敏感，对环境的变化及其存在的风险没有“疼痛”的感觉，甚至可能还觉得挺“舒服”和“自在”，那么最后的下场就会像那只青蛙一样，直到自己被煮熟了仍不知道原因所在。