“多米诺效应”源于一项普及全球的体育运动，这项运动是由一位意大利传教士多米诺从中国传到欧洲的，它就是全世界人们都喜欢的多米诺骨牌游戏。这种游戏的规则是按点数的大小以相接的方式把骨牌连接起来，其难点在于骨牌一倒则俱倒，一不小心就会前功尽弃。后来，“多米诺”成为一种全球各界通用的术语，无论各行各业，只要出现一倒俱倒的连锁反应，人们就会想到“多米诺效应”或“多米诺现象”。
企业经营管理中的各个环节都是相通的，任何一个环节出了错都有可能波及其他环节，最终使企业毁于一旦，这就是企业中的“多米诺现象”。美国《财富》杂志500强中名列第七的安然公司，拥有近500亿美元的资产。当2001年12月3日安然公司申请破产保护时，便立即成为了美国有史以来最大的破产案。刚开始，人们根本想像不到这个大企业的迅速衰败会造成什么后果，媒体津津乐道的只有安然难逃一死的消息。然而，随后在安然公司发现的财务漏洞却引发了美国商业史上最大的一次“多米诺效应”。
2001年12月12日，宝丽来公司申请破产保护；2002年1月22日，凯马特公司申请破产保护；2002年1月28日，环球电讯公司申请破产保护。而在德国，同样弥漫着不乐观的气氛，因为在2002年4月8日、2002年5月8日、2002年6月12日，德国最大私营传媒公司基尔希集团的四大支柱先后破产。
然而，事情却还远远没有结束，安然的财务问题牵出了其独立审计师安达信。随后，经过了2002年上半年的风风雨雨，安达信终于在6月15日被休斯敦联邦法院以妨碍司法公正罪判处“死刑”。
2001年6月25日，安达信的另一个客户——世界通信，也爆出了38亿美元的财务漏洞，三天之后，施乐在其重新公布的近年收入报告中，承认虚报了14亿美元的利润。这次的事件堪称是“多米诺效应”的典型例子。危机的“多米诺效应”从来不受人们的欢迎，然而这位不速之客却总是不期而至，使企业陷入困境。如何有效地将其拒之门外呢？具备敏感的防范意识是一个重要条件。UPS公司堪称世界上最大的快递承运商与包裹递送公司。2002年9月11日纽约世贸大厦被袭击时，其总裁琼·李安纳正在皇后公园打高尔夫球。李安纳顿时想起他有27个手下在那里工作。这位在UPS供职已超过30年的公司元老级人物立刻扔下球棒，火速赶往位于哈得逊河畔43号大街的公司所在地。一赶到那里，他立即命令手下立刻给所有司机的电脑化界面发送无线信息，通知他们立刻集结。
三个小时之后他终于稍稍松了一口气，UPS在这场灾难中总共只损失了四辆被倒塌建筑物压坏的卡车。随后，他将所有员工都召集到43号大街。由于空中运输已经被中断，地面上许多街道也已被关闭或无法通行，4000名员工在成千上万的包裹中挑选出医疗类供应品。然后将其中的二百多份送到各家医院、医生和药房那里。
由于UPS对航空投递的依赖较少，它比竞争对手联邦快递要幸运得多。仅仅一天之内公司就恢复了正常运转，包裹又开始投递到家庭和公司手中。
UPS采取了明智的危机处理措施并为此付出了艰辛的努力，这个全球最大的私营投递商在关键时刻所作的一系列重要调整，保证了它的投送队伍正常运转。UPS每年收入高达270亿美元，它每天运送的货物价值相当于国内生产总值的7%。UPS出色的应变能力既源自于若干年前创建了危机“警报器”，形成了成熟的危机应对制度，也得益于领导面临危机作出的迅速反应。
这场危机彻底检验了UPS的应变能力。航空部总经理罗伯特·乐吉特透露，尽管该公司的大多数航空投递业务都在夜间开展，但是当关闭所有机场的时候，UPS的620架飞机中仍有56架正在飞行之中。开往原停泊地点的飞机，必须转到北美的范库弗峰着陆，这样飞机上的包裹就得改变为地面的卡车运送。为避免地面运输队伍因为额外的任务而不堪重负，UPS启动了应急机制，他们的飞机重新起飞，优选送达那些能在三天内到达目的地的包裹。其包裹运送并没有被延误，UPS因此获得了客户的信任。UPS对紧急事件的处理，之所以如此从容不迫，不仅是因为企业领导的反应迅速，最重要的是它有一套成熟的危机应对制度，树立了防范意识，并在危机发生时及时作出了应对反应，对原有的运营计划做出了调整，确保了公司能在非常时期的正常运转，防止了危机“多米诺效应”的发生。
树立敏感的防范意识，可以有效防止危机的发生，这是从根源上控制危机扩大的办法。
预防危机必须建立高度灵敏、准确的信息监测系统，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，把隐患消灭在萌芽状态。
不要漠视公共关系的重要性。任何企业都不可能永远不遇到危机。在对全球500强企业的调查中，发现企业被危机困扰时间平均为8周半，一些来自企业外部、内部的大大小小的突发事件，诸如某企业高层突然离职、诉讼或媒体的一篇负面报道等都会给企业带来危机，面对一次不大的危机，有的企业却像多米诺骨牌一样垮掉了，而有些企业反而更加壮大了。这就在于企业领导者是否具备危机意识和一套科学的危机管理机制。因为对个人或组织来说，“防微杜渐”能让人们及时堵塞漏洞，防止危机的发生。但大部分时候，人们想做到“防微杜渐”并不是一件容易的事。由于变化是渐进的，它有如从很缓的斜坡走下来，人们很难察觉其递降的痕迹。
然而正是由于这种不知不觉的变化，才让一些警觉性不高的人很难预防。这种过程慢得不易使自己感知，也不易使别人察觉。但越是这样越可怕，因为它往往被一些不起眼的事物所掩盖。
虽然人们总是希望在危机之前做到“防微杜渐”，但要想完全消除一切隐患却是不太现实的事情，我们可以在隐患刚开始出现的时候做到“亡羊补牢”。
在企业的快速发展过程中，不可避免地存在很多漏洞和隐患，而这些漏洞和隐患能否及时得到解决将关系到企业的生死存亡。
知而思之：
在企业快速发展过程中，不可避免地存在很多漏洞和隐患，领导者必须在内部隐患刚冒头时，就加以制止，而不是任其发展。