巴殊尔法则是由英国河湾食品公司前总裁巴殊尔提出的，其主要观点是：绝不要贪图眼前的利益，而败坏了长期的信誉。它要求企业应追求社会的整体效益，以社会成员的长远利益为出发点和归宿，而不是个人或小集团的眼前利益。1989年3月24日，美国埃克森公司（美国前500家公司中排名第三）的一艘巨型油轮在阿拉斯加州美加交界的威廉王子湾附近触礁，原油大量泄出达800多万加仑，在海面上形成一条宽约l公里、长达8公里的漂油带。该地原本是一个风景如画的地方，盛产鱼类，海豚海豹成群。然而事故发生后，礁石上沾满一层黑糊糊的油污，鱼类大量死亡，附近海域的水产业受到很大损失，生态环境遭受了巨大的破坏。
然而如此重大的事故发生之后，埃克森公司却没有想到事故可能造成的恶劣影响，而是对此事无动于衷，既不彻底调查事故原因，也不及时采取有效措施清理泄漏的原油，更不向美加当地政府道歉，致使事态进一步恶化，污染区愈来愈大。到了3月28日，原油泄漏量已达1000万加仑，造成美国历史上最大的一起原油泄漏事故。
埃克森公司的态度惹恼了美加当地政府、环保组织以及新闻界，他们一致对埃克森公司这种置公众利益于不顾的恶劣态度感到十分气愤，群起而攻之，发起了一场“反埃克森运动”，甚至惊动了总统，总统于3月28日派出了运输部长、环保局局长等高级官员组成特别工作组，前往阿拉斯加进行调查。
调查结果表明：造成这起恶性事故的原因是船长玩忽职守，擅离岗位。当时，船长饮酒过量，擅离驾驶舱，而油轮由一个未经海岸警卫队认可的三副驾驶。消息传出后，舆论为之哗然，埃克森公司一下子陷入了被动境地。后来埃克森公司仅为雇人清理海滩油污一项就付出几百万美元，加上赔偿、罚款，总损失达几亿美元。另外，公司形象也严重受损，西欧和美国的一些老客户纷纷抵制埃克森公司的产品，使埃克森公司狼狈不堪。在人们心目中，埃克森公司成了个“破坏环境，傲慢无礼”的公司。埃克森事件引起美国公关界的重视，他们一面分析“埃克森”的原油泄漏事件处理失当的原因，一面提醒企业管理者要从中吸取教训。
英国公关学者卢卡斯泽威基教授对这一事件进行了系统分析，指出埃克森公司犯了以下错误：
（1）反应迟钝；
（2）企业逃脱自己的责任；
（3）自以为控制了事态发展；
（4）对地方当局傲慢无礼；
（5）事先毫无准备，既无计划，也无行动；
（6）不接受任何解决意见；
（7）存在侥幸心理。
这些分析无疑是极为正确的，但是更为主要的原因是埃克森公司没有长远意识，只关心自己眼前的利益。石油泄露，这是极为严重的环境问题，它直接关系到无数海洋生物和沿海居民的生存，但他们却漠然置之，最后付出沉重的代价，正是自得其咎。
可见，领导者作为企业的领头羊，不能只看眼前，而要看长远。领导者除了要在事故发生时看到可能带来的巨大影响，还要能看清前面的道路该怎么走，然后带领下属向着胜利的方向前进。杨元庆还在联想集团担任微机事业部负责人的时候，就已经表现出了不同于常人的战略眼光。当时的市场情况非常不好，国产微机大都溃不成军，然而在巨大的压力下，杨元庆没有丝毫慌乱，而是以一个指挥家应有的从容镇定，在“茫茫的黑暗中寻找微光”。
杨元庆对整个家用电脑市场进行详细分析之后，看出电脑市场正在向家庭渗透，越来越多的人希望能够把电脑搬回家，但当时中国老百姓的收入水平不高，而一些高档电脑的价格却出奇的昂贵。于是，杨元庆立志要做物美价廉的电脑，他将联想电脑定位为经济型电脑，以适应中国百姓的购买能力。为了尽可能地降低电脑成本，以达到廉价的目的，杨元庆不惜改变元件的供应链。他对供应商说：“如果你给我的货不能又快又好又便宜，我就找别人。”后来他果然把价格昂贵的供应元件退回去不少，然后，杨元庆和技术人员想方设法降低成本，他让技术主将刘军再接再厉地缩减成本，刘军说所有的油水都挤得差不多了。杨元庆回答：“不！还有！还有机箱！还有包装箱！还有包装箱里那些泡沫塑料！”最后出来的新机箱造价只有进口机箱的1/8.就这样，在这场不见硝烟的战争中，联想成为最后的赢家。一些领导者之所以能成功，是因为他们拥有长远的眼光。在领着下属做的同时，还能注意往前看。杨元庆就是凭借其出色的长远眼光才一举成为联想的功臣，更为后来掌管联想的帅印奠定了坚实的基础。
知而思之：
眼光决定成败，领导者的“看”永远比“做”要重要。领导者在看到眼前的同时，更应该看到事物未来的发展方向，即长远的发展趋势。