路径依赖指的是一种制度一旦形成，不管是否有效，都会在一定的时期内持续存在并影响其后的制度选择，就好像进入一种特定的“路径”，制度变迁只能按照这种路径走下去。路径依赖使小事件和环境可以决定某种发展的结果，而且一旦某些小事件和环境的结果占据主流，就会导致这种发展进入特定的路径。广义的路径依赖说明历史上某一时间已经发生的事件将影响其后发生的一系列事件；狭义的路径依赖则意味着一旦一个国家或地区沿一种轨迹开始发展，那么要改变发展道路需付出高额的成本。尽管存在着其他的道路选择，但已建立的制度会阻碍对初始选择的改变。
路径依赖类似于物理学中的“惯性”，事物一旦选择进入某一路径，就可能对这种路径产生依赖。某一路径的既定方向会在以后的发展中得到自我强化。人们过去做出的选择决定了他们现在及未来可能的选择。好的路径会起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应而进入良性循环；不好的路径会起到负反馈的作用，就如厄运循环，可能会被锁定在某种低层次的状态之下。
不管是良性循环还是厄运循环，路径依赖背后隐藏的是人们对利益的考虑。对企业来说，一种制度形成以后，就会形成某种既得利益集团，并对现存路径有强烈的要求，力求巩固现有制度，阻碍选择新的路径，哪怕新的体制更有效率。惠普前任CEO卡莉是再造惠普的功臣。在重塑惠普公司的过程中，卡莉遇到了最艰苦的挑战。中层管理人员和普通员工对惠普当时的现状产生了路径依赖，对于卡莉大规模的改革，并不支持。对待卡莉制定的计划，他们不断弱化设定的目标，调整定下的时间表，举出一些例外情况——等到最后，甚至基本上抽掉了卡莉想实现的主要内容。而董事会也不断发难，一切都让卡莉举步维艰。
不过，卡莉最终获得了董事会的支持，说服了董事会成员彻底与过去决裂，她明确指出为股东创造价值是公司的战略目标，为此必须为惠普公司重新定位，她要把惠普塑造成一个世界级的领导企业。之后她对惠普进行了成功的战略改造。改变“路径依赖”是一件很难的事，不过，变迁的路径，往往能决定未来的方向。日本的东芝公司1952年前后曾一度积压了大量的电扇卖不出去，七万名职工为了打开销路，费尽心机地想尽了办法，依然进展不大。
有一天，一个小职员向当时的董事长石坂提出了改变电扇颜色的建议。在当时，全世界的电扇都是黑色的，东芝公司生产的电扇自然也不例外。这个小职员建议把黑色改为浅色，这一建议引起了石坂董事长的重视。
经过研究，公司采纳了这个建议。第二年夏天，东芝公司推出了一批浅蓝色电扇，大受顾客欢迎，市场上还掀起了一阵抢购热潮，几个月之内就卖出几十万台，从此以后，在日本以及在全世界，电扇就不再是黑色的了。
只是改变了一下颜色，大量积压滞销的电扇在短短几个月之内，就销售了几十万台，谁也没想到这一设想的效益竟如此巨大。而这一设想的提出，既不需要有渊博的科技知识，也不需要有丰富的商业经验，为什么东芝公司的其他几万名职工就没人想到、没人提出来？为什么日本以及其他国家成千上万的电器公司都没人想到、没人提出来？这显然是受到路径依赖的影响。
电扇自问世以来都以黑色示人，大家彼此仿效，代代相袭，渐渐地形成一种惯例、一种传统，似乎电扇只能是黑色的，不是黑色的就不成其为电扇。这样的惯例、常规、传统，反映在人们头脑中，便形成一种心理定势。时间越长，这种定势对人们的创新思维束缚力就越强，要摆脱它的束缚也就越困难，越需要做出更大的努力。东芝公司这位小职员提出的建议，从思考方法的角度来看，其可贵之处就在于它突破了“电扇只能漆成黑色”这一思维定势的束缚。现代社会，企业只有不断创新才能立于世界之林，而打破传统形成的思维定势和路径依赖，又是创新必须走的路。因此，企业不应被思维定势所束缚，要敢于摆脱惯性，寻找新的路径。
知而思之：
很多企业在长期一贯的经营文化中形成了牢固的思维定势，这种路径依赖造成的惯性模式，在一定程度上影响了企业与时俱进、积极创新的行为。因此，企业必须打破一切不适应市场经济的旧有行为路径，突破传统思维的束缚，进行创新思考，才能使自身保持旺盛的生机和活力。