本书将绩效结果应用归纳为四种主要形式，分别是利益分配、工作配置、绩效改进和员工培训。这四种主要形式只是在企业里的应用程度相对较高，而非绩效结果应用的全部形式。
结果应用之一 利益分配
以绩效为导向的利益分配，是把对员工的绩效评价结果和其所获得的经济报酬紧密联系在一起，其核心在于以员工个人的绩效评价结果为依据，来确定其收入，这是企业在运用绩效评价结果时广泛采取的手段。广义的利益分配有很多类型，在此重点分析绩效工资、绩效加薪、奖金三种最为常见的形式。
绩效工资
通常情况下，公司薪酬结构包括基本工资、岗位工资、绩效工资、年终奖、奖金和福利津贴等，绩效考核结果影响最直接的是绩效工资。通常情况下，绩效工资来源于当期的考核结果。这些工资具体怎么核算，相信每个公司都会有自己的逻辑，只不过有些公司风格比较激进，有些公司风格比较保守，在计算绩效工资时会采取不同的策略，常见的绩效工资核算的方式主要有两种，一种是线性计算法，一种是强制分布法，其他应用大部分是在这两种模式的基础上，通过演变形成的。
线性计算法
线性计算是指员工的绩效考核得分是多少，对应的绩效工资比例就是多少。这种方式最好理解，下面来看一个典型的线性计算法。
[案例十九]
A公司的线性计算法
A公司把员工分为销售岗和非销售两类进行考核。销售岗位人员的绩效工资由销售业绩决定，销售业绩打了多少分，对应的绩效工资比例就是多少，当销售业绩超过200%时，有最高的封顶值。
从形式上看，这种打分方式有可能会在一定程度上限制了销售人员超额完成任务的动力，但这只是销售人员的绩效工资，除了绩效工资以外，销售人员的薪酬收入还有一部分很重要的来源，即销售提成，如果把销售提成作为销售人员的主要收入来源，那么这种考核方式就不会限制员工超额完成任务，反而是一种很好地控制成本的方式。非销售岗位人员的绩效工资由主管领导的业绩打分决定，业绩得分落在哪个绩效得分的区间里，对应的绩效工资比例就是多少，以上是只是对员工绩效工资系数的计算，如果有组织绩效成绩怎么办么？解决方法很简单，就是把组织绩效也按得分换算成相应的系数，与员工系数相乘，结果，就是员工最终的绩效工资系数。
[案例分析]
线性计算方法的优点在于简单、直观，无论是考核人还是被考核人，只要看到表格，就会很清楚地知道，打多少分能拿到多少绩效工资。这种计算方法适用于绝大多数企业。
在采用线性计算核算绩效工资时，建议最高的绩效系数应该大于1，因为实施绩效管理的目的之一就是奖优罚劣，如果业绩最好的员工才不至于扣工资，那大家就会理所应当地觉得公司做绩效就是为了扣钱，对立情绪一旦产生，绩效管理的价值就会大打折扣，当员工内心有了芥蒂时，再好的管理方式也很难得到认可和有效实施。
强制分布法
强制分布法，是把一个公司或一个部门里的所有人分数放在一起排序，再按照强制分布的比例要求，给员工分配一个绩效系数。根据强制分布的范围和计算方法的不同，本书将强制分布法分为三类，分别是典型强制分布法、二次除权强制分布法和非典型强制分布法。
[案例二十]
B公司的典型强制分布法
B公司的强制分布，以部门为单位，当部门员工的绩效成绩出来以后，按成绩由高到低进行排序，排序后按比例将所有员工分为五档，员工被分到哪档，执行对应档绩效系数。
[案例分析]
部门内的强制分布方法的优点在于容易操作、成本可控。不足在于透明度不高，公平性欠佳，员工很可能是在懵懵懂懂中被打了个S级或D级，所以在计算员工绩效工资时，不太推荐用典型强制分布的方法。
[案例二十一]
C公司的二次除权强制分布法
C公司的强制分布，以职能相同的部门为单位，比如人力、行政、财务等支持部门为一个序列，各大销售公司为一个序列，各生产车间为一个序列。把相同序列的员工放在一起排序，再用强制分布法确定每位员工的绩效系数。
第一次除权是部门内除权，把每个人的得分都除以部门内所有员工的平均数，这样部门内所有员工打分的平均数都是100分，可以消除不同领导在打分时尺度不一样的问题。A部门原来的平均分是96分，总体来说比较高，B部门原来的平均分才89，总体比较低，但是经过第一次除权之后，B部门里原来打92分的员工B2和A部门里原来打100分的A5，分数都变成了104分，是每个部门里得分最高的员工，这时候，他们所在的部门成绩，将最终决定两位员工在大序列中的排名，第二次除权是公司内各序列部门的除权，把公司所有部门分成几个序列，每个序列内的部门得分加权算平均分。
[案例分析]
以相同职能部门为序列的二次除权强制分布法，相对于典型强制分布法来讲，是比较公平的，它解决了部门内部人员较少无法强制分布的问题，也解决了相同序列间员工在计算绩效系数时不公平的问题。不足在于由于工作的难易程度不同，不同各序列员工间在计算部门绩效系数时，容易出现不公平的现象。
[案例二十二]
D公司的非典型强制分布法
D公司各部门之间的差距比较大，很难放在一个序列里进行排序，而且要求部门的绩效成绩决定员工的绩效成绩，此时适合采取非典型强制分布法。
[案例分析]
非典型性强制分布方法的优点在于不需要把部门强制归到某个序列里，又同时满足了部门成绩影响员工绩效的要求。不足在于核算月度和季度绩效工资时过于复杂，需要较高的管理成本。
绩效加薪
绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工所获得的评价等级联系在一起的绩效结果应用方式。员工能否得到加薪以及加薪的比例高低通常取决于两个因素：第一个因素是他在绩效评价中所获得的评价等级，比如案例二十中B公司的某部门，员工的评价结果分为S、A、B、C、D五个等级，今年相应的加薪比例为10%、8%、5%、0%、-5%，第二个因素是员工的实际工资与市场工资的比率，在实际操作中，由于很难得到真实的市场工资数据，大部分企业习惯以员工现有的基本工资作为加薪的基数。
企业在实施绩效加薪时，要关注一个重要问题，即绩效评价等级的分布。在许多企业里，由于绩效指标设置不科学，或者评价结果有误差，常常使公司80%左右的员工在年终获得较高的评价等级，从而引发企业薪酬成本增长过快的问题。为了避免这种情况，建议企业采取两种加薪原则，一是公司员工总数增长幅度不超过公司收入增长幅度；二是公司的整体薪酬增长幅度不超过利润增长幅度。
员工总数增加幅度不超过公司收入增长幅度，这个原则比较好理解。这里着重解释“公司的整体薪酬增长幅度不超过利润增长幅度”的具体操作方法。
首先，计算出企业上年度的利润增长幅度，比如上年度的利润增长幅度为20%，那么员工薪酬的整体增加标准控制在10%左右比较合适，然后，倒算S、A、B、C、D五个等级的加薪比例是多少可以达到10%的增长幅度，最后，确保全员奖金算下来以后，在年度利润增长的10%左右就可以了。对比ABCD四家企业，采取“二次除权除息”和“非典型性强制分布”的C和D更容易在总体上控制绩效加薪的比例，在一定程度上避免了企业人工成本的无原则增加。
在实际操作中，有些公司在绩效制度和薪酬制度里写明了，年度被评为SA和D的员工，第二年绩效工资的具体调整比例，也有些公司不会把调整的具体比例写得较为清楚。是否要将绩效工资的具体调整比例做详细规定，由公司所在行业的特点和实际运营情况决定。下面介绍一个绩效调薪案例。
奖金
奖金是企业依据与员工个人事先约定的评价条件，确定奖励的发放标准并支付奖金的做法。奖金的类型有很多种：提成、计件奖励、年底双薪、利润分享、特殊奖励等都可以说是奖金的发放形式。总体上可以分为两大类，一种是基于过程进行奖励，一种是裉据经营结果进行奖励。其中，提成、计件奖励更适用于销售人员和生产人员，年底双薪更适用于职能支持人员，利润分享更适用于公司的经营管理人员。
提成、计件奖励
提成和计件都是基于工作过程的奖励模式，属于单一指标的绩效激励模式，适用于工作职责比较单一的员工，如销售人员和生产人员，激励他们努力完成某一特定目标。
[案例二十三]
E公司年度利润目标是2个亿，年利润增长幅度44%，年固定人工成本支出是5000万，公司共有七个业务部门，上年度，一个部门完成利润目标的128%，一个部门完成利润目标的100%，三个部门完成在85%-100%之间，还有两个部门没有完成利润目标。
E公司绩效调薪条件
公司采取部门年度薪酬总额调整方式，以E公司年度利润增长比例的50%为标准调薪系数Y，部门调薪系数如下：
员工上调一级薪酬部门负责人确定，调整两级必须经人力资源部审核，总裁审批后方可执行，所有调薪人员必须100%完成任务，且季度绩效考核无85分以下，完不成任务的不允许调薪，完成任务的比例排序调薪。
年度绩效评价结果为C，视为工作待改进，取消公司年终奖金池、部门年终奖金池、调薪、晋级、参选公司评优奖项资格等任何激励与奖励形式（提成除外），同时签署《工作改进计划书》，经培训或调岗后，十二个月内任一考评周期考核结果仍为C，视为不能胜任工作，公司将依据《劳动合同法》相关条款与之解除劳动关系。
[案例分析]
E公司的调薪的原则是保证达成公司利润目标，当利润没有完成或刚好完成任务时，调薪就会比较谨慎，只有当利润增加超出预算较大时才可以大幅调整。同时要确保公司年度利润目标远超过年度固定人工成本支出。
裉据上一年度各部门的利润完成情况，公司决定本年度一个部门的年利润增长幅度要达到44%，四个部门达到22%。请注意“公司采取部门年度薪酬总额调整方式”这句话的意思是指，在部门人员数量不增加的情况下达成目标，每个人才可以达到以上的薪酬增长幅度，但在管理实践中，绝大多数公司都很难维持人均利润持续44%的增速，所以人员扩张成本也必须要考虑在年度薪酬总额增长的范围内。
[案例二十四]
F公司的麵管理办法
F公司是一家IT公司，公司年收入在3000万左右，每年的利润不到100万。主要有三条业务线，第一条业务线是IT产品销售，利润很薄，公司对于这块业务的要求不高，只是做大流水，利于公司宣传，有几位销售人员，主要是主动联系客户或等客户上门咨询；第二条业务线是承担各种集成项目，这条业务线是公司目前的主要利润来源，老板自己谈单，规模做不大，只能保证1000万元左右的年销售规模，也有几个销售人员，主要是协调产品安装、调试并维护客情关系，第三条业务线是集成产品销售，是为企业长期发展新幵设的业务线，希望通过自有产品研发和销售，扩大公司规模，提高销售收入并扩大利润增长点。
根据每条业务线的特点，公司制定了有针对性的提成方式：
IT产品销售人员
IT产品销售人员的基本工资和绩效工资以个人承诺的季度销售毛利为基础，承诺的毛利越多，基本工资和绩效工资就会越多。比如张三和李四两位销售人员，张三在承诺季度销售毛利时，选择5000元，其对应的基本工资和绩效工资是2000元/月，李四则承诺了9000元的毛利，对应的基本工资和绩效工资是2400元/月。季度结束后，假设两个人完成的业绩指标都是12000元，张三每月在保底收入上，比李四少收入400元。
销售人员最关注的不是保底工资，而是销售提成。
张三和李四在某季度完成了同样的销售额12000元，由于两人承诺的毛利不同，导致李四的总体工资收入比张三高出400元/月。这种薪酬结构设计方法，一方面，通过增加基本工资和绩效工资，鼓励员工主动承诺更大的销售目标，另一方面，通过阶梯式的奖金提成，进一步刺激员工更多的完成销售目标，同时封顶指标能够有效控制其他可能发生的成本，从而确保这条利润较薄的IT业务线的盈利能力。
集成項目销售人员
设定项目毛利目标，不同等级目标之间的提成比例差距也很大，这样可以鼓励销售人员尽可能地控制项目过程发生的各项费用，同时鼓励他们兼管多个项目，这样员工可获得更加丰厚的回报，公司也可以从中获得更多的利润。
自有产品销售人员
自有产品销售人员与IT产品销售人员一样，也实行承诺式的保底工资设计，与IT产品销售不同的是，自有产品销售人员以销售收入而非毛利作为提成基数，这样一来诱惑力就更大一些。同时增加规模奖金和利润奖金，当期达到什么规模就按对应的规模奖励标准发下季度的规模奖金，年底一次性发放利润奖金。
自有产品销售人员和IT销售人员的销售提成一样，超额完成目标的部分会有更多奖励，而且提成比例要比IT销售和集成项目销售人员的提成都高。
[案例分析]
提成的设计方法是多种多样的，不同的业务定位会产生不同的提成方法，在书中很难穷举。在设计提成奖励法时，需要把握住三个重指导思想：
第一，一定要遵从公司的业务特点和战略导向。
第二，一定要体现正向激励性，只要公司有利润，就让销售人员有收入。
第三，在设计提成方案之初，一定要对销售成本做非常清晰核算，不能为了扩大规模而忽略成本核算，销售人员有收入的前提是企业有收益。案例中的计提系数看上去只是简单数字，其实是咨询团队综合考虑销售费用、管理成本、固定成本等因素，经过严格测算得出的科学数据。
计件奖励和提成奖励的本质一样，只是提成奖励适用于销售人员而计件奖励适用于生产人员。提成奖励要控制销售定额和规模效益，主要是全正向的激励策略；而计件奖励则要控制质量和时间效率，一般来讲，在质量上采取倒扣的管理方式，在时间效率上采取正向奖励的方式，把正向和负向激励结合起来，才能保证员工高效率高质量的工作。
年底双薪
年底双薪是指每年年终，用来奖励职能人员或后台支持人员的奖金激励方法。有些公司实行年底双薪，有些公司是实行年底三薪，通常情况下，年底发放几倍的薪水，是由公司当年利润完成情况决定的。
[案例二十五]
G公司的年底双薪制度
G公司是一家从事移动互联网业务的公司，其年底双薪制度如下：
1.年度盈利目标达成的前提下，根据个人年终绩效评价结果确定年终奖，享受任何提成和部门利润分享计划等形式奖励的员工都不再享受公司年底双薪。
2.年底双薪奖励标准：公司达成利润目标1个亿，年底所有支持部门员工加发个人1个月的月薪（月基本工资+绩效工资），实际完成利润每增加1000万，年底多发1个月月薪，以上基数为依据，结合个人绩效考核情况及工作出勤情况等参数，计算发放。
3.于奖金发放前离职的员工视为自动放弃分配资格，不再享受公司年终奖励。[案例分析]
G公司年底双薪方式是一种扩张性较强的管理方式，这种管理方式适用于业务发展过程中不确定因素较强的企业，是一种结合了利润分享思想的年底双薪的管理模式，有利于员工关注本职工作的同时，更关注公司的整体经营结果，对职能和支持人员来说是一种比较好的奖金分配方式。
利润分享
利润分享又称分红，是指每年年终时，公司按照比例提取一部分利润构成“奖金池”，然后裉据员工的业绩状况确定分配数额的收入。
[案例二十六]
H公司某事业部的利润分享机制
H公司年是一家从事电子商务的公司，为了鼓励新成立的事业部更好地完成业绩，为其制定了一套利润分享机制：
说明：
1.部门奖金池=当期部门考核净利润。
2.奖金池每半年发放一次，上半年兑现实际完成的60%，上半年任务完成80%以上才可以计发，年底整体核算后发放全年剩余部分。
3.评价周期结束后，人力资源部根据财务部出具的各项数据，核算奖金池的具体金额，把具体金额交给部门负责人，由部门负责人确定部门内部员工的具体分配方案，其中，部门总经理、副总经理的分配金额，合计比例不超过部门奖金池总额的65%，经公司领导审批后发放。
[案例分析]
H公司利润分享是对企业年终净利润的分配，属于企业内部再分配，一般适用于公司的高层激励，但也可以针对某一业务部门或公司全体员工，这是一种很好的全员性引导激励模式，会使业务部门努力增加业绩，职能部门尽量控制费用，保证公司整体利益的实现。
绩效加薪是一种刚性增加人工成本的方式，本年度的绩效加薪在一下年度将成为员工的基本工资，随着时间的延续，员工基本工资在缓慢积累的基础上大幅度提高，甚至会超出企业的盈利能力所能够支付的界限。因此，建议HR要用谨慎的态度对待绩效加薪方法，必须在能够确保企业可持续经营的基础上使用，否则会让企业背负上沉重的人力成本包袱。
奖金和绩效加薪的不同之处在于，企业支付给员工的绩效奖金不会自动累计到员工的基本工资之中，员工如果想再次获得同样的奖励，就要像以前那样努力工作，才能再次获得较高收入回报。
奖金总额的确定没有一个统一的方法，至于奖金系数则需要裉据管理需要进行设计，以保证员工能够更努力的超额完成任务。奖金也可以说是一种绩效应用方式，只是考量的指标比较单一，围绕某一指标进行设定考核方案，管理目标明确，可量化性强，大家显而易见，有利于企业某一规模指标的较好实现》
特殊奖励
由于奖金制度和企业的绩效考核周期密切相关，所以这种制度在奖励员工方面有一定的限制，缺乏灵活性。当企业需要对那些在某方面特别优秀的员工进行及时奖励时，特殊奖励可能是一种很好的选择。特殊奖励，是在员工努力程度远远超出了工作标准的要求或作出了重大贡献时，企业给予他们的一次性奖励。这种奖励可以是现金，可以是物质奖励，也可以是荣誉称号等精神奖励。与绩效和奖金不同的是，特殊奖励具有很高的灵活性和及时性，可以作为常规奖励的一种补充形式，保证奖励更加及时、有效。
结果应用之二 岗位配置
岗位配置是绩效结果的应用领域之二。岗位配置的最主要的功能是把合适的人安排到合适的岗位上，以达到人尽其岗、岗适其才的目的。
与绩效考核的关系
员工绩效考核结果如何影响岗位配置呢？
员工绩效成绩由三个主要方面构成，一方面是工作业绩成绩（在员工绩效成绩构成中占主导因素），第二方面是能力素质成绩，第三方面是工作态度成绩。其中，工作业绩成绩主要受内外两个影响因素，员工内在的能力和工作态度是否符合岗位要求是内因，是最主要的，同事关系、工作本身、外部资源、顾客、领导的管理、指导和监督等外部环境是外因，可以单独考虑。通过分析得到以下结论：员工自身的能力能力和工作态度是影响员工业绩的最主要因素，也是在进行岗位配置时应当着重考虑的因素。
主要形式与注意事项
岗位配置主要包括职位晋升、工作轮换和末位淘汰三种主要形式，在运用不同的岗位配置形式时，需要有所侧重。
职位晋升
对于绩效很好的员工，企业可以通过职位晋升的方式，给他们提供更大的舞台和机会。
在做出职位晋升决策之前，如果条件允许，最好建立企业能力素质模型，引入能力素质测评。有的员工虽然绩效成绩非常高，但测评结果显示，其能力只能支持他完成现有绩效目标，还不具备更高一级职位的潜质，对于这样的员工，应当结合测评结果，谨慎考虑晋升；有的员工绩效成绩并没有比其他员工高多少，但测评结果显示，员工本身的能力和态度有较大提高潜质，业绩不高可能是由外部环境造成的，对于这样的员工，可以裉据测评结果，适当考虑职位晋升。
工作轮换
对于绩效不太理想的员工，企业可以通过工作轮换的方式，提供与现有能力素质相匹配的岗位。
在做出工作轮换决策之前，如果条件允许，最好建立企业职位发展序列，引入职业发展路径。有的员工绩效成绩已经很高了，对现职岗位已经不感兴趣，希望从事更有挑战性的岗位，对于这样的员工，可以裉据个人发展意愿，结合职业发展路径，提供符合个人意愿的岗位，有的员工虽然工作非常勤恳，但绩效成绩始终是不太理想，主要原因在于现有能力与岗位任职要求差距较大，对于这样的员工，最好结合测评结果，安排与其能力素质更为匹配的岗位。
末位淘汰
如果员工个人不努力工作、消极怠工，则可以采取末位淘汰的方式进行岗位配置。
职位晋升、工作轮换与末位淘汰相比略有不同，前两者更多的是依据员工的个体情况作出判断，而后者的政策性和普遍性更强，需要绩效文化的有力支持，这就意昧着，要确保末位淘汰的效果，说要在制定政策时重点关注以下三个问题：
一、末位淘汰的原则是什么
企业到底应该淘汰什么样的员工，是业绩不达标的员工，还是领导不喜欢的员工。
二、末位淘汰的标准如何制定
在进行末位淘汰时，是以业绩为导向，将工作标准和员工工作完成情况相对比，还是以人为导向，采用360度评价法，将人和人进行比较。
三、淘汰的比例如何确认
每年一度的末位淘汰是硬性规定，还是灵活掌握，如果是硬性规定，淘汰的比例如何制定，是否具有可操作性。
GE公司的活力曲线
GE公司的活力曲线规定：必须区别出组织中最好的20%，中间的70%和最差的10%，而这10%的员工是必须要被组织淘汰掉的。GE前CEO杰克·韦尔奇曾经对活力曲线有一段精彩的阐述：“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化，在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈，坦率和公开是这种文化的基石。我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”这种方法适用于GE，却不一定适用于其他公司，毕竟具备“坦率和公开”绩效文化的中国企业少之又少。
总而言之，在采用末位淘汰作为岗位配置的形式时，一定要慎重，政策制定和执行得切合实际，可以帮助企业留下合适的员工，否则可能适得其反，使这种方法成为了变向裁员的借口，甚至成为了某种内部利益交易。
结果应用之三 培训发展
与绩效考核的关系
员工的绩效成绩由工作业绩、能力素质和工作态度三方面组成，要想使培训与发展卓有成效，则需要结合能力素质测评，对员工的工作业绩、能力素质和工作态度进行全面评价，才能达到有的放矢、因材施教的目的。
这里要强调一点，培训有助于员工绩效的提升，但培训不是解决员工绩效问题的法宝。比如说，工作态度和职业操守是人的品质在工作中的反应，而人的品质是经过很多年的沉淀与积累形成的，如果工作态度或职业操守出了问题，是不可能通过培训来解决的。那么如何通过能力素质测评找出员工培训需求点呢？经过咨询团队多年的经验积累，下面两个步骤的工作可以帮助HR完成这项工作。
解决步驟
STEP1 员工整体绩效水平分析
将全员绩效得分按照业绩、能力、态度三类分类汇总，计算每类得分的平均分，并将这三类分数进行对比分析，通过对比，三类分数可能呈现以下关系。
STEP2 员工个体绩效成绩分析
通过整体绩效成绩分析，可以判断出绩效问题是通过培训还是人力资源其他相关模块的建设来解决，而通过员工个体绩效成绩分析，则可以针对员工个人，提出个性化的解决方案。具体方法是采用雷达图的方式，把员工个人的业绩、能力和态度分数分别与全员平均分数做比较，通过对比，三类分数可能呈现以下关系。
表格说明：只有当员工的能力素质水平普遍较低时，培训才能成为绩效提升的有效工具，至于培训的具体内容，需要结合能力素质评分中的低分值指标寻找短板。
结果应用之四荣誉称号
年度绩效考评结束以后，开始评优工作。荣誉称号往往与物质奖励相结合，但比物质奖励更得人心，代表企业对员工的认可程度。为了让荣誉称号发挥事倍功半的效果，在组织评优工作时，需要特别注意以下两方面事项。
一、注重评奖过程的公平性
在评选荣誉称号之前，需将评选的原则、流程、奖项和监督机制在全公司内公示。可由公司领导指定、部门负责人申报和全员推选多种形式，但无论何种形式都要公开、透明，评选结果也要在全公司范围内公示，并接受全员监督。
二、注重奖项设计的立意
荣誉称号是企业文化的指向标，通过荣誉称号，员工可以切身感受到公司鼓励或倡导的方向。比如说，有的公司强调业绩导向，会设销售明星，技术能手，有的公司强调吃苦耐劳、踏实肯干，会设老黄牛奖；有的公司强调团队合作，会设最佳团队奖，有的公司强调重大贡献，会设终身荣誉奖等等。总之在设计奖项之前，要根据企业文化确定奖励目的，根据奖励目的设置荣誉称号。
结果应用之五绩效改进
绩效管理体系建设是一个庞大的工程，无论设计得多完善，执行得再用心，在实施过程中，难免遇到形形色色的问题和困难，为了使绩效管理体系更加完善，可以从结果、人文、方法和管理四个维度，对绩效工作进行定期总结回顾和改进。
结果改进
绩效管理是为公司经营结果服务的，所以必须让领导者看到结果！怎么让领导者看到结果？答案很简单：定期作对比分析，寻找差距并分析差距原因，与此同时将这些信息传递给公司的决策层、各部门的负责人和相关人员，以引起大家足够的重视。根据分析结果，结合公司的发展趋势和经营计划，组织制定下一步的工作策略及具体工作计划，找出做得好的方面，继续巩固加强，也找出做得不好方面，并作出改进计划和行动方案。
总而言之，企业的经营结果对领导者来说是最重要的，也是企业实施绩效管理的主要目的所在，无论用什么方法和技术，都要始终牢记这一点，不能只是为了做绩效而做绩效。
人文改进
人是绩效管理中的核心，没有影响人的思想，就没办法使绩效管理得以真正的执行。以下是推进绩效体系改革过程中经常遇到人的问题及解决方案。
一、认为绩效考核浪费时间
在绩效管理体系执行之初，包括中层管理人员在内的大部分员工，都觉得绩效考核是在浪费时间，经常听到有人说：有提指标和考核的时间，还不如多做点业务工作。要转变员工的这种想法，最有效的方法是，将员工个人利益和绩效成绩做强制挂钩。这样一来，员工就自然不会觉得这件事是浪费时间，虽然这只是第一步，但也是最为关键的一步，要是调子定不好，以后做的所有工作都将步履维艰。
二、对各种方法不得要领
当个人利益和绩效成绩挂钩之后，员工会越来越注重绩效考核的重要性，但问题是确实不太挙握绩效管理中各环节工作的方法和技巧。比如，采用什么方法考核员工更为有效，考核指标怎么提取才更为科学，绩效结果怎样反馈才能达到目的。要解决这类问题，可以采取反复沟通、方法演示配合成熟模板的做法，制定一套符合公司各层次人员需要的模板，再配上一套完美的演示文稿，最后伴以细致入微的辅导，相信绝大多数员工都可以掌握要领。
三、执意反对绩效改革
所有工作都做到位了，还是有人找借口怎么办？最好的办法莫过于“杀鸡儆猴”，可以对在绩效体系执行过程中，违反公司要求的人员特别是中层干部，予以通报批评，也可以在每个考核周期末对本期绩效考核过程做深入总结，并将总结报告在全公司范围内公示，甚至可以对公开表示不支持绩效改革，或者拒不执行管理要求的员工进行更加严厉的惩罚措施。
方法改进
方法改进是一个系统的工程，工作难度相对较大，要求专业HR至少要精通三种甚至更多的绩效管理方法和技术，了解它们的精髓和具体操作的变通方法，能够与企业实际管理相结合。比如360度是一种考评方法，而不是考核方法，在干部提拔、后备人员管理时，这种方法可以帮助我们从多个角度去了解同一个人，但是把它作为考核方法就有些不妥。如果把360度作为考核方法，则下级需要对上级么进行考核，那么上级就得维护也下级，何谈管理呢？所以HR们最好能够熟练地掌握多种绩效管理方法，并结合企业实际情况，扬长避短、灵活应用，以达到最佳效果。
当绞尽脑汁设计了一整套的绩效管理体系后，是不是按部就班地执行就好，不需要修正了呢？当然不是。无论多好的绩效管理体系，在经过一段时间的运行后，都需要进行适当调整。为什么呢？比如在建立绩效管理体系和绩效指标体系之初，会更加注重整套体系的理论性和框架性，更加关心考核方法的全面性和科学性，这时候很有可能忽略企业的实际需求，也可能因为哪个环节设计得不到位而产生一些负面影响等等，像这样的问题不止一个，这都是正常现象，只要我们以积极正面的态度面对这些问题，总能找到更加合适的方法。有不断总结和积累才能提髙绩效体系的实用性，使其更适合企业管理的需要，成为真正有效的管理工具。
有人在一个企业里建立过一套绩效管理体系，几经修改后觉得已经很成熟了，以后无论走到哪个企业都把这套老办法原封不动地照搬过去。这种做法不但行不通，而且比较危险，因为每个企业都有自己的特点，就像前面分析过的，企业的行业特点、规模、管理基础不一样，所以绩效体系很难完全相同，即使凑巧一样，企业的生命周期、经营目标和企业文化也不尽相同。这些问题都是绩效体系设计者需要仔细考虑的问题，一味照搬照抄，很可能给企业带来灾难！
管理改进
管理改进又可以分为两个方面的改进。一方面是对绩效管理体系本身进行改进，另一方面是通过绩效管理体系运行过程中产生的问题，对企业的管理水平进行改进。
第一个方面的改进——对绩效管理体系本身进行改进
这涉及绩效体系的方方面面，比如说，绩效考核的指标是否公平，如果有问题，应该如何改进，绩效考核的周期是否合适，对于不同岗位序列的员工来说，年度、季度、月度哪种周期更为合适；绩效考核的流程是否有不顺畅的地方，什么时候发布，什么时候打分，什么时候面谈，什么时候反馈更为有效，绩效考核的结果应用是不是要采用正态分布法，如果不采取正态分布，还有什么更好的激励方式等。
第二个方面的改进——对企业的管理水平进行改进
企业的管理水平改进和企业的管理基础有很大关系。如果企业各方面的管理体系比较成熟，各种数据自然也就比较全面，指标和目标值相对容易选取，方法也自然好选择。相反，如果企业管理基础不好，各种数据不能被快速有效地汇总和分享，就给指标设定和目标值的选取增加了很多难度。这时要回到流程保障的环节上，去完善缺失的流程，同时找到那些需要补充的数据，并制定这些数据收集的依据和流程。
总之要牢记一句话，在管理提升的过程中，变化是唯一不变的。我们总会遇到这样或那样的问题，问题不可怕，只要有不断地总结和改进的精神，所有问题都会迎刃而解。