绩效管理是一种管理工具、管理体系，也是一种管理思想，绩效管理管理运行的成功与否，与工具选择有关，与体系框架的建设有关，与传播和沟通更是息息相关。
传播是从一个方向向另外多个方面的扩散，之所先说传播，是因为在绩效管理体系推行之初，是由公司老板或是专业HR，强制性地把关于绩效管理的种种理念和方法向公司各级管理者和员工贯彻出去。可以说传播对于管理中的每一介环节都起到至关重要的作用，没有有效传播，任何管理工作都很难有效地贯彻下去，企业管理如此，国家的政策制定也是如此。
传播是一项非常重要的管理手段，传播学也是管理者必修的一门课程。沟通是双向的，是大家对一件事情有统一认识之后，为了达到某个共同目的，而进行的信息和意见的交流。是绩效管理开始运行之后，为了使绩效管理更加有效实用，而进行的后续工作。公司绩效管理水平的高低，一方面取决于前期的传播力度、广度和深度，一方面也取决于持续的沟通和改善，所以，把第二节的题目定为高效的传播与沟通。
建立绩效管理体系是一个漫长的过程，需要经历绩效体系建立、绩效指标提取、正式运行和绩效反馈四个不同阶段。每个阶段需传播或沟通的侧重点也有所不同。
阶段一 体系建立时
和做每一项创造性的工作一样，在绩效体系建立之初，首先要撰写一个绩效体系建设的策划方案，方案内容主要包括实施绩效管理的目的、方法、步骤和预期结果；其次，回顾公司的战略、文化氛围以及上层架构，审视该方案是否符合公司的管理现状，最后，总结行业内知名企业的绩效管理方法及其成功经验。
一系列的工作都在井然有序地进行中，如何让它们产生效果呢？最起码要让大家知道HR在做什么，为什么要这样做，你的方案会给不同利益群体带来哪些价值，只有让大家和你产生共鸣，工作才能进行下去，否则连第一步都无法迈出！
STEP1 说服你的领导
将绩效体系建设的策划方案以最简单明了的形式汇报给分管HR的领导，并与他进行深入探讨。分管HR的领导大体有两种，一种是专业HR出身，对于整套体系较为熟悉，而且有自己的思想，会就一些原则问题和细节问题提问，这就要求我们要把领导可能提出的问题先想清楚，以免一时回答不上来，影响领导对自己专业性的质疑，还有一种领导不是专业HR出身，对于整套体系只有大体思路，和自己的一些思想，与这样的领导沟通起来，难度相对大一些。不但要做好完整的方案，还需要不断的解释和引导。这种领导可能会提出一些和绩效方案没什么关系的问题，这些问题可能在HR的专业知识之外，暂时回答不了，而领导又一直追问。遇到这种情况不要直接和领导说此问题与绩效无关，可以婉转地说：“您的这个问题确实很重要，属于指标（或其他后面涉及的工作）的事，在做指标时可以和某部门进行深入研究，应该能解决问题。”然后把这件事拖一拖，随着领导对绩效管理工作认识的逐步深入，他们会自动消化大部分问题。领导之所以成为领导，必然有过人之处，请相信他们的学习能力。
无论是哪种领导，征求意见和倾听反馈都是必要的，在这一阶段HR的主要工作是听、问和记。因为我们所掌握的公司资源和信息毕竟有限，这导致某些判断可能是错误的，要让领导在方向上给予斧正，另外只有上下级掌握的信息完全一致，对绩效管理的看法高度统一，才能确保绩效管理体系建立和推动的顺利进行。
STEP2 说服公司高管
当分管HR的领导认为，绩效体系建设的策划方案可以经得起推敲，并且具备实施的条件了，就会亲自推动这项工作，向公司领导者及决策层人员汇报绩效管理的思想和具体实施办法。通常情况下，从以下三个方面着手说服公司高管，成功的概率通常比较高。
第一是否要实施绩效管理，取决于是否会公司带来正面影响。只要正面影响力大于负面影响力，收益大于投入，大多数公司领导者都会支持这项工作。
第二绩效体系能够给公司管理带来什么帮助。绩效体系对企业最重要的价值在于支持战略落地、明确工作目标、规避管理风险和不断提升管理水平，只要表明绩效管理的作用，公司领导者接受的概率会比较高，只是考虑什么人来做，怎么做，效果会怎样，什么时间合适等。这时候把已经准备好的方案拿出来，这项工作就基本完成了。在这个阶段千万不要过于纠结某个细节，一是没有到那个阶段，还不清楚各部门的反应，有很多结果无法预期，二是领导们想的不只是这一件事，很容易和其他他认为重要的事混在一起。
第三根据对公司领导者的了解，事先设计几个问题。事先准备出回答的框架，以便在交流时使用，虽然领导者对这些问题的回答不确定性比较大，但可以通过这些问题来揣测公司领导的关注点。与此同时，将对实施绩效体系的预期效果做简要阐述。
STEP3 说服中层管理者
在赢得公司领导者及决策层的认可后，接下来开始在中层管理者中进行传播。传播可以以会议的形式进行，组织公司的所有管理层（包含公司高管、部门负责人和分公司有关领导等）参加一次动员会议，会议至少有三个主要角色。
角色一 主持人
主持人应由公司HR负责人担任，主持人讲话内容主要包括：介绍绩效管理体系建设的背景、目的、整体原则和预期效果。
角色二 公司最高领导
公司最高领导者讲话内容主要包括：强调绩效体系建设的重要性和必要性，对所有管理人员提出要求；同时，请所有与会人员表态，坚决支持公司推广绩效体系。
角色三HR
最后，专业HR一定要在会议上亮相。讲话内容主要包括：向所有与会人员详细的介绍绩效管理体系。主要内容包括：绩效管理体系是什么；为什么要建设绩效体系；建设绩效体系的具体步骤、绩效体系设计的时间表及要求。与此同时，还要对绩效指标提取的方法、技巧和要求做详细介绍。
通常情况下，只要公司领导坚决要推行的工作，中层大部分不会反对，但也可能有例外情况，比如公司领导在做决策前，会征求主要业务部门负责人的意见，这些人掌握着公司的重要资源，在中层干部中也比较有影响力。HR在会前，也要和他们单独沟通，让他们感受到绩效方案中吸取自己的建议，也让其他部门负责人看到他的意见和态度。另外，在会议前后最好征求一下其他部门的负责人的意见，做到心里有数，知道阻力可能来自何方，必要时要请部门负责人一起沟通，以保证工作的顺利开展。
阶段二 指标提取时
STEP4 辅导提取指标
在动员会议结束之后，绩效指标提取工作紧锣密鼓地开始了。在这段时间里，专业HR人员要主动找机会和各级管理者深入接触。一方面解答他们关于指标提取过程中的技术问题，一方面还要了解他们对绩效体系建设的看法。这项工作耗费时间和精力，一个部门一个部门的沟通，尽量打消管理者和员工们的各种顾虑。
这时候，有些人可能会站出来反对考核，可以采取先礼后兵的做法，先是晓之以理动之以情，说明利害关系，帮助其认识到绩效管理的真正价值，如果还有人反对，只能用公司最高领导的决心和其他管理人员的表态来告诉员工——绩效管理势在必行。
STEP5 绩效指标的确认
各部门将提取好的指标提交到人力资源部，这时候专业HR需要对所有指标进行审核，并与相关人员就绩效指标进行确认。
本书在第三章第六节分解员工级绩效指标时提到过，员工的绩效指标来源于四大部分的内容，一是组织绩效的分解，二是岗位职责，三是主要工作计划，四是能力态度指标。其中，组织绩效分解部分的指标是根据岗位分工落下来的，需要HR花费较大经历去审核，以保证实现公司整体目标，而岗位职责和主要工作计划这些指标提取的方法，只要教会部门领导就可以了，不需要HR花费太多精力审核和确认。
为了使工作开展得更加顺利，HR在确认指标时，最好从公司高管开始，然后到部门经理，最后到基层员工。我们不能把这次交流当成单纯的指标沟通与确认，还要当成是一次一对一的绩效理念宣传贯彻，把领导的想法一并灌输给员工，这样可以让最基层的员工，以最直接的形式理解绩效考核的理念、价值和方法。
阶段三 体系运行时
STEP6 方案宣传贯彻
在整个体系、指标和制度都建立完成后，还要召开一次会议，在公司范围内，对绩效方案进行宣传贯彻，将公司确定的绩效管理方案、理念、价值和方法等向全体员工进行详细介绍。
建议这种宣传在全公司范围内至少做一次，由骨干以上员工参加，如果条件允许，可以在全公司范围内多做几次，直到覆盖公司所有员工。全面宣传结束以后，建议让部门内部及下级公司自行开展宣传贯彻，如果需要，HR可以亲自到相关单位，对各级员工进行面对面的方案讲解与政策解答，这样能够保证方案传达得更加系统、彻底，不至于让基层员工对方案的理解支离破碎，曲解原意。
培训结束之后，绩效管理体系的斌运行阶段就正式开始了。
STEP7 绩效例会
比较理想的形式是绩效例会和经营例会一起召开。每个公司可以根据自身情况，选择例会召开的周期，月度或季度都可以。例会的主要内容包括三个方面：一是汇报当期工作，找到不足，如何进行调整；二是制定下期工作计划和绩效指标；三是总结本阶段工作中，公司绩效管理取得的成绩。
比起第三方面来的内容来，很多公司更注重前两个方面的内容，这种做法有失偏颇。HR需要在绩效体系设计完成后，时刻提醒大家：绩效管理工作正在轰轰烈烈地进行着！这才是推动绩效体系持续运行的最佳动力！
以上七个步骤是初步建设绩效体系过程中的必经之路，只有把这些工作做到位，才能保证绩效体系和指标体系框架的方向不会发生改变。
STEP8 绩效结果沟通
在绩效体系和指标体系建设起来之后，要开始绩效考核工作了。绩效考核是对考核周期的总结和评价。员工们对绩效考核关注的核心在于，绩效考核的成绩能不能反映自己真实的绩效水平。
要保证这一点，可以运用以下三个技巧。
第一，在绩效考核评分表中，写明“考核人”郑重承诺：我确认我已了解集团的绩效考核方式及评价标准，我将严格按照集团考核政策和业绩标准，公平公正地评价被考核人的业绩表现，以支持集团创建一个安全、信任、亲和、自由的工作环境，并且要求考核人签字。这样一来，考核人至少在意识上，会比较重视，在和下属谈指标时不会很随意。
第二，直接上级在和员工进行绩效结果沟通后，让员工在绩效成绩确认处签字确认，员工如果对绩效成绩不认同，有权不签字，并与部门负责人进行沟通。如果直接上级坚持不修改，员工有权进入公司的绩效申诉流程。专业HR在处理绩效申诉时，要以公司的整体目标为前提进行调查，不要纠结于某一指标，因为指标本身可能就不正确。通过调查，对理解有偏颇的一方要细心沟通，保证大家目标一致。
不要单纯地将绩效申诉看做是负面的管理现象，它同样也有积极的意义：首先，说明员工能够认真地对待这项工作，其次，给HR一个发现和纠正某些人工作中出错的机会，再次，为我们积累了丰富的案例，避免其他员工再犯类似错误，同时，处理绩效投诉也是一种有效推进绩效工作的手段。
第三，在绩效考核前夕，HR最好专门发布一些针对绩效考核注意事项的提醍，或者请专业培训师为所有考核人进行关于绩效考核技巧的培训。下面《绩效考核中的八大误区》可供大家参考。
绩效考核中的八大误区
误区1——像我
在招聘中可能见过，有的经理读着这个人的简历突然眼睛一亮。为什么呢？发现跟我是一个学校毕业的，跟我有相关的地方，或者好像跟我父母是一个单位的。其实跟你没有什么关系，只是你脑子里在想：像我。
在绩效考核中，给员工打分时，那些不像你的人就比较不幸，可能让你用比较客观的方法去考评了。而这个像你的人，你就会偏向于他，给他打很高的分数。这是考评中一个很大的误区。怎样避免呢？要在考核时越像你的人，你越要加以注意，用关键事件法记录。记录这个员工真实的情况，好在哪儿，不好在哪儿。像你的人，你越要刻意地关注一下，不要增加太多的主观印象分。
误区2——晕轮效应
什么叫晕轮效应？举一个面试中经常遇见的例子：一个女孩应聘总经理秘书，她穿了一身特别得体的套装，化着淡妆，微笑也适度，握手也那么合适。这个光环，把她背后那些事实都给掩盖了，比如说英语不好，计算机技巧也不够熟练。这一系列的事实都掩盖在这个光晕后面，就叫晕轮效应。绩效考评中，如果一个员工在考评期内有一些非常显著的缺点，比如说，一个月迟到了三回，结果都让老板发现了，这个缺点形成了一个光晕，把员工经常加班加点工作，开发了许多新客户，还有很多的创新等，都会被连续迟到这个晕环给罩住，经理的打分就偏低了。
怎么避免晕轮效应呢？在绩效考评时，拿出员工的工作曰志和关键事件，用事实来说话，哪件事儿做得好，哪件事儿做得不好，而不能让某种比较独特的光亮来湮灭他所做的事情。
误区3——政治压力
什么叫政治压力呢？一个部门里，有上司或客户介绍过来的亲戚，作为部门领导，既要维护关系，又要考虑其他员工的工作积极性，这时要想办法用其他正式或非正式的途径，告诉其他员工，每个公司这种政治压力是不可避免的，不要抱怨，不用把它当成特别忍不下去的事情，而用一颗平常心看待这个人就可以了。
顾客户的亲戚在公司里工作。这些情况，每个公司都不可避免，给公司造成一种压力这就叫政治压力。
作为部门经理，不得不对这些所谓的关系员工进行考核，迫于政治需要，不能利用常规的考核方法。只能采用目标管理法，让这些员工自己设定目标，比如说，每个月要完成什么任务，不同别人比，也不给他排名，只要达到了他自己制定的目标，就算达标得3分，超过了自己的目标就得4分、5分，根据公司规定为其发放绩效工资或奖金。
误区4——宽厚性误差与严厉性误差
在考评的过程中，有一个部门，这个经理的下属都得了4分，有一个部门经理的下属却都得2分。都得4分的经理陷入了宽厚性误差。都得2分的经理陷入了严厉性误差。强制分布法可以帮助我们避免宽厚性与严厉性误差。据心理学家分析，在一个正常的部门里，员工的绩效是按一个正态的曲线分布，真正优秀的人，也就占5%到10%。这里会有一大半的员工只是表现平平，约5%到10%的人不达标。部门员工的工作业绩全部可被评为优秀可能性很低。即使部门内所有员工的工作业绩真得非常优秀的话，也请部门经理用正态曲线找出那个最优秀的和最不优秀的，这就避免了宽厚性的误差。
误区5——相比错误
这种情况太容易出现了。比方说，这部门里有十个人，恰巧有一个很突出的人物。他的工作能力特别突出、工作态度特别端正，其他员工在他面前都黯然失色。部门经理考评分数时会自然而然地，将所有人都比他，这么一个标杆立在这儿，所有人的分数都下降了，因为其他人都比不上他那么光彩。这个就是典型的相比错误。是因为你这个部门有个太好的标杆，而影响了所有其他人的成绩。有可能在你部门里考评分很低的员工，在别的部门里是最好的。不要因为部门里有个最好、最光彩的人，而扼杀了其他所有人的成绩。
怎么避免这个误区？用目标管理的方法，通过是否达到自己这一年的目标，来考核是好还是差。总而言之，尽量不要采用人跟人比的绩效考评方法，而要尽量采用人跟目标比。
误区6——近期行为偏见
在离考评期越近的时候，部门经理对员工的工作表现记得越清楚。正常人也是这样，离我们最近的事儿我们记得最清楚，这种误区叫“近期行为偏见”。
如果是个特别老练的员工，离考评期越近的时候，他在经理面前出现的频率越多。在走廊上看到他，在食堂里看到他，而且还经常推门去汇报工作！这时候当经理要警惕一些，这个员工有可能是在表现自己，因为他知道，离考评期越近，他近期的表现经理记得越清楚。
采用关键事件法，就能极有效地避免近期行为偏见误区。将员工在考评期中，每个月或每周的成就和不足全记下来了，从头到尾的种种优劣全都记在部门经理心中，近期行为误区就不存在了。这时候，需要人力资源部的人提醒部门经理，做好工作日志，以避免近期行为偏见。
误区7——从众心理
心理学家曾经做过一个实验，在黑板上画了A、B、X三条线，其中X线跟B线是一样长的，请了一百个组做测试，每组十个人，其中有九个人在测试前被告知，一定要说A线和X线一样长。一共测试了100个人，其中有38%的人屈从于群众压力而选择错误答案，这就是从众心理。
在考评时，部门经理觉得自己部门里有一位员工业绩特别好，但是他的人际关系不好，其他部门的人都说这人不行。经理明明知道他超过了部门里所有的人，但是仍旧不敢给他高分。这样一来一个稍微人缘不好、但很优秀的员工就被经理的从众心理给扼杀了。一旦员工认为部门经理待人不公司，其离职率比任何时候都高。所以，HF一定要提醒所有的考核人务必警惕这个误区。
误区8——个人偏见定势
我们每一个人心里经常有一些概念，比如女士比男士更合适做人力资源工作，男士数学能力天生比女士强等。这些想法，恰恰是一个误区，它叫定势，换一种说法又叫刻板的印象。
在考评时，有的部门经理会觉得，工作三年的老员工就是比工作一年的强，研究生的能力就是比本科生强。其实不然，一定有比傅士能力强的高中生，也有比老员工更有干劲的职场新人。
怎么消除定势影响呢？我们脑子里或多或少都有一些认定的想法，不容易改变，唯一的办法是把它减到最小的程度。快到考评期时，HR要提醒部门经理门，定期自己思维中的定式，把它们一二三地列出来，尽量想办法避免这些思维定势。
阶段四 绩效反馈时
绩效考核成绩和对员工的总体评价都完成了，接下来的工作是将结果反馈给员工。绩效反馈是绩效体系执行过程中，最为关键的部分。因为绩效管理最重要的功能之一就是传递战略目标，没有沟通就没有传递，没有结果反馈就没有进步。
专业HR们都面临着同样一个问题，即大多数考核者都不太喜欢绩效反馈环节，有的人随便找员工谈一谈，有人直接找员工签个字就算谈完了。如果公司的绩效反馈一直是这种做法，无论多完善的绩效体系都无法真正发挥作用。
为了确保考核者与被考核者的绩效反馈是高效而专业的，HR们有责任将绩效面谈的技巧在全公司范围内进行广泛而有效的传播。
[案例十七]
“人物”刘总，某制造型企业人力资源总监
王林，某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效培训工作刘总：“喂，王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。”
王林：“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和A事业部孙总沟通呢。”
刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？”
王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就妤。”刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下吧。”
王林：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？”
刘总：“是吗？我怎么没记得，我找找看。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！”
王林：“我也没做准备，我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开始讲），2009年12月在公司领导的支持和带助下，我本上完成了预定的KPI指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改掉缺点，争取不断改善。（做无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。”
刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去A事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？”
王林：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。”
刘总：“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为分管这项工作的部长助理，有责任督促绩效薪酬专员把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？”王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也摧过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。”
刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做妤记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在KPI的这一项就得给你扣分！”
王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！”
刘总：“王林啊，工作上有失误不要推版嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划……”
王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？”
刘总：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈得差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！”
王林：“随你便吧！”（摔门走了出去）
[案例分析]
很多企业在做绩效面谈的时候都或多或少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善绩效，可面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。问题到底哪里出了？通用分祈，我们可以得出这样的结论：
1.准备工作没有做好
王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断，事情比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完成任务，坚持要马上进行面谈，这是没有计划的表现，双方都准备不充分，为面谈埋下了隐患的种子。
2.没有说明面谈的目的
刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，给员工心理增加了负担。
3.面谈者技能不足
在整个绩效面谈的过程中，刘总对王林表现的好的方面都是一带而过，没有重点强调，反倒在表现不好的方面指责太多，对于王林的不足之处，也没有深入分析，更没有启发员工思考，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢而散。
这是一个典型的绩效反馈失败的案例，案例分析的结论说明，要避免绩效反馈的失败，至少要在绩效反馈的准备、程序和主要内容以及面谈技巧三个方面做足功课。
STEP9 绩效反馈的准备工作
失败的准备意味着准备失败。强调准备工作是非常重要的，考核人和被考核人在绩效反馈前，都需要在时间、地点和资料三个方面做好充分准备。
时间
考核人需要提前一周左右告诉员工，会在一周后的几点到几点，进行绩效反馈面谈，这样员工可以用一周时间做好准备，即使没有那么长时间，最低也得提前一天。通知会对员工传达几种意思：一是尊重员工，请他提前安排好工作，二是请员工有所准备，详细回顾自己考核周期内的工作成果，三是给员工提个醒，在面谈当天务必调节好自己的状态，保持平和的心态和充沛的精力。
地点
面谈地点尽量不要在考核人的办公室里，而是单独约一个会议室，这样做一是能够让面谈不受干扰，二是尽量减少被考核人的紧张心态。经心理学家测试，经理和员工谈话时，如果经理坐在很宽的办公桌子后面的大板椅上，而员工坐在经理正对面小椅子上，员工会有一种很压抑的感觉，这种情况在谈话中形成了物理障碍，直接导致员工不愿意说真话或表达不完整，这种情况一定要避免。
在会议室里的进行绩效面谈，座位坐摆设也很有讲究。最理想的桌子形状是圆桌，圆桌最大的优点在于，无论面谈双方怎么坐都没有障碍。如果没有圆桌，只有方形或长方形的桌子怎么办呢？双方尽量保持90度角左右的位置比较合适，坐在同一个方向，也是个不错的选择。
资料
绩效反馈前，考核人和被考核人双方都要注意收集一些相关行为表现的信息和文件。
考核人需要收集这些信息和文件：绩效成绩确认的签字页、员工本期的绩效考核指标和工作总结、员工下期的工作计划和绩效考核指标、员工的岗位说明书、绩效面谈提纲、员工平时工作表现记录、公司内部和外部对员工的反馈意见等文件。
被考核人需要收集这些信息和文件：本期绩效表现的自我评估、工作中的问题和困惑，需要的资源和支持等。
STEP10 绩效反馈的程序及主要肉容
考核人需要在绩效反馈前，应充分了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，这样才能使绩效反馈更加高效，并避免一些不必要的冲突。绩效反馈的程序可分为四个主要步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨论（Discuss）、结束（Close），可简称为OCDC法则。
Open开场
首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情，和员工建立友好关系。
谈话时考核人千万不要这样说：“今天我要给你打分，你的这几项表现是多少多少分”；而要鼓励性地问：“今天车堵吗？来的时候顺吗？”“你刚刚在做什么工作，有没有遇到什么困难？”用种缓和的语气开头，目的是跟员工建立友好关系，这是在绩效反馈开始一定要注意的事项。
Clarify澄清
寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫，所以寒暄晚之后就进入了澄清环节。澄清这一环节，主要是向员工说清楚，本次面谈的时间、目的、主要内容和程序。
如：“王林，根据前面我们讨论的计划，今天下午用一小时左右的时间，对你、上一年度的绩效表现进行面谈，面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些问题，更多时间是听你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来一起讨论，我们的目标是一致的，希望帮助你改善绩效，当然，好的方面和不足的方面都会谈到，最后我们还会制定一个改善计划，并对本期的绩效成绩和下期绩效计划进行签字确认”。
Discuss讨论
澄清后进入了正式的讨论环节，这个环节包括：被考核人自评、考核人评价、共同讨论绩效表现、共同制定改进计划和确认所需资源支持五方面的内容。
被考核人自评，是请被考核人简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。在这一阶段，考核人要做的事情是注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。
考核人评价，是考核人对被考核人的业绩和能力作出评价，指出其成绩和不足。在这一阶段，考核人需要注意，所有的评价都要根据事先设定目标衡量标准进行，在指出成绩和不足方面要呈现出充足的事实依据，最好是先说成绩再说不足。
讨论绩效表现，是考核人与被考核人就问题产生的原因进行深入探讨，考核人对被考核人的不同意见进行解答，如遇到不能达成一致的问题时，需当场记录并及时反馈。在这个阶段里，双方最好从有共识的地方开始谈起，关注绩效标准及相关绩效事实，尽量避免形成对峙的局面。
制定改进计划，要以考核中出现的问题为依据，力求做到对事不对人，通过新的方法、新工具去弥补员工的不足。在这个阶段里，要以正面激励为主，不要纠结于绩效结果的分歧。
确认所需资源支持，需要和被考核人深入的讨论所需要资源和支持，请员工畅谈自己的职业规划或培训需求，以及对公司管理的建议。此时，考核人需要给员工相对中肯的发展建议和承诺，但要注意不能给予不切实际的承诺，并务必兑现承诺。
Closs结束
最后是总结，概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记录，请员工签字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投入。
STEP11 绩效反馈的技巧
绩效反馈是一项管理技能，有可以遵循的技巧，掌握得好，可以帮助考核人控制局面，推动谈话向积极的方向发展，简单介绍一下绩效面谈的三个技巧和八个禁忌。
技巧一 正面反馈
这个技巧用在表扬员工时很有效，同样是表扬，说法不一样，给人的感觉却是天壤之别。
笼统的表扬
小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了！接下来好好休息一下，调整调整。
领导不错，感激领导对我的关心，但这种感觉不会持久，过后就忘记了。
正面反馈法
小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班，现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整，特别市场分析和市场展望部分，紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法，而且使用了几个比较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用。
领导对我的工作非常关注，能提出这么具体、有针对性的看法。这才我真正期待的！
技巧总结
关键词：具体关键步骤：
①具体地说明下属在表现上的细节
②反映了下属哪方面的品质
③这些表现所带来的结果和影响
BEST法则
这个技巧主要是在批评员工时使用。批评和表扬的原理一样，同样是批评，说法不一样，给人的感觉也有很大不同。
笼统的枇评
小周，你怎么这么粗心大意，连这种低级的错误都能犯，下次再犯同样的错误，你就直接回家吧。
连着三天不睡觉赶标书，写完之后累得两眼发晕，我工作的时候领导们都在睡觉，都没有人帮着检查一下，现在发现错了一处，就让我回家，难道这是我一个人的问题么？
BEST法
B：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。
E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。
S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？
T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。
在这件事情上，我确实是疏忽了！经过很多次的修改，单价变了，却忘记调整总价了！我得在技术处理方面想个办法，避免类似事件的发生。
技巧总结
关键词：刹车关键步骤：
①详细地描述过错行为
②委婉表达过程可能导致的后果
③征求过错人的改进意见
④着眼未来，提出期望
汉堡原理
这个技巧也是用在批评员工时。它与BEST法则的不同之处在于，顾及被批评员工的感受，使其在得到领导认可的同时，更容易接受批评，从而更好地改进不足。
赞赏的面包
小李，上一绩效周期内，你在培训计划编制、组织、档案管理……做得不错，不但按照考核标准完成了工作，而且还做了不少创新，对我们公司的培训管理起到了很大的帮助作用，值得提倡……
批评的馅
前面谈的是你工作中的成绩，要继续发扬，另外我在你的考核中也发现了一些需要改进的地方，比如培训效果评估，这个工作一直是我们公司的难点，比如很多培训没有做效果评估，有的培训做了评估，但都停留在表面，这样就容易使培训流于形式，不利于员工素质的提升，我想听听你对这个问题的看法。
赞赏的面包
嗯，不错，我同意你对这个问题的想法，那么我们把它列入你的改进计划，好吗？
技巧总结
关键词：顾及感受关键步骤：
①表扬特定的成就，给予真心的鼓励
②提出需要改进的“特定”的行为表现
③以肯定和支持结束
绩效反馈的八个禁忌
刚才介绍了绩效反馈的技巧，HR们需要提醒考核人：在关注技巧的同时，也要避免以下八个禁忌。以免在绩效反馈时功亏一篑。
绩效考核中的八大误区
一、忌面无表情
作为一个有效的倾听者，主管应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：你正在用心倾听。
二、忌不耐烦的动作
看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。
三、忌盛气凌人
可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的阻隔物。当下属绩效不佳时，应避免说“你应该……而不应该……”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“我当时是这样做的……”
四、忌随意打断下属
在下属尚未说完之前，尽量不要作出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，等下属说完，你再发言。
五、忌少问多讲
发号施令的主管很难实现从上司到帮助者、伙伴的角色转换。主管在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，有80%的时间在提问，20%的时间才用来指导、建议、发号施令，因为员工往往比主管更清楚本职工作中存在的问题。
六、忌用“你”沟通
在绩效沟通中，多使用我们，少用“你”例如：“我们如何解决这个问题？”“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者“我如何才能帮助您？”
七、忌对评价结果进行描述而不是判断
主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否定结果的抵触情绪。
八、忌对人不对事
当员工做出某种错误或不恰当的行为时，应避免用评价性标签，如没能力、失信等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。
在学习了绩效反馈的准备、程序以及面谈技巧三个方面的内容以后，将案例十七重新演绎一次，会发现绩效反馈的效果完全不同。
[案例十八]
“人物”刘总，某制造型企业人力资源总监王林，某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效培训工作刘总：“王林，过几天抽个时间牌驿？”
王林：“什么事情，刘总？”
刘总：“年底了，咱们一起总结总结、计划计划。”
王林：“下周二早上10：30以后没什么安排，那个时间可以吗？”
刘总：“可以，到时你带上《绩效合约表》和明年的工作计划、培训计划，自己先想想吧。”
“王林准时敲响了刘总办公室的大门，刘总平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。王林在办公桌前坐了下来，刘总也坐到了身边”
刘总：“今天咱们好好谈谈，一起来回頋一下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部门的团队建设做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献……辛苦了！对照《绩效合约表》，咱们一起来分析下今年的业绩情况，你自己觉得……”王林：“……还有，9月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为……”
刘总：“理解，我会跟XX部门再协调下，你自己也要跟进，其他还需要什么帮助的？作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面……在细致性方面，你今年改进得不多啊，明年我会加紧督促……今年你的年度绩效得分是X分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离。”
王林：“……”
刘总：“明年自己有什么计划，想参加那些培训？”
王林：“……”
刘总：“好，我们再明确下，明年的主要工作有……要完成……培训，主要的困难将是……你看下这份《绩效面诀表》，是刚才谈话的记录，如果有异议，可以向我提出，没异议的话，我们都在这里签个字。”
“王林离开刘总办公室时，暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难”
HR对于传播技巧可能会有种种顾虑，比如中层是否愿意花时间去听这些内容，听完后能不能很好地应用，有没有给没讲清楚的地方，在分享的过程中会不会出现一些难以回答的问题等。大家不必十分在意这些问题，只要告诉中层管理人员一个最基本的原理：绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，经理的价值是帮助员工成长，明确了这一点，面谈就成功了一大半，其余都是技术性的内容，只要用心积累，不断提升，做好绩效面谈这项工作并非难事！
本节介绍了绩效体系从建立之初到绩效指标提取、从绩效体系正式运行到绩效反馈结束共四个阶段的传播与沟通方法，翔实地介绍了HR如何传播思想、沟通理念和培训各级管理人员，解决了第一章中提到的绩效管理误区之六——专业人员能力不够的问题。