这些年来，我接触过不少于二十家企业的绩效管理体系，有些是做咨询时接触的，有些是在企业工作时接触的。在这二十几家公司中，我发现一个共性的问题，即很多公司原本是有绩效方案或绩效制度的，就是落实不下去，老板们问我原因，我反问老板们：“您公司如何管理制度，有问责机制么？”答案基本上都是“没有”。
绝大部分人认为，绩效制度执行不下去的原因是由于制度本身有缺陷，其实不然，绩效制度在没有经过实践检验之前，谁都不能轻易下结论。多年的经验告诉我们，绩效制度或绩效改革执行不下去的裉本原因在于人，人是整个过程中的根本！没有人的执行，再好的体系、流程和制度都等于废纸一张。而大多数员工都是即希望自己被别人认可，又存在惰性，希望工作少一些，薪水高一些。如何摒除人的惰性，是管理中一直探讨的问题。这里和大家分享一个与绩效有关，但又不属于绩效管理范畴内的一个重要的管理方法——问责制。
问责制是指问责主体对管辖范围内各级组织和成员承担职责并履行义务的要求，并对其未完成的职责和义务进行责任追究的机制。它是目前为止提高执行力的最有效的工具，可以帮助企业成倍的提高工作效率，让原本困难的事情变得简单。
问责制的核心思想
有问有责，责权对等
有过有改，点面提升
有奖有罚，奖罚分明
具体解释为：首先要将责任划分清楚，并给予相应的权限，出现问题后要追查责任人，调查问题是否由于责任人未充分履行职责造成的，如果是，要对问题进行层层问责和彻底跟进，如果不是，则需要重新定义该项职责的归属，提出合理的改进建议，并以发现的问题为导入点，深入挖掘相关管理现象，整体提升管理水平；对违反规定的员工进行坚决处理，对发现问题并主动改进的员工给予适当奖励。
这种机制的严格性比泰勒的科学管理还要残酷，在管理实践中，很少企业能下决心执行这种机制，但凡是执行这种机制的企业，都获得不小成效！下面是咨询团队建立问责制的成功案例。
[案例二十七]
一家生产娃橡胶制品的中型制造企业共有三个生产厂，一厂生产硅胶成品，二厂生产硅胶产品，三厂炼焦，三个厂是供应链上下游的关系，三厂为二厂提供原材料，二厂为一厂提供原材料，三厂和二厂经常出现断货现象，严重影响桂胶成品订单的交货率。
按常理来讲，咨询团队作为第三方不应该决定客户公司员工奖惩问题，可这家企业带有严重的家族色彩，导致管理变革在推进的过程中遇到了严重困难，我们不得不以公证人的身份在全公司范围内推广问责制。
首先，对内部供应问题进行深入分析：三厂厂长是老板的小舅子，老板不敢深说，不然回家会被太太抱怨；二厂厂长是公司的技术骨干，又是老板的弟弟，熟悉三个厂所有的生产流程工艺，老板不得不尽力维护，一厂厂长是公司的第二大股东，又是老板老乡，从家乡带来100多员工，占公司总人数的三分之一，在公司里很有影响力！内部供应问题的根源在于三位厂长各自为政，互不买账，老板也只能忍气吞声，导致公司经营情况曰下，三年前公司1个亿规模时有1300多万的利润，这两年几乎没有长进，1.4个亿的规模，利润到降到了800多万，应收账款3600万，是三年前的三倍多。公司的资金流非常紧张，连咨询费用都可能延期支付。
咨询团队决定分三步逐步建立问责制。第一步，建立工作标准和相应的奖罚的标准，最初的奖罚标准比较粗略，以便抓大放小，随着管理制度的不断出台再逐步细化。第二步，引进新的管理人才，目的在于为公司人员调整提供充足的后备人员，还将老板的夫人请进公司，美其名曰“举贤不避亲”，实际是想让她通过观察，了解弟弟的真实能力。第三步，也是最重要的一步，开始问责。
首先从供应问题的根源——三厂开始，老板夫人通过一个月的观察，发现弟弟管理能力确实有限，很难完成咨询团队定的各项管理准，主动提出换人，咨询团队先前招聘的工程师代管三天就达到了各项管理标准的要求，接下来对二厂进行整改，二厂厂长不但不把咨询团队放在眼里，还无视各项管理标准，老板找他谈心也无济于事，就是不接受新的管理思路，只好把他调到技术部做负责人，二厂由咨询团队先前招聘的两个工程师和PMC经理接管联合负责，三个人严格执行新的标准和要求，经过一个月的时间，二厂产量上升了近40%，一厂厂长看到前两个厂的整改经历，主动提出配合变革，保证每一项工作落地，通过仓库整理、工作流程和参数标准化的一系列整改，一厂的生产效率提高了近20%，成本下降了15%，当然在问责过程中也有部分人受到了一定的处罚。
[案例分析]
上述案例总共历时四个月才全部完成，并初见成效，叙述过程看似简单，但着实不易，里面的学问不小。其一，一定要有坚定的追责态度，不能只管追究，不问结果，必须把每个问题查透，让责任无处可藏，让责任人确认，并将事情的详细过程、处罚的原因和处罚结果公布出来，以便于全公司的人从思想根源上，对类似问题有一个全面、深入的认识，以避免类似事件再次发生，其二，对发现问题并主动改进的员工给予适当的奖励。在这里值得注意的一点是，责任人也可以是改进人，出现问题了要惩罚，能够改进要奖励，对事不对人是最重要的原则，其三，务必确保整个过程的透明性，事情处理的经过透明、奖罚账目透明，把所有罚款都作为奖励基金，真正做到取之于民用之于民，千万不可罚多奖少，甚至让员工觉得问责任制就是扣钱的借口。
在绩效管理体系建设和执行的过程中，少不了问责制的保驾护航。它可以帮助HR分析，绩效管理体系推行不下去的具体原因，如果是人为的干预，就去解决人的思想，实在解决不了，只能换人，如果是体系本身存在问题，可以追究到底哪有问题，问题的裉源是什么，解决的办法是什么。相信如此一来，绩效体系的落地问题将迎刃而解。
本节介绍了绩效结果应用的五个方面，分别是利益分配、岗位配置、培训发展、荣誉称号和绩效改进，并对五个方面的方法、技巧和注意事项进行了详细的描述。解决了第一章中提到的绩效管理误区之七——绩效结果应用不合理的问题。