一次成功的面谈，需要一个具体合理的程序，不管是面谈时间、地点，还是谈话内容以及开场白，管理者都需要拿捏分寸，只有想方设法让对方说真话、说实话，才能增进双方的默契，最终达到谈心的效果。
１０７不能被量化的工作，正是制度的“短板”所在
并不是任何工作都可以量化，尤其是那些带有创造性的工作，我们很难用数值来衡量，而这类不能被量化的工作，正是制度的“短板”所在。作为企业管理者，尽可能地弥补制度的不足，是我们的重要工作之一。
但不少管理者似乎并没有意识到这一点，他们把制度当作“金科玉律”，而自己则充当制度的执行者。殊不知，世界上没有绝对完美的制度，仅有执行力是远远不够的。管理者必须看到企业制度背后的短板，并在贯彻执行的过程中尽可能去弥补公司制度上的不足。
王锋是一家大型科研机构的技术主管，他在平时的工作中就十分注重那些不能被量化的工作。尽管王锋所在的技术部门曾经研发出不少有竞争力的新产品、新技术，但这些成就都是建立在无数次的失败基础之上的。对于技术研发，很难用清晰的量化数据去管理员工，因为谁也不确定，开发一种有价值的新技术需要３个月还是半年。
身为技术主管，王锋很清楚科研工作的特殊性，尽管公司规模不小，企业制度也十分完善，但技术研发是不可量化的工作，因此公司制度在这一领域比较笼统，没有详细具体的管理标准。王锋深知，自己所在的部门正是制度的“短板”所在，基于此，作为该部门的领导，就必须弥补制度不足，做好对下属的监督检查工作。
为了更好的了解员工们的科研进度，王锋要求每位员工每周都要上交一份工作报告，对自己的工作进度、所遇到的问题以及取得的成就等一一进行汇报。
为了弥补不能被量化工作的制度“短板”，王锋还充当起了“督察员”的角色。每个工作日，他都会抽出时间到实验室进行不定时抽查，一旦发现有下属“磨洋工”，就会立即批评指正。事实证明，王锋的这种做法，确实在一定程度上提高了员工的工作效率。
作为企业管理者，千万不能忽视那些不能被量化的工作，越是工作内容不好衡量，就越是要加强人为管理的力度。制度并非是万能的，而对于企业中那些制度触及不到的“边边角角”，我们只能采用监督检查的方式，加以弥补。
１０８制度是木板，老板则是黏合剂
如今，绝大多数企业都制定了十分详细的规章制度，但却由于种种原因，造成了制度与员工脱节，结果反倒成了“里外两张皮”。制度的管理对象是员工，只有与员工紧密地黏合在一起，才能起到辅助管理的效果。通俗地说，制度就好比一块木板，老板则是黏合剂，只有将制度与员工黏合在一起，企业才能从制度中受益。
有些老板，表面上十分重视公司的制度建设，内心却对制度十分排斥，这样，原有的制度便成了挂在墙上的摆设。这种情况在民营企业尤其多见，要知道，制度是死的，没有老板在制度与员工之间进行调和，是不可能起到任何作用的。
日本伊藤洋货行的老板伊藤，就是一个善于黏合“制度木板”的管理界大亨。在伊藤看来，制度是一个公司的底线，而自己的职责就是：在守住底线的前提下把制度贯彻好、实行好。
由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的岸信一雄是伊藤手下的得力干将，在数十年间，一雄将食品部的业绩提高了数十倍，伊藤洋货行也因此呈现出一片生机勃勃的景象。一雄在经营销售方面的观念十分新潮，他注重对外开拓，擅长交际，在管理上则坚持对下属放任自流，这与伊藤的做事方法迥然不同。
在经营管理理念上，伊藤是典型的保守派，他对下属的要求很严格，很少会与那些批发商、零售商们应酬交际，正是这种观念上的差异，让伊藤和一雄产生了较大的分歧。为此，伊藤劝说一雄改变工作态度，并按照公司制度办事，但一雄理直气壮地回答道：“一切都这么好，说明这路线没错，为什么要改？”
制度是木板，而作为老板的伊藤，则很难把公司制度与下属很好地黏合在一起。随着两人的分歧越来越大，一雄的做法离企业的制度也渐行渐远。为了维护秩序和纪律，作为董事长的伊藤，最终决定解雇岸信一雄。
尽管大部分时候，老板需要充当制度与员工之间的黏合剂角色，但这并不是说，所有员工都能很好地与公司制度融为一体。而对于那些经过劝阻仍然一意孤行、坚持与制度背道而驰的员工，哪怕是和一雄一样战功赫赫的元老，也要敢于下狠心，果断将其清除出队伍，否则必然贻害无穷。
１０９利益捆绑，拴住合作者的心
在任何一家企业，管理者要求员工单方面付出都是不现实的。要想拴住员工的心，就要用实实在在的利益将他们与企业紧密地捆绑在一起，只有这样才能轻松说服员工，并促使他们死心塌地地为企业工作。
不少企业管理者在教育说服员工时，往往只会讲空泛的大道理，结果不仅没有半点效果，反倒会引来一片哄笑。如果管理者能够巧妙地将员工利益与企业利益对等起来，把自己所追求的目标与说服对象的愿望、利益结合起来，设身处地为对方着想，那么往往能够达到超乎想象的效果。
老陈就职于一家小型民营企业，尽管只是一个小小的部门经理，但他在说服员工方面可谓是行家中的行家。
刚上班不到半小时，老陈办公室里就多了两位不请自来的“客人”。原来一名下属迟到了，负责考勤的人事专员当即扣除了３００元全勤奖。此举不但没能让对方认识到自己的错误，反而激起了迟到员工的愤怒，他甚至撒泼耍赖道：“我就是迟到了，怎样？我不光今天迟到，明天也不会早来。你不就是个小小的人事专员，还真拿鸡毛当令箭了。”
两个人越吵越厉害，最后来到了老陈办公室评理。老陈支走了人事专员，然后装作不经意间叹息道：“今天可是这个月的最后一天，３００块的全勤奖就这样没了，真是可惜！”闻言，迟到的下属明显一愣，紧接着语气一软，“我也不是故意的啊，毕竟谁跟钱有仇？”
随即，老陈语重心长地说道：“虽然扣了你３００块的全勤奖，但这也是出于公司的考虑。你们想多拿钱，公司就必须有足够的钱来发工资，公司的钱是哪里来的？还不是大家努力工作赚来的，如果大家都迟到，公司业绩上不去，工资都发不出来，更别说全勤奖了。”
借助这种利益捆绑的说服方式，身为部门经理的老陈，不仅成功消除了迟到员工对扣钱的不满，还让对方意识到了自身的错误，可谓一举两得。
管理者要想拴住员工的心，就一定要让他们认识到自己的个人利益和企业整体利益是一致的，破坏公司制度也是间接损害个人利益。只有这样，才能将员工与企业紧密地捆绑在一起，从而上下同心、团结一致地朝着既定目标前进。
在现实生活中，企业与员工之间难免会产生一些不可避免的矛盾、冲突。这时，管理者切忌不能拿“制度”压人，更不能用领导的腔调训斥下属。只有让大家明白“企业与员工一荣俱荣一损俱损”的道理，才能真正捆住员工的心。
１１０让员工明白他并非可有可无
企业的成功不是某一个人的功劳，而是全体成员共同努力的结果。员工就好比企业这个大机器的螺丝钉，虽然看起来渺小，但如果没有它，多么先进的机器也转不起来。因此，管理者要充分的认识到“螺丝钉”的重要性，不要让员工认为自己是无用的。事实上，企业的每一毫厘的利润，都有员工的功劳。
每个人都期待他人的肯定和认可，这种自尊是任何事物都不能比拟的。企业的员工也是如此，尤其是基层员工，更渴望自己的工作有价值。有智慧的管理者懂得如何调动员工的积极性，最重要的一点，就是让他们知道自己时刻被关注着，并不是可有可无。
世界著名的沃尔玛公司就是很好的例子。在沃尔玛，几乎所有的干部都有镌有“我们关心我们的员工”字样的纽扣。他们把员工称为“合伙人”，并且留意员工的个人需求，倾听他们的意见。总裁萨姆·沃尔顿曾经对干部们说：“关键在于深入商店，听一听各个合伙人讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”
一次，沃尔顿晚上结束工作下班回家，路过公司的一个发货中心，然后就下车和刚从装卸码头上回来的工人聊了一会天。结果，沃尔顿发现这个发货中心至少还需要两个沐浴间。随后，他就通知分管这里的经理，增设淋浴间，然后再将休息室翻新一遍。从这个故事中，我们可以看到作为一个拥有数百亿美元企业的总裁是怎样关心他的员工，正因为如此，他受到了员工的无比尊敬，被员工亲切地称为“萨姆先生”。
一位沃尔玛的老职员回忆说：“我们盼望董事长来商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员或政府首脑一样。但他一走进商店，我们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感所取代。参观结束后，商店里的每一个人都清楚，他对我们所作的贡献怀有感激之情，不管它多么微不足道。每个员工都感到了自身的重要性。这几乎就像老朋友来看你一样。”
沃尔顿认为，管理者必须以真正诚恳的态度对待自己的员工，了解员工的困难和需求，必须尊重和赞赏他们，表现出对他们的关心，这样才能帮助他们成长和发展。
在一个团队的管理中，成员需要领导者的激励，这种激励像人的血液一样必不可少。对员工的肯定和认可，能够让其产生自信以及自豪感，这样他就会更加的为企业着想，不是为了完成任务而工作，而是为了企业的发展而工作。所谓“以人为本”的管理，就是从员工的角度出发发展企业，只有每一个螺丝钉都拧得牢固，企业这个大系统才能长久运作。
１１１给能干的下属配备值得炫耀的硬件
将军带兵打仗，需要配备一匹好马，否则将军的威力难以充分发挥。因为在古代战争中，双方将军通常要进行一番对战，如果战马不给力，将军在对战中有可能处于不利地位。同样，员工在工作中也需要配备给力的硬件设施，比如，公司要给销售人员配备待机时间长、信号好、功能强大的手机，以便员工在外与客户、与总部保持畅通的联络；公司需要给财务人员配备基本的财务办公用品，如验钞机、计算器、保险柜等；公司要给程序设计人员配备性能良好的台式机、笔记本；公司需要给谈判、公关人员配备专业的商务装、笔记本电脑、轿车……总而言之，不同性质的工作，需要公司配备相应的办公条件，以帮助员工更好地完成工作。
某公司刚招入两名优秀的平面设计员，两人大学毕业不久，虽然看起来有些稚嫩，但是技术十分出色，而且吃苦耐劳，非常受老板的器重。由于他们出身于农村，家里没什么钱，而且自己租房子，离公司比较远，生活挺艰辛。因此，老板给他们分别配了一台性能很好的笔记本。
乍一看，员工生活艰辛与配备笔记本，这两者之间没有必然的联系。但实际上，老板的出发点是：由于公司经常有一些平面设计任务要赶工，而两位设计员住的离公司较远，如果他们有笔记本电脑，那么接到公司的任务安排后，就可以及时加班完成任务。
当然，老板做人很厚道，对于两名设计员加班完成的工作都能按量计算薪酬。这让两位新人非常感动，工作积极性特别高涨。
两年后，这两名设计员已经成长为公司的骨干员工，鉴于他们的工作业绩突出，老板给他们分别配备了一部苹果手机。这种厚爱让两位设计员受宠若惊，他们一方面感激老板的慷慨，另一方面，也在亲戚朋友面前“炫耀”公司给他们配备的“硬件设施”有多高级。事实上，这的确对他们起到了很好的激励作用。
其实，给员工配制值得炫耀的硬件设备，并不只是为了方便工作，在一定程度上也可以对员工产生很大的激励作用，让员工透过这些硬件设施看到公司对他们的重视，对他们的诚意，从而使员工更加努力地工作。