书城管理制度才是真正的老板
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第21章 制度面前,功劳大于苦劳(1)

102制度面前,功劳大于苦劳

在企业的日常管理中,有些管理者往往无意识地用情感代替了原则,甚至因为与员工的私人关系而迁就他们犯错,事实上这种做法并不明智。制度就是制度,规定就是规定,在公事面前,理智大于情感,功劳大于苦劳。

如果仅仅因为对方有苦劳就处处宽恕,那么企业制度的威严何在?如此一来,不仅会令那些犯错的员工有恃无恐,还可能惹祸上身,影响自身管理工作的完成,以及职位的升迁。所以,管理者在与员工的交往过程中,一定要廉洁奉公,始终坚持公事公办的原则,切不可在公事之中掺杂自己的私人情感,否则很可能授人以柄,甚至处处被裙带关系所牵绊,影响正常工作的开展。

事实证明,越是管理严格的公司越有活力,劳动效率也相对较高。从这个角度来看,看重员工的苦劳并不是明智的管理之道。通用汽车公司是全世界最大的汽车公司之一,并以生产众多的世界品牌汽车而闻名全球。该公司规模巨大,仅雇佣员工就达到了70多万人,如此数量庞大的员工,如果没有铁的纪律,管理者处处对有苦劳的员工网开一面,根本不可能有今天如此骄人的业绩。

在通用汽车创立之初,福特汽车公司占据着45%的市场份额,是汽车行业不折不扣的老大。为了超越福特,通用汽车公司的管理高层AP斯隆坦言:“公司组织混乱、管理无方、纪律也十分松弛,要想扩大市场份额,公司的经营管理体制就必须进行重大改革。”

尽管公司有不少劳苦功高的老员工,但改革不能讲情面,更不能照顾某一部分员工,只有大刀阔斧才能挽救企业于危难。随即,AP斯隆提出了“集中政策、分散经营”的改革思路。首先他结合当时公司的情况,制定了一套严格的纪律,并贯彻执行下去;其次,他将公司的任务分为决策和执行两类,并制定了各级部门的规章制度。

经过改革之后,整个通用汽车公司焕然一新,分工明确了,赏罚也更加分明,此举大大提升了公司的整体效率。所以,管理者在改革制度时,不能过于顾及那些有苦劳的老员工,毕竟在制度面前人人平等,只有快刀斩乱麻,才能将改革对员工的伤害降到最低。

不管是谁,只要违反了制度规定,都必须进行严肃处理。在制度面前,功劳大于苦劳,任何法外开恩的举动都会破坏制度的公平性。所以管理者在处理员工犯错等事件时,一定要公私分明,切不可因私人感情而作出错误的决定。

103建立人性化的制度,让管理更具生命力

现实企业管理中,有不少管理者过于死板,在执行制度时只会一味钻牛角,不懂变通,反倒给员工们留下了“冷酷无情”的印象。试问,有谁会对冷血的上司掏心掏肺呢?所以说,过于严酷的管理并不可取。

通常来说,过于苛刻的制度会让员工们内心不安,制度的目的在于规范大家的工作,而不是给员工添堵。所以管理者在建立制度时,一定要尽量人性化,这样才能消除员工们的不安,让管理更具有生命力。一个明智的管理者,能在权限的许可范围内让制度活起来,从而改善上下级之间的紧张关系,进而实现队伍的和谐与团结。

只讲制度不讲感情,容易伤了员工的心;而只讲感情不讲制度,企业又会陷入混乱不堪的管理状态。被称为企业界全才的美国国际农机商用公司高层管理者——西洛斯·梅考克,正是借助这种组合式的管理方式,才获得了巨大的成功。

公司一位的老员工,因酗酒闹事、迟到早退严重违反工作制度,按照公司相关条款,他理应被开除,作为公司的高层管理人员,梅考克批准了这一辞退文件。

消息公布后,老员工情绪十分激动,他怒气冲冲地来到梅考克的办公室,对他说:“当年公司债务累累,我与您共患难3个月不拿工资也毫无怨言,现在犯这点错就把我开除,真是一点情分也不讲!”听完老员工的控诉,梅考克平静地回答道:“这是公司,是个有规矩的地方……这不是你我两个人的私事,我只能按规定办事。”

实际上,梅考克十分了解这位老员工的心情:他完全是因为妻子去世而极度痛苦,所以借酒浇愁结果误了事。考虑到他还有两个年幼的孩子需要照顾,梅考克便安慰他:“过去了就不要再想了,先照顾好孩子们,工作的事不用担心。”随即,他拿出一沓钞票塞到老员工手中,一周后他推荐这位老员工去朋友的牧场当管家。

尽管梅考克开除了这名员工,但这种人性化的处理方式却令对方感激不已。制度是无情的,但作为一个有血有肉、有同情心的管理者,绝不能用冷冰冰的制度对付自己人,适当的人性化处理,反而会让管理更具生命力,同时也能为自己赢得有情有义的好名声。

处理工作时不带感情,强化制度的威严;在个人情感上则以诚相待,用温情牌来赢得员工的好感,这正是西洛斯·梅考克兼顾制度和情感的管理智慧,事实证明,这种组合式的管理模式是很成功的。

104好马大多都是烈马

国际著名管理专家彼得·德鲁克说过:“倘要所用的人没有短处,其结果至多只是一个平平凡凡的现职,所谓样样都可以,其实必然一无是处。”金无足赤,人无完人,谁也不可能十项全能,才干越高的人缺点往往越明显。管理者用人才要知道好马都有脾气,不能因为它的脾气烈就放弃,对于这样的人才,最重要的就是发挥对方的长处,规避他的短处。

有才能的员工,哪一个领导都喜欢,但是人才都难免会“恃才傲物”,有的时候会因过于傲气而不能融入工作环境。因此,“尺有所短,寸有所长”是管理者用人时要牢记的一个基本原则。对有特殊才能的人,特殊条件,特殊待遇。但是不能为了留住一个“天才型”的人打乱企业的制度和规则,这就更加不利于管理。

Google公司在用人,尤其是用“天才型”的人上有其独到的方法。一个人即使天赋再高,如果不能融入工作,Google也不会聘用,因为在李开复看来,用错人比没有人用还要可怕。

Google对毕业生的面试会考察实际技术水平,尤其强调“算法”。在李开复任职期间,他将现场考试当成是一种计算竞赛,Google会出一个不给全部数据的课题。应聘者要先向Google提问,如果问的问题不关键将被扣分。问出问题后就要开始解决,“这些问题都很难,可能会遇到一两个瓶颈,我们会给暗示”,如果给了一次暗示还无法解决就又要被扣分。

除技术外,Google更加注重考察应聘者的价值观,李开复希望找到具有“平等、客观、利众”等精神的人才。对于应聘者会提出各种问题,比如,你最重要的价值观是什么?可不可以举出个例子你是如何做到的?如果没有做到,别人怎么对你?如果再来一次怎么样……李开复认为7到8个问题以后,基本就能看清楚一个人的真心。这种做法的效果可谓立竿见影,马上将不适合的人屏蔽在外。

发现和使用人才,永远是管理者的一门必修课。正确用人,应该是领导者始终坚持的一个原则。用人如治水,要疏导、引领,在人性的基础上发挥对方的才华,约束对方的贪、懒、骄。对那些聪明人、天才型的人,只要你能发挥他的才华,能驾驭对方为公司创造价值,自然可以大胆使用;如果你没有驾驭对方的功力,不能防止对方成为脱缰的野马,还是慎用为妙。

105制度是用来实施的,而不是吓唬人的摆设

如今,绝大多数企业都认识到了制度的重要性,并制定了相对详细完善的管理制度。大到关系公司生死存亡的重要决策,小到员工们的作息时间以及领取办公用品的规定等,可谓十分齐全。但不少企业的制度却并没能很好地贯彻下去,反倒成了吓唬人的摆设。

作为管理者,我们不能把制度当花瓶,制度制定出来就是为了实施,如果摆在高高的神龛上,那么对企业的发展是没有任何好处的。在制度的制定和实行上,不能过多地讲求形式,更不能把它当作“面子工程”。只有一板一眼地贯彻实施下去,才能真正实现其价值,从而给企业带来货真价实的实惠。

老张是一家公司的财务总监,手下管理着七八名财务人员。公司关于现金的保管、支取以及转账等问题,本有着十分详细的规章制度,但老张觉得按制度办事实在太麻烦,长久以来都按照经验进行粗放式管理。估计是也没出过什么大问题,上司也没有详细过问,整个财务部便养成了“无制度”的工作习惯。

然而突如其来的变故却让老张一下子慌了手脚。原来一名下属保管现金的保险柜被撬,公司第二天要用的20万现金不翼而飞。要知道,公司的防盗措施一直做得很到位,为了防范入室盗窃,还专门购置了国内最先进的保险柜,柜子上不仅配有报警、密码等装置,一旦密码输入错误,还能对操作者进行电击,如此可靠的保险柜又为什么会失窃呢?

原来整个财务部都视公司的财务制度为摆设,根本不按照制度办事。使用保险柜的出纳,平时并没使用这个先进的家伙,由于他不小心把常用保险柜的钥匙丢了,所以才不得不动用该保险柜。由于担忧不小心输错密码遭电击,所以便不接电源;又怕忘记密码,所以就按数字大小顺序编了1~6的号码;再怕丢了钥匙,最后索性把钥匙扔在了办公室的抽屉里,结果反倒给窃贼作案提供了便利。

制度是用来实施的,企业管理者千万不能过分相信经验,更不能因害怕麻烦就放任下属把“制度”当成摆设。试想,如果老张从始至终都能严格要求员工按照制度办事,那么公司财产失窃的事根本就不会发生,而他本人也不会因此而停薪留职。

规章制度形同虚设往往是造成企业经营管理失误的重要原因之一,所以广大管理者一定要谨记:制度是用来实施的,只有贯彻下去才有意义。

106让谈心成为一种长久的制度

有些企业管理者总是一副高高在上的姿态,除了工作需要,根本不愿意和下属多说一句话,实际上这对提高员工的工作积极性来说是非常不利的。是人就有喜怒哀乐,从心理学角度而言,一个人只有处于愉快的情绪中才更有工作效率,所以作为管理者,要时刻了解员工们的情绪状况。

事实证明,一次成功的面谈,往往会给员工内心留下深刻的印象。很多时候,领导的关切话语能使员工认识到自身价值之所在,并对公司产生深厚的感情,从而身体力行地为公司作出更大的贡献。所以,企业管理者不妨借助固定的谈心制度帮助员工摆脱不良情绪,维持工作上的高效率。

员工是企业的最大财富,为了更好地了解员工们的思想动态,并及时帮助他们解决工作生活上的问题,江苏科兴监理公司制定了员工谈心制度。

事实上,像江苏科兴监理公司这样的中等规模企业,将谈心作为一种长久制度的做法也算得上一件新鲜事。制度规定:每个部门、管理者和人力资源部都需要各自准备留存一份谈心档案,以备查验。在上级与下级谈心时,上级应准备好谈心卡,领导与每个人的谈心次数每年不得少于10次。

在谈心的内容上,公司并没有进行严格意义上的规定,可以涉及员工的工作情况,也可以是个人职业规划的内容等。此外,要求每位企业管理者,一旦在谈心过程中发现员工存在工作或生活上的困难时,要在职权范围内尽可能地给予帮助。

谈心制度实行以后,公司上下级之间的关系更加密切了,在团结协作上更默契了,工作效率也得到了提高。此外,员工感受到了上级以及公司对自己的关心,其忠诚度也有所提高。

尽管谈心制度确实有利于企业的长远发展,但管理者在与员工谈心时,一定要注意方式方法。谈心的目的是了解员工的心理状态,并帮助他们保持高效率,而不是给员工添堵。所以,在与下属进行绩效面谈时,不能口无遮拦,伤了对方的自尊心,而是要保持冷静的头脑,用一颗热心去感化和说服对方。