当然，最好的20%的员工与中间的70%的员工并不是固定不变的，他们经常会变动，但是韦尔奇认为，最后的那10%的往往不会有什么变化。这对于把公司未来寄托在人才身上的通用公司来说，淘汰这10%的员工是每年必须做的事情。只有这样，才能激发出全体员工的进取心和创造力，在这种氛围中，真正的精英才会产生，企业才会兴盛。
10%的淘汰制，造就了通用电气充满活力的氛围。这个案例告诉我们，作为企业管理者，不仅要重视用好每个员工，还应重视这些员工的变化，对于有用的员工应该尽可能发挥他们的作用，对于无用的员工必须果断地淘汰。这就是兵法上所谓的“求之于势，不责于人”的用人之术。
在“淘汰”的威胁下，人人都会充满危机感，每个工作日都会成为一个竞争与较量的过程，到最后留下来的员工会斗志昂扬，不断前进，企业所期盼的活力与生产效率才能够出现。淘汰表现不好的员工，就如同为了保全救生艇上的大部分人，必须放弃一部分人的生命一样，这是自然界的残酷法则，也是企业必须面对的竞争法则，只有企业才能不断提高竞争力，最终成为业界的优胜者。
公平公正，并非不近人情
一个优秀的企业，在执行制度上，应该坚持公平、公正的原则。任何人不论地位多高，功劳多大，只要违反了制度，都应该接受应有的惩罚。这样，制度的权威性和严肃性才能得到维护，企业各项事务才能有条不紊地进行。
制度是人制定的，需要人来执行的，人来操作。人是有感情、有思想、有需求的，所以，管理者在执行制度时必须“以人为本”，从尊重员工和爱护员工的角度出发。
人性化管理是现代化管理的必然要求，在制度中注入人性化因子，管理才具有生机和活力。管理者在处理公司事宜时，必须一视同仁。不能因为亲疏关系有所偏颇，也不能依据功劳大小而尺度不一。如果对某人从轻处理，或者对某人处罚过重，管理者在员工中的威信就会减弱，就不利于企业的稳定和发展。但是，制度不能成为对员工冷漠的借口。管理者在执行制度时，要充分考虑员工的情绪，对员工以足够的尊重和关爱，在制度允许的范围内给员工以帮助。
GE公司的前任总裁雷杰·H·琼斯，曾在公司直属的一家企业做主管。某天，琼斯巡视产线时，发现有一位员工在睡觉。琼斯推了他好几下，他才醒来。员工双眼布满血丝，神情恍惚，按照生产部门制度，在工作时间睡觉是要记过处分的。琼斯叫来产线组长，给这位员工记了过。当产线组长准备批评员工时，琼斯拉住了他。他为员工批了半天假，让员工回去好好休息，又找来与该员工关系要好的人了解情况。
原来该员工的妻子出了车祸，他在家里要照顾妻子，还要照顾孩子，根本没时间休息。了解到这个情况之后，琼斯向人事管理部门申请让该员工带薪休假。琼斯的做法赢得了员工的赞赏和信任，他们在生活上和工作上出现问题都愿意去征求琼斯的意见。而琼斯的号召总能得到积极的响应，车间的生产效率不断提高。
琼斯既处罚了犯错的员工，维护了公司制度的权威性，又为员工解决了实际困难，体现了对员工的尊重。严格执行公司制度，并不意味着不讲人情，成功的管理者在一碗水端平的同时，还会充分考虑到人情世故。
赏罚分明可以鼓舞士气，尊重员工可以提高企业的凝聚力，成功的管理者都明白这个道理。在快速发展的企业，老板都会严格地约束员工的日常行为，但其公司氛围却轻松和谐，主要原因在于老板在铁面无私的同时，还有一颗火热的心。
制度考核要有连贯性、持续性
不少企业对待绩效考核时，往往有一个特点，那就是看老板的心情。老板发现公司生产效率有问题，一着急，就推出绩效考核，严抓员工的绩效。抓了一阵子绩效之后，老板发现公司生产效率提高了，效益提升了，心情大好，于是就放松了对员工绩效的要求，开始不太重视绩效。这就会造成绩效考核有一段没一段，员工对工作就难以持续保持高效率。
小周在一家私营公司做部门主管已经有3年了。老板以前不是很重视绩效考核，但依靠自己所拥有的资源，依然保持较快的发展速度。可是近几年，由于同行竞争越来越激烈，公司拥有的资源也失去了优势，加之公司长久以来给员工带来的优越感，使得大家对工作没有什么进取心。
一天，老板从财务那里得知公司的效益连续半年持续走低，顿时就产生了危机感。为了把这种危机感传达给员工，他宣布一个月后要进行考核，考核的标准比较多，员工对照这些标准，发现自己很多方面不达标，于是大家拼命地“补”，想顺利通过考核。
在一个月的考核中，大多数员工的业绩达标，大家都松了一口气，老板也从这次考核中找到了心理安慰。于是，在之后的半年中，考核中断了。半年之后，老板又决定考核，理由是他发现员工工作积极性不高。在这种有一次每一次的考核中，员工整天提心吊胆的，为了考核而弄虚作假的现象比较严重，考核带给员工的进步非常有限，对公司效益的提高也微乎其微。
其实，真正的考核不是突击检查，不是某一次考核，而是是一种长期坚持下来的管理模式，只有持续不断地考核，并根据员工在某一个持续的过程中的表现，对员工进行奖惩，考核才能真正发挥作用。
比如，某员工在多次考核中，一直保持较好的绩效，而且绩效呈现上升趋势，那么对于这样的员工，企业应该予以奖励。某员工在多次考核中，绩效一直平平，既没有大进步，也没有大退步，对于这样的员工，企业应该提醒员工提高绩效。
某员工在多次考核中，绩效一次不如一次，或大体上呈现下降趋势。这时候，老板应该主动与员工沟通，找出绩效下降的原因。如果绩效下降是因为员工工作态度不好，那么给予相应的处罚也不为过。只有做到奖励先进，鞭策后进，才能在企业内部传达一种积极向上的工作风气，才能让企业拥有持续的战斗力。
违章必究，处罚得当
考核不是走过场。在制度考核中，发现员工违反制度规定时，一定要严肃地处理。只有这样，才能维护制度的威信，考核才能发挥“及时纠正员工的不足”的作用。这一点在著名的柯达公司就表现得很好。
柯达公司是世界上最大的影像产品生产商，其前北亚区主席兼总裁叶莺曾经说过：“如果你到日本人家里去，你就必须拖鞋，不管你脚上的鞋多么贵重，即便你连地都没有沾，你都要脱鞋。这是一个入乡随俗的规矩。同样，如果你到我柯达的‘新房’，你必须听我柯达的声音。”她还说过，“你要玩我的游戏，你就必须遵守我的游戏规则。”
在叶莺的管理思维里，一旦员工违反了制度，就会受到惩罚，而她最喜欢用的惩罚手段就是罚款。在她看来，价格手段永远是促销产品的最佳法宝，罚款是对员工最好的制裁。因为罚款可以直接触及员工的经济利益，因此，它是仅次于辞职、降职、降薪的严厉处罚。
由于员工对自己的经济利益十分敏感，因此，当自己违反了公司的制度，被处以罚款时，他们往往会受到非常大的警醒。同样，当员工有出色的表现时，柯达公司也会用金钱奖励他们，这对提高员工的积极性非常有效。
从叶莺的话中我们可以看出，罚款并非柯达公司处罚员工的目的，真正的目的是让员工有所触动，从而积极改正不良的行为。除了罚款，还有很多处罚的方式，但无论哪种处罚方式，都要与员工所犯的错相适应，做到处罚得当，才能让员工心服口服。这就要求在考核制度中事先制定相应的处罚措施，员工某些方面没达到公司制度的要求，就受到相对应的处罚，这样员工就无话可说了。
在处罚员工的时候，一定要让员工知道他错在什么地方，还要让他明白，他的错违反了哪一条制度规定。同时，还要让员工明白，他要为自己犯的错承担多大的责任和代价，到底是被罚款，还是被降职、降薪，这个实现都应该在制度里明确规定，而且还应该合理规定，千万不能随意处罚，随口开价，这样会让员工很没有安全感，也很没有被尊重感。
当然了，对于有些不值一提的小错或制度里没有规定的错误，管理者可以采取宽容的态度，提醒员工一句注意改正即可，没必要为了一些鸡毛蒜皮的小事而小题大做，那样不仅达不到制度管人的目的，反而会引起员工的不满，是没有必要的。
爱岗敬业是考核员工的终极目的
绩效考核，考核的到底是什么？有些管理者误认为，考核的目的是为了给员工核算工资找到依据。若不考核，就不知道员工的表现，也就不知道该给员工多少工资了。因此，很多企业在给员工基本工资的基础上，再给员工一个绩效工资，而这个绩效工资主要通过考核来确定。
有些管理者认为，绩效考核的目的是发现员工的不足，及时指正，使员工的工作效率得以提高。因此，他们很注重绩效考后与员工沟通，沟通的目的是让员工清楚自己表现好的地方和表现不好的地方。毫无疑问，这种做法非常正确，但对于绩效考核的理解确是错的。
事实上，考核的终极目的不是为了核算工资，也不是为了让员工改正不足，而是为了考核员工是否爱岗敬业。爱岗敬业是一种工作态度，是一种职业精神，一旦员工有了这种态度和精神，他就会自发、自觉、自主地对待工作，把工作当成自己的事业，投入热情、激情和感情，这样他才会做出更大的成绩，为企业的发展注入活力与动力。
那么，怎样考核员工是否有敬业精神呢？对此，很多管理者存在一个天大的误区。在这方面，有一个典型的案例：
有个年轻人，进入一家公司工作一个多月，每天都能保质保量地完成工作，工作中没有出现任何纰漏和生产事故，唯一的“不足”就是每天准时下班。但让他不解的是，公司领导在月末的绩效考核中，给他打了一个差评，理由是他没有主动加班的精神，说他工作态度有问题，不敬业、太懒散。
与他相比，那些老员工就聪明许多，每天上班懒懒散散，说话闲聊，上网聊天，淘宝购物，工作完不成，下班的时候加班，硬是拖时间，磨“洋工”，领导一看，大家真敬业，下班了还不走，心里有一种莫名的自豪感——我的员工真为我卖命。因此，他们在绩效考核中得到的都是好评，绩效工资照单全收。