书城管理用制度管人,按规章办事
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第12章 制度考核——公平公正,坚决不煮大锅饭(1)

曾几何时,煮一大锅饭,人人一碗,平均分配的利益分配模式非常盛行。但事实上,真正的公平公正不是平均分配,而是能者多劳、多劳多得,按劳取酬。这样才能鼓励先进,鞭策后进,才能保护员工的积极性,激励员工为企业做出更大的贡献。所以,管理者一定要把好绩效考核这道关,做一个公正的裁判,坚决维护员工的切身利益。

把好考评这道关,手下才能不闹翻

1965年美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯提出了公平理论。该理论是阐明了人的动机和知觉关系的一种激励理论,理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。亚当斯认为员工的激励程度,来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。说到底就是一种公平的感受,一种对自己工作的认可。

处理好考评,才能让下属心悦诚服,甘心接受自己所得。如果考评本身有失偏颇,必定会引起不满。每个人都期望自己的付出得到合适的收获,不仅仅是物质的,更需要精神层面的。这方面把关不严,很容易激起下属的不满。

侯主任最近因为公司的人事安排很头疼。公司要求员工晋级需要进行业务考核,其中一项是业务知识水平测试。测试的目的是全面考量员工对公司的认知、理解等价值认同。但是,这次考核没有取得令人满意的效果,反而引发了大家的恼火。

原来,测试的内容没有针对性,太过空泛,大家认为无助于提升工作业绩。比如,业务员觉得自己每天在外奔波,如果要求对公司内部制度了如指掌,简直是一种苛求;前台觉得自己没必要了解公司财务制度,认为那是一种精力浪费。总之,各个部门的人都认为考核内容华而不实,假大空,这才引得众人怨声载道,工作热情明显下降。

领导人须知,考核是一项严肃的事情,必须有助于提升组织的效率,并且能够改进员工的工作。如果考评走过场,甚至引发员工质疑,那就是领导工作的失败了。对各种考评心中有数,手中有招,不妨参照下面几条建议。

(1)客观原则绩效评估应尽可能科学地进行评价,使之具有可靠性、客观性、公平性。考评应根据明确的考评标准、针对客观考评资料进行评价,尽量减少主观性和感情色彩。

(2)评估方法必须要可行,这意味着评估使用的方法要为人们所接受并能较长期使用。频繁更换方法会让下属有厌烦感,从而不重视考评,自然也就不重视结果。

(3)评估要经常化、制度化。一个事件只有制度化才能使人明白它的重要性。

(4)反馈原则考评结果一定要反馈给被考评者本人。因为每个员工都非常在意自己的行为在别人眼中是否得体,是否行为失当。让被考评者保持消息畅通,否则会让其有被冷落感。

考评的意义在于给下属一个合理的解释,让他们能够接受自己得到的奖惩。

每个人心里都有一杆秤,虽不至于做到精确到一分一毫,但是大方向总不会错。谁能干,谁偷懒,谁有业绩,谁有错误大家心里都一清二楚。不要因为一时疏忽,打翻了这杆秤。人心散掉容易,再聚起来就难了。

制度面前人人平等

作为老板,要把公司的制度视为头顶悬挂的“三尺利剑”,要对其心存敬畏,要坚决按制度办事,而不能作违反制度的反面教材。然而,在现代企业管理中,总有一些老板把自己凌驾于制度之上,无视制度的存在,任意践踏制度,而且自己丝毫不以为然。

某公司王老板带领一位客户到生产车间参观,走到车间门口时,客户问王老板:“我没有安全帽可以进去吗?”老板说:“可以。”客户问:“可是你们的安全标识清楚地写了必须要戴安全帽啊!”王老板笑着说:“何必那么认真呢?那些安全生产标准是针对员工的。”客户参观完生产车间后,再也没有和王老板联系。

“那些安全生产标准是针对员工的。”这一回答很是耐人寻味。难道公司的制度是针对员工制定的?难道管理者、公司老板就可以无视制度的存在?如果真是这样,叫员工怎样信服?企业又谈何公平?当员工感受不到公平时,他们的工作积极性怎能有保证呢?

当员工违反制度规定时,考验的是你的内心够不够“狠”。你有“诸葛亮挥泪斩马谡”的“狠劲”吗?或许你会动摇,你会给“马谡”找借口——“他是个人才,这次犯错不过是大意”“我和他的关系很好,饶他一次吧!”如果你这样想,那么你就很难做到公平公正。

其实,按制度办事讲究的是“对事不对人”,处罚员工是因为他违反了制度,处罚只是手段,目的是提高员工执行制度的自觉性,提升管理效率。在一档对话节目中,有这样一段对话:一位干部说,“我只是轻微违反了公司制度,却受到了严肃的处罚,我委屈得一晚上没睡好觉。”他的领导接过话来说,“你还不知道吧,我正在考虑是否处理你、怎么处理你,连续三个晚上都没睡好觉。”由此可见,坚持制度面前人人平等,不是一件容易的事。

俗话说:“人心都是肉长的。”当公司骨干、高层管理者违反制度时,企业老板是否能下得了狠心,坚决按制度予以处罚呢?如果你问联想总裁柳传志这个问题,你得到的回答一定是肯定的。

制度面前,人人平等。公司建立制度后,关键在于执行,只有制度得到了严格的执行,才会显现出生命力。值得注意的是,在执行制度的过程中,有些人总是看到规章制度对自己的约束性,却没有看到规章制度对自己的保护性。当他们的行为违反了制度时,就会想方设法地逃避制度的处罚——或因为自己身居要职,或因为自己和相关负责人关系密切,从而要求得到关照。对此,我们应该坚决禁止,并且重申:公司只有工作关系、同事关系,绝对没有亲戚关系、兄弟关系、朋友关系。

老板要明白,一个好的制度,一定是倡导公平公正的,一定会让大多数普通员工感到心情舒畅,一定能让大多数人的活力得到释放。因此,一定要长期坚持执行制度,海尔集团的总裁张瑞敏曾经说过:“把简单的事坚持做好就是不简单,把平凡的事坚持做好就是不平凡。”同样的道理,企业坚持把制度执行下去,坚持做到在制度面前人人平等,企业就会变得不简单、不平凡。

公平考核,让每一个员工放心

考核员工的工作业绩是企业管理者的例行事务之一,一般来说,企业都有比较完整的考核制度,管理者只需依据考核制度对每个员工进行评估,进而确定其薪酬等级以及实发工资数目即可。但在现实生活中,不少员工却常常大呼“不公”,这就涉及到考核制度的制定以及执行问题。

衡量员工的价值,一定要用同一把尺子,如果仅仅因为有人业绩太差,就给他换个短点的尺子,那么业绩优秀的员工必定会感到不公平。所以,管理者一要保证考核制度的公平性,二要保证制度执行的公平性,不管是谁,工作考核时一律按制度来,绝不讲半点情面,只有这样,才能让每个员工放心,不会因考核不公而影响他们的工作情绪。

红豆集团总裁周海江曾说:“红豆就是要给每个人创造公平竞争的机会,不管你来自哪里,什么学历,只要你有能力,在红豆就不愁没有机会!”事实上,红豆集团也一直坚定不移地贯彻着“公平考核”的优良传统。

在选团支部书记时,红豆管理层既没有按照个人意愿指定人选,也没有选择“空降式”的“外来和尚”,而是在外贸制衣车间里,展开了一场竞争上岗的演讲比赛。只要有参选意向者,都有均等的竞选机会,比赛由评委会现场评分,保证公平、公正和公开,每位参选的员工都是当场公布成绩,谁得分最高,谁就可以成为新任的团支部书记。

在红豆集团,没有所谓的“关系户”,一切都是以绩效为导向,只要你的工作能力够出众,那么根本不愁得不到重用。最终,一名来自车间一线的工人王奎凭出色的表现当选为团支部书记。王奎学历不高,家乡远在安徽的一个偏远农村,但他工作努力,很有上进心,当选后,他激动地说:“如果不是竞争上岗,作为一名一线工人,是很难有这样的机会,参加公平竞争的。”

红豆公平竞争的考核机制,大大激发了员工们的工作热情,企业的生产效率也随之提高。在红豆集团,69个三级企业团支部的237名团干部,全部都是公平的竞争上岗,没人搞小动作,也没人拉关系,集团通过这项制度让每名员工都有公平竞争的机会,员工安心了,队伍也就团结了。

只有给予下属公平竞争考核的机会,帮助他们实现个人价值和人生目标,企业才能拥有源源不断的发展动力。管理者要想把企业做大做强,就一定要公平考核,最好将考核透明化,这样每个员工对考核内容都能做到心中有数,自然也就能安心工作了。

对下属既不要有偏见,也不要另眼相待

作为企业领导者,如果对下属流露出亲近的态度,那么往往会被有心之人利用,轻则流言到处飞,重则会被员工扣上任人唯亲的帽子;而一旦表现出厌恶的情绪,又难免会与员工产生隔阂,从而影响整个队伍的团结。所以,管理者必须抛弃亲近和厌恶的个人情绪,对待下属既不能有偏见,也不能另眼看待。

一个人能否成为优秀的管理者,关键在于其能否控制好自身的情绪。面对千辛万苦挖来的技术骨干,即便是生气也要学会笑脸相迎,在高层权力斗争中,哪怕是如坐针毡,也要做到镇定自若。对于领导人来说,控制情绪、处变不惊是统御下属的基本功。

老陈是一家大型公司的老总,手下有三员大将,财务总监A,技术主管B和主管业务的小C,三人的工作能力自不必多说,都是专业领域内的好手,老陈对他们也颇为信任。可一旦四个人聚在一起开“碰头会”,马上会闹得鸡飞狗跳,不欢而散。

主管技术的B原则性很强,但为人十分刻板,做事情往往一根筋,只要是决定了的事情,九头牛也拉不回来,因此常常与老陈对着干。起初,老陈认为B工作认真,除了认死理也没有什么大缺点。然而一个月前,当老陈要求B对产品进行技术改良时,B则坚持自己的观点,认为改良不如研发新产品。一周前,针对降低产品不合格率的事情,两人又开始了激烈的辩论……久而久之,老陈实在忍无可忍,一见到B就满脸不高兴,甚至开会时公开打压,禁止他发言。

一时间,老总打算更换技术主管的消息便在整个公司传开了。由于专业技术过硬,工作认真,B在技术部门的口碑相当不错,此流言一出,不少拥戴B的员工都开始怂恿他主动跳槽,并明确表示愿意继续跟着他混。老总厌恶的眼神,让这位得力的技术主管也颇为受伤,再加上真假难辨的谣言,与其被降职或辞退,还不如另寻出路,一周后B递交了辞职申请,与他一同辞职的还有一大批技术骨干。

老陈就是因为对下属有偏见,从而挫伤了下属的工作积极性,最后致使技术骨干集体辞职。由此不难看出,哪怕是心里再不高兴,也不能把情绪带到管理工作上来,否则很可能会造成不必要的麻烦。

作为企业领导人,不管在什么时候,都要保持理智和冷静,既不能因为欣赏某位下属而对其另眼看待,也不能因为员工脾气秉性与自己不和,就对他心存偏见。太过于情绪化的人注定当不了领导,身居高位的企业管理者往往会牵扯到各种各样的利害关系,要想避免被人利用,就不能被情绪所左右,只有以相同的态度对待所有人,才能让下属们安分守己地听从自己调遣。

争议面前,做一个公正的裁判

有人的地方就有争端,作为企业管理者,常常要在处理下属关系和矛盾时,充当“裁判”的角色。这时候,你千万不能有意偏袒任何一方,更不能强行改变原本公正的判决结果,否则很可能威信扫地。

在现实生活中,员工因工作而引起激烈的言语冲突,再正常不过。在这种情况面前,不少领导往往是“非礼勿看,非礼勿听”的态度,不管下属争吵的如何厉害,他们都佯装不知,甚至让人误以为耳聋了。实际上这种不作为的管理方法并不明智,因为你的沉默就等于纵容,于是原本的争吵很可能会演变成了相互扭打,破坏了公司气氛不说,还会造成员工身体上的损伤。

那么,作为一个合格的管理者,在争议面前又该怎样做呢?老丁是一家中型企业的部门经理,这天眼看就要下班了,结果办公室走进来了两个怒气冲冲、相互喷火的下属。这两名下属是老丁的得力干将,现在居然脸红脖子粗的对吵。

原来二人在组建分公司的对外发展战略上存在严重分歧,结果说着说着便吵了起来,谁都不是轻易认输的人,所以来找上司老丁评理。作为裁判,老丁心里十分纠结,张某虽然有理,但他在平时的工作中异常自大,所以树敌颇多;陈某尽管做事稳妥,但这么长时间过去了,似乎一点长进都没有。在安排组建分公司带头人的事情上,老丁头疼不已。

当断不断,反受其乱,老丁深知这一点,所以哪怕是得罪人,也不能态度暧昧,否则只能让两个人的争论再次升级。考虑到两人都是自己的左膀右臂,所以老丁出言制止了两人的争吵,“你们的意见我都听到了,一直这样大声叫嚷下去也不怕同事们看笑话。”

作为部门经理,一旦失了公正,则必定会令某一方不满,从而埋下不稳定因素。出于公正,老丁最终做出了一个公正的决定,将组建分公司的对外战略交给张某,公司内部的事情则交由做事稳妥的陈某负责。至此,矛盾才算真正得以化解。

越是在争议面前,企业领导人越要大公无私,只有敢于板起脸面做“包青天”,对事不对人,才能避免因不公正裁决伤了下属的心,引起上下级之间不必要的隔阂。

不要害怕被卷入到下属的争吵漩涡中去,面对员工之间的争吵,管理者要学会主动出击,做一个公共的裁判,尽快解决争端,化解员工之间的矛盾,故意视而不见、充耳不闻只会破坏内部团结,对企业的长远发展而言,是十分不利的。

活力与创造力是“淘汰”出来的

大自然的竞争法则告诉我们,不努力就要被淘汰。这个道理在企业中同样适用,企业要想在“不进则退”的市场丛林里生存下去,就必须将危机意识灌输给员工,让大家永葆忧患之心,让企业保持“人人争先进,绝不做落后的羚羊”的工作风气,如果谁落后了,谁就要被淘汰出局。这样还有人会不思进取、混混沌沌地在企业中度日吗?

杰克·韦尔奇在担任通用公司首席执行官的时候,把全体员工分成三类,前面最好的20%,中间业绩良好的70%,和最后面的10%。前面20%的员工在公司里享受着物质上的奖赏,享受着精神上的赏识和爱惜,因为他们是创造奇迹的人。失去这样一批员工,那是领导者最大的失职。