美国马萨诸塞州有一家企业生产效益糟糕，工人们担心公司会倒闭，担心自己的前途，一个个唉声叹气、抱怨连连，工作积极性大受影响。公司领导者看到这种情况，意识到员工在企业缺乏安全感，必须想办法安抚员工的情绪。于是，他当众宣布：公司无论何时，都不会抛弃员工，希望员工团结一心，与公司共度难关。与此同时，公司推出了丰厚的奖金制度，以褒奖表现优秀的员工。经过一系列的措施，员工的情绪得到了安抚，公司生产恢复了往日的高效。一段时间后，公司的产品打开了市场，公司走出了危机。
这个案例充分说明，要想把企业管理好，把员工管理好，管理者就必须充分了解员工的心理，针对员工的心理需求下手，才能调动他们的工作积极性，从而提高企业的经营效益。
身为企业领导者，要善于摸清员工的需求，并想办法满足他们的合理需求。当然，每个员工的心理需求是不同的，但企业至少满足员工的共性心理需求，比如，对公司环境的需求，对安全感的需求，对奖励的需求，对认可、肯定和器重的需求等等。如果领导者能在这些方面进行努力，相信定能极大地激发员工的激情和斗志。
4优秀的领导者能把一群绵羊变成冲锋的战士
一只狮子带领一群绵羊，与一只绵羊带领的一群狮子战斗，哪一方会取胜呢？让我们来看一看吧！
一只狮子站在绵羊面前，以专业的素养训练着一群绵羊，训练结束后羊群的战斗力有了很大的提升。另一边，绵羊首领站在一群狮子面前。训练开始了，绵羊按照羊群的散漫管理方式来训练狮子群，结果可想而知，大家军心涣散，反而失去了原有的战斗力。当两军对垒时，狮子训练的绵羊军团战胜了绵羊训练的狮子军团。
的确，正如一位法国军事家说过的那样：“一只狮子带领一群羊，要远远胜过一只羊带领一群狮子。”这句话是非常有道理的，因为狮子是优秀的“领头羊”，它能通过自己的领导才能，激发出整个绵羊团队的激情，使绵羊成为冲锋的战士。
其实，优秀的领导者就是雄狮，一个团队的战斗力，归根结底要看领导者的带人能力。巴顿将军曾经说过：“在战争中有这样一个真理，士兵什么也不是，将领却是一切。”一个团队能否迸发出战斗力，关键在于领导者是否有魄力、决断和勇气，是否善于带领团队、激励队员、合理地安排队员的工作。所谓“兵怂怂一个，将怂怂一窝”就是这个道理。
优秀的领导者之所以能把一群绵羊型的员工变成冲锋的战士，主要在于这样几点：
首先，优秀的领导者要对员工充满期许。
把绵羊变成雄狮，看似是不可能实现的目标。因此，在一开始，领导者就要向员工提出这样的期许。如果你不将这种期许告诉员工，员工或许不可能朝着你所期望的方向发展。要知道，每个人都很享受别人对自己的高期许，因为这意味着自己的价值被肯定。
领导者要知道，对员工期望越高，员工的发挥可能越好，甚至会超出这种期望。在心理学上，有个“皮格马利翁效应”，说的是一个名叫皮格马利翁的雕刻家精心雕刻了一位美女，并深深爱上了这个雕像。他每天祈祷盼望着这个雕像能成为现实中的人，与自己生活在一起。后来，他的诚意感动了神，这座雕像被赋予了生命，真的与皮格马利翁生活在了一起。当然，这是一个神话，但它说明了真心期许的重要性。
对领导者而言，不需要把不现实的事情变成现实。领导者要做的，就是期许下属变成战斗力强的“雄狮”。只要你对他们表达期望，发现他们的闪光点，鼓励他们努力，他们就会变得越来越出色。
其次，优秀的领导者要对员工表达信任。
当你领导一支团队时，你要相信：这支团队缺少的并不是想法和建议，而是缺少领导者对员工的信任和信心。如果领导者始终对员工抱有希望，员工就会感到无比的自信。他们会愿意花时间和领导者一起研究如何让团队变得更优秀。
当员工提出建议和想法时，如果领导者表达认同和肯定，并且能有选择地加以采用，那么对员工就是非常好的激励。当领导者分派给员工任务时，说：“去干吧，我相信你没问题。”员工也会感受到信任的力量，从而百分百地投入精力，争取不辜负领导者的期望。
某电信公司的领导者贝蒂·扣兹洛夫斯基在带领团队时，就采用了信任的原则，她是这样总结她的带队经验的：“我会尽量让我的团队了解到，我真心认为他们可以做好这项工作，我相信他们能够做出判断，寻找信息，及时获取信息。在我们的团队会议上，当我们分析总结员工工作成就时，我会有意识地表扬队员们的贡献，不会当面指出他们的不足之处。”
这样，公司就会充满轻松的氛围，员工们感觉自己尽了全力，大家相互之间就不会指责，而是相互支持和尊重。贝蒂说：“我相信人们会实现我们的期望，只要你选择信任他们，表扬员工的成就，就可以让他们自动高效率地为你做事。”
再次，优秀的领导者重视激励员工。
著名领导力训练专家樊老师曾表示，10个失败的领导者，9个不懂得激励下属；10家失败的企业，9家企业忽视激励员工。我们先来看一个历史案例。
《史记》中记载，汉楚相争之初，项羽兵力多达40余万，是刘邦的4倍。然而，项羽不会看人识人，奖罚不明，“于人之功无所记，于人之罪无所忘，战胜而不得其奖，拔城而不得其封”，“虽有奇士不能用”。这直接导致陈平、韩信等优秀的部下离他而去，选择为刘邦效力，甚至还直接逼走了亚父范增。最后，这位“力拔山兮气盖世”的霸王被善于用人、善于激励的刘邦所灭。
领导员工发展企业，与带领队伍打天下的道理是一样的。如果你想避免企业走向衰落，请从激励员工开始。比如，你要经常问一问自己：员工希望获得哪种激励呢？当我称赞员工时，他是否会兴奋呢？我最后一次在工作中称赞别人是什么时候？其实，激励员工很容易，简单地拍一下后背，表达一种友善和认可，一句表扬，表达赏识和器重，一个充满肯定的眼神等等，都能激励员工奋发向上。
此外，还有授权、对话、承诺，都是领导者要做的。德国西门子公司在这方面做得很好，他们重视向员工授权，充分信任自己的员工，并千方百计为员工实现目标排忧解难。公司的领导者认为，授权的前提是信任，信任的前提是员工能够胜任。其次，领导者还要重视与员工对话、沟通，这样做的目的是向员工承诺，给员工一个值得憧憬的目标，给员工实实在在的发展空间。
如果你能做到以上几个方面，那么，你也能把绵羊型的员工变成雄狮般的战斗勇士，让他们冲锋陷阵，为企业攻城拔寨。
5别给员工讲道理了，没人听
小时候，犯了错误，父亲会把我们叫到跟前，滔滔不绝地跟我们讲道理：“你怎么会犯这样的错误呢？不知道这样做不对吗？”长大后，进入公司，如果犯了错误，领导者也会把我们叫过去，喋喋不休地跟我们讲道理。知道吗？我们已经很反感别人给我们讲道理了，员工也有同样的心理。
有一次，一位领导和下属谈话，下属的情绪有点低落，领导就劝她几句。怎么劝说呢？无非就是讲一些大而空的道理，领导讲的时候见下属没吭声，于是继续讲。突然下属忍不住了，大声说：“你真不愧是领导，这么会讲道理。”一时间，领导明白了什么意思，知道讲道理激起了下属的反感。
也许很多领导者不知道，下属听你讲道理的时候，表面上不吭声，甚至对你点头表示认可，实际上他们心里早已厌烦，只不过出于对你的尊重，不好意思让你难堪，才忍气吞声地接受。他们在听的时候，早已经左耳进，右耳出，你的大道理对他们根本没有作用。有这样一段对话：
一位女职员和朋友谈起领导，说：“领导经常给我讲道理，好像他知道的东西多，我就是不懂事的小孩子一样，特别让人讨厌。”
朋友说：“那是领导关心你，才会找你谈话，跟你讲道理，是为你好啊！”
女职员说：“我才不稀罕。他讲道理时，我听也是左耳听右耳出，他说也白说。”
从这段对话中，我们可以发现：讲道理是没有效果的沟通。所以，聪明的领导者，千万不要给员工讲道理，因为没人愿意听。当一个领导者想通过给员工讲道理来解决问题时，他已经落于下风了，这是管理上的无能。
有一位企业的人力资源经理说，他在日常管理中，最喜欢“讲道理”，她每天都会花大量时间去“讲道理”。当员工发生冲突时，她去讲道理；当部门之间配合不好时，她也去讲道理；当下属不支持她的工作时，她也去讲道理。可是，当别人问她“讲道理能解决问题吗”时，她却一脸无奈地说：“唉，这些人都不讲道理。”
要知道，每个人都有固定的思维模式，每个人都有自己的思想和理念，都有看问题的不同角度。如果你和他讲道理，只是站在你的角度跟他讲道理，那么他怎么可能认同你呢？道理讲得多了，就成了纯粹的理论，这些理论早已经被别人嚼烂了，你再去反复讲述，味同嚼蜡，谁爱听呢？
事实上，真正优秀的领导者，不会和员工讲道理，而是和员工讲故事，通过讲故事，来表达一种观点，引起员工思考。而且这个故事往往很有趣，很有深意，让人听了之后，久久忘不掉，这样就能持久地发挥影响。通过讲故事来表达观点，激励员工，是一种趣味性的沟通，绝不同于讲道理来强迫员工接受，所以，效果往往比较好。
一个人力资源经理跳槽到一家新单位，上任伊始，老板为了让他在公司树立威信，公布任命之后，就让他发言。他站起来，很幽默地说：“我是一头驴。”大家一听，顿时哄堂大笑。
接着，人力资源经理说：“我们家乡有一头驴，一天它不小心掉到枯井里，在井里凄惨地叫了好几个小时，主人想了很多办法，都没有把它救起来。最后，他决定用土把驴埋在枯井里，一来免得驴子活活饿死，二来避免其他东西再次掉进枯井里。于是他找来村民帮忙，大家抓起铁锹，开始往井里填土。一开始驴子恐慌地嚎叫，不一会儿，驴竟然安静下来，当村民把土铲到它背上时，它迅速地把土抖落下来，然后狠狠地用脚踩结实。就这样，驴一点一点地升到了井口。”
讲到这里之后，人力资源经理又说：“我现在还说我是一头驴，大家还觉得好笑吗？”在沉静片刻后，大家爆发出热烈的掌声。掌声渐停后，人力资源经理说：“我的存在就是和大家一起抖落身上的土，希望全体成员和我一样，配合我的工作，为公司清除发展中的障碍，为公司的发展贡献一份力量。”这时全场再次掌声雷动。
如果你不给员工讲道理，而是给员工讲故事，并且故事有寓意、有深意，而且讲得生动有趣，那么你将成为一个受人欢迎的领导者。领导力大师约翰·科特认为：“故事长驻大脑，因此带来变化，有机会影响员工的行为。”因此，从今天开始，尽量不要和员工讲道理，试着给员工“讲故事”，用故事阐述道理，用故事引导员工改变行为，这样效果会更好。