书城管理不懂带人你就自己做到死
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第1章 给你一个团队,你会管理吗?(1)

企业界不乏单打独斗的“高手”,他们个人能力很强,责任意识、执行力都很强,但他们不一定能管理好团队。因为“帅才”与“将才”是不一样的。那么,怎样才能管理好一个团队呢?带团队就是带野心 ,带欲望,带状态;企业管理是一个借力过程,失败的领导者以其一己之力解决众人问题,成功的领导者聚众人之力解决企业问题。

1团队打天下,管理定江山

有一位智者带着徒弟在河边散步,忽然,智者向徒弟提了一个问题:“怎样才能使一滴水永不干涸?”徒弟想了很久,答道:“将它托入掌心。”智者笑着说:“非也、非也!将它投入大海之中。”

当一滴水融入了大海,它才不会干涸;当一个人融入了团队,他才能更好地施展才华、成就自我。要知道,单个人的力量是渺小的,尤其是在企业打天下时,尽管有些创业者特别能干,但他们个人的力量也是有限的,只有借助团队的力量,才能打下一片更大的江山。

可是,打江山容易,守江山难。相比于带领团队打天下,在打下天下之后,如何治理天下、管理天下,让属于你的天下稳步地发展,会有更大的难度。很多创业者带领一帮员工风风火火“闯九州”,闯下“九州”之后,却意味着事业的止步甚至终结。有一项调查显示,中国的中小企业平均寿命不到3年,这就是“守江山难”的最好例证。

为什么会这样呢?因为打江山时,人们会想:我什么也没有,放手一搏,失败了也没什么。在这种心理状态下,他们会有一股勇往直前、毫无畏惧、破釜沉舟的精神。在与困难斗智斗勇,反复周旋的过程中,不断地获得成功,自信心、进取心会一步步被激发出来,最终取得胜利。而守江山时,人们容易因骄傲而失去危机感,或因取得成就而自以为是,认为自己无所不能,于是轻率冒进。

当然,最根本的原因在于,管理一个公司是一门深奥的学问,管理不当公司就会陷入混乱,这样公司就很难继续发展下去。如果企业管理得当,公司就会有生生不息的生命力,一代一代地传承下来。这一点在著名的美国杜邦公司的发展历程中,就有明显的体现。

杜邦公司从1802年创立至今,已经有200多年的历史,是世界500强企业中最长寿的公司。它之所以如此长寿,得益于杜邦家族在企业制度上的不断创新。

早期的杜邦公司在管理上,崇尚个人英雄主义,尤其是亨利·杜邦掌权时,就特别独裁,哪怕是细微的决策他都要亲力亲为,所有的支票他亲自开,所有合同他亲自签。这种管理方式在他39年的任期内取得了较好的效果,将公司的发展带到了一个前所未有的高度,并帮助他建立起了杜邦帝国。这种成功得益于亨利·杜邦超强的个人能力,而不是得益于完善的企业制度。因此,当他卸任之后,杜邦公司就出现了危机。

1889年,亨利·杜邦去世,他的侄子尤金成为接班人。但由于他的管理经验不足,能力有限,导致公司的效益大衰退,差一点就葬送了杜邦公司。杜邦家族见到这种情况,马上意识到问题,于是决定改行集团式经营的管理体制。

在新的管理架构下,最高决策权依然掌控在杜邦家族手中,但他们拒绝亲力亲为,而是把执行权交给执行委员会。同时,杜邦公司实行制度化管理,而不是仅仅靠人来管理。自从实行这种管理模式后,杜邦公司的效益显著提高。

但是,决策权过于集中也有缺陷,因为市场瞬息万变,杜邦家族在做决策时,很难适应市场的变化。鉴于这种情况,杜邦公司开始深化管理体制改革,把权力下放给分部,这再一次促使杜邦公司获得大发展。

然而,在激烈的市场竞争中,杜邦公司在20世纪60年代初遇到了一次严重的危机。当时他们不得不出售10亿多美元的通用股票,导致公司多年的优良资产被剥离。同时,公司控制的美国橡胶公司也被洛克菲勒家族抢走。

出现这种问题,说明原有的经营模式不再适应公司的发展。于是,科普兰·杜邦临危授命,出任杜邦公司的第11任总经理兼董事长,并改变了原有的经营方针。1967年底,科普兰放弃总经理一职,而是让非杜邦家族的马可担任总经理。科普兰还放弃了财务委员会议长的职位,他只担任董事长一职。由此,杜邦公司“三驾马车”式的体制正式成立。1971年,科普兰又让出了董事长的职务。

科普兰对管理职务的放弃在杜邦发展史上是一个创举,因为在他之前,杜邦家族以外的人无权担任公司最高职务。但是他果断地打破了这一家族恶习,结束了杜邦公司长达170年的专制。从此,杜邦公司从家族企业转变成现代巨型的总经理式企业。

如今,杜邦家族成员基本上成了优秀的经理职员,只有一人进入公司的董事会。尽管杜邦家族在董事会中的人数越来越少,并且基本不参与重要的经营决策,但杜邦家族仍是公司的拥有者,占有公司最大份额的利润。

从第11任总裁科普兰至今,尽管杜邦公司换了8任董事长,但公司的制度一直沿袭了下来。由此我们可以发现,杜邦公司之所以能长久地发展,不在于由谁管理,而在于用什么样的制度来管理。因为单凭人来管理,受限于人的能力,会产生截然不同的管理效果,但用制度管理,按制度执行,一切都在制度的规范下正常地运转。所以,管理定江山,本质上是制度管理定江山。

其次,杜邦公司的发展还告诉我们,企业制度并非一成不变,而要随着现实环境不断地调整,不断地创新。科普兰的制度变革就体现了这一观点。可以说,杜邦的可持续发展与它的制度创新是分不开的。

所以,领袖是打天下的“王”,制度是定江山的“王”。一个企业有怎样的统帅,关系到这个企业能否打下江山,而一个企业有怎样的制度,关系到这个企业能否长久发展。只有坚持制度为王、制度创新为王的管理思想和模式,企业的江山才能永固。

2真正的领导是管人的,而不是做事的

在我们身边,不乏夜以继日加班、身先事卒的领导者,他们一边用“拼命三郎”的精神工作,一边抱怨下属的能力不够。他们不知道,领导者的定位是什么?究竟是干什么的?也不知道,正是他们的大包大揽,导致了下属的能力“退化”。

想一想:在过去的一周里,你有多少时间是在做事,有多少时间是在管人、带人?所谓做事,是指你自己去执行具体任务,亲上执行一线,所谓管人、带人,是指你做企业战略规划、制定企业目标、给员工分派任务,然后追踪员工执行进程,根据员工的表现加以指点,或给员工做示范,给员工做评估等等。

如果你把一周的5天工作和所花的时间列出来,就会发现用在管人、带人上的时间很少,而用在做事上的时间很多,那么你就要开始改变了。因为真正的领导是管人、带人,而不是做具体琐碎的事情。如果你把过多的时间投入到公司琐碎的事情上,就意味着你在管人、带人上花的精力太少,这势必会影响你带团队的效果。

有一位管理专家在培训课上讲过这样一段话:中层管理者应该用50%的时间管人、带人,用50%的时间做事;高层管理者应用80%的时间管人、带人,用20%的时间做事。如果你喜欢做事,无法说服自己少做事,那么你永远无法成为优秀的企业领导者。因为你这种喜欢做事的习惯,注定了你不适合做领导者。

在惠普公司,定位领导者有一个基本的原则,那就是管理者是教练而不是老板。因为老板可以发号施令,但教练却不同,教练水平的高低要看他带的团队水平如何,而不是看他个人能力多强、多么能干。其实,惠普的这个原则很好地阐释了真正的领导是管人、带人,而不是做事。

看过足球联赛、篮球联赛的人都知道,球队的整体素质、赢球的场次和最终的排名,才是一个教练水平高低的体现。因此,作为一名优秀的领导者,一定要完成从自己做事到指导别人做事的转变。也许一件事,领导者自己做只需1个小时,但教下属做却要花3个小时,但是领导者别无选择,必须花时间教别人,只有授人以渔,让下属变得更优秀,让团队变得更有战斗力,领导者才是称职的教练。

与此同时,领导者还要容忍下属在某些方面比自己差,甚至很多地方不如自己。试想一下,如果下属各方面都比你强,那他就不应该是你的部下,而应该是你的上司了。如果你有这种心态,那么你就会有足够的耐心来管理、领导下属、提升整个团队的水平了。

事实上,领导者管人、带人主要表现在这样两点:第一,用规章制度管理员工,让公司在一个有秩序、有纪律的环境下运转。第二,善于用人,因为领导者是帅,帅就要会用兵,会用人。善于用人的领导者,懂得发现下属的优点,让下属做擅长的事情,因此他们身边总是人才济济,各个下属都能在某一方面独当一面。

在《史记·淮阴侯列传》中,有关于刘邦与韩信的一段对话,很好地表明了领导者是帅而非将;是管人、带人的而非做事;是把员工放在正确位置上,让员工发挥自己特长的而非把员工放在错误位置上,泯灭员工优势和激情。

有一次,刘邦问韩信:“像我这样的人你看能带领多少士兵?”

韩信说:“超不过10万人。”

刘邦又问:“那你呢?”

韩信说:“多多益善。”

刘邦有些不高兴:“你能多多益善,那怎么还是被我抓了呢?”

韩信说:“你不善带领兵卒,却善于领导将士,这就是我韩信为你所用的原因。”

在这段对话中,韩信提出了关于“帅才”和“将才”的概念。在韩信看来,他是一个将才,擅长带兵打仗、攻城拔寨,而刘邦是帅才,擅长领导大将,给大将放权,让大将去战斗、去执行任务。事实就是如此,刘邦不仅领导着韩信,还领导着张良与萧何。这三人在刘邦手下,各自在自己擅长的位置上施展才能,最后帮刘邦夺得天下。

领导者是帅才,管理者是将才,帅才比将才高一个层次,帅才偏重于战略思维,其学识和涵养有助于提升自己的思维空间和眼界,以保证总揽全局、放眼长远。而将才是在一定范围内掌控局势,带领下属完成统帅分派的任务,他们偏重于战术或方式方法的研究。

对于领导者而言,你要做的不是按照你的想法去塑造下属,而是为他们的成长提供条件,帮助团队获得成功。通过发现下属的优势,给下属安排正确的职位,让他们更好地发挥自己的才能。这才是领导者真正要做的事情。

3管理大师首先是一位心理学大师

在管理学上,有一个著名的霍桑试验,它很好地反映了员工在工作中,情绪、心理的变化会影响工作效率,进而影响企业效益。这个实验的具体情况是这样的:

1924年,美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑纺织工厂遇到了经营问题:这个纺织厂的工人没什么问题,老板也富有人情味,十分开明,生产和经营的秩序良好。但奇怪的是,细纱车间的工人流动率出奇得高。相比于其他车间5%—6%的流动率,细沙车间的工人流动率竟高达50%。

1927年冬,心理学教授伊尔顿·梅奥应邀参加了以霍桑工厂为对象的霍桑试验。在他之前,先后有不少工程师对这种高流动率的现象进行了诊断和治疗,所采取的办法无外乎“胡萝卜加大棒”,制度约束和奖金激励并用。但是先后制定了4个奖金方案,都没有根本性地解决问题。

就在人们认为这是行业的通病、无法解决时,工厂的老板却不认这个理,他请来了梅奥,要求他彻底弄清这个问题的症结所在。梅奥通过对工厂和工人的观察,发现纺纱车间的环境、工作条件、管理办法与其他部门没有什么两样,都是每周5天工作制,每天工作10个小时,5个小时一班。换班之间,有45分钟的吃饭兼休息时间。

不过,梅奥发现了一个问题:在纺纱车间里,工人在一个长约30码的狭窄过道中看管两边的纺纱机,每个过道里有3名工人,他们的任务就是接续纱锭上的断线。这种工作看似简单,可是非常单调沉闷,需要高度的注意力,还要不停地走动,并且在接线和换纱锭时,要保持很快的速度。更可怕的是,上班的时候,每个工人都是孤独的,根本无法与同伴说话交流。

由于“上班太累”,细纱工人下班之后,没有心思参加娱乐活动。最终,他们干不了几个月,就会出现情绪暴躁、莫名其妙大发脾气的现象,他们过得不开心,最后只好选择辞职走人。

面对这种状况,梅奥认为,工人的情绪低落、工作疲惫是导致工作效率低下的罪魁祸首。于是从1923年10月到1924年2月,梅奥在细沙车间推行上下午各两次(共4次)工间休息的方案,每次休息10分钟。既可以躺着休息,也可以打个盹。在这种制度下,细纱车间的员工彼此多了沟通,还建立了友善的关系。

原来工厂规定,要想拿到奖金,必须完成标准定额的75%以上,可是细纱车间的员工,从来没有完成定额的70%。但是自从推行了休息制度,细纱车间的工作效率大幅度提升,在实验初期的5个月,车间每个月生产量稳居在定额的80%左右,一直没拿到过奖金的纺纱工人连续拿到了奖金,工人的情绪非常高涨……

梅奥认为,这次实验反映出的不仅是休息问题,更重要的是,作为社会人的员工,有尊严、有情绪、有理想,管理他们的时候,必须弄懂他们的心理需求。领导者要重视倾听他们的诉说,如果工人可以畅所欲言,那么他们的心理压力就能得到释放。如果工人相信管理者是真诚的,对公司的福利和关心产生信任,他们就会感到温暖。尤其是把休息的权力下放给员工自己决定,使员工有了自主权,使员工之间开始沟通,开始由原来闷头干活的个人变成有交流的团队。这才是使员工士气振奋的真正原因。

霍桑试验虽然针对的是生产车间的工人所研究的,但对现代企业管理的意义相当大。在当今激烈的职场氛围下,员工所承受的心理压力和生存压力,绝对不低于当年生产车间的工人,员工对公司的期望,对公司制度的看法,对公司环境的需求,是复杂而多样的。作为领导者,是否重视倾听员工,重视关注员工的心理需求,尽最大努力营造让员工舒适的工作环境,制定让员工乐意接受的工作制度呢?而这一切,都需要领导者懂点心理学。

中国无产阶级革命家、政治家陈云同志曾经指出:“领导艺术在于了解群众的心理。”同样,在管理企业时,领导者也要了解员工的心理,成为一个优秀的心理大师。只有懂员工的心理,领导者才能有的放矢地与员工沟通和相处,才能轻松驾驭下属,有针对性地激励下属工作。