书城管理管理不“狠”,公司不稳
9487200000022

第22章 赢在执行:没有执行,再伟大的战略都等于零(3)

华人富豪李嘉诚可谓家喻户晓,他在成功的道路上,曾遇到过很多棘手的难题,每到这个时候,他都会转换思维,换一种方法去行动。

李嘉诚在做推销员期间,曾去推销过一种塑料洒水器,他拜访了好几家客户,都没有引起客户的兴趣。眼看着一上午过去了,李嘉诚却一无所获。他想如果下午还用这种办法推销,肯定无法成功,到时候回去没办法向老板交差。于是,他不断思考其他的推销方法。

当他来到一栋办公楼时,他看到楼道里落满了灰尘,于是灵机一动,去洗手间往洒水器里装了一些水,然后把水洒在楼道里。楼道经他这么一洒,一下子变得干净起来。李嘉诚的举动立即引起了办公楼主管的兴趣。那天下午,李嘉诚卖掉了十几台洒水器。

在做推销员的过程中,李嘉诚非常注重分析和总结。他把香港分成几片,并对各片进行结构分析,从中发现潜在客户,然后有目标地跑业务。这样一来,他的推销业绩自然比别人好得多。其实不只是在推销中李嘉诚善于转换思维,寻找新方法,在企业经营和管理过程中,他也秉承这一工作理念,从而一次次把握了改变命运的机会。

最优秀的人,是最重视找方法的人。他们相信凡事都有解决的办法,并且总有最佳的办法。对于成功者而言,一旦定下了目标,一旦接受了上司的任务,他们就不会轻易改变目标,轻易放弃执行任务。即便有过不去的坎儿,他们也不会就此放弃,而是调整思路、改变方法,从而找到解决问题的突破口。

很多时候,也许一句“没办法”是你做不到的最好理由。然而,正是一句“没办法”,浇灭了企业的创造之光,扼杀了企业的伟大战略决策,羁绊了企业发展壮大的步伐。我们平时在工作中经常会遇到这种情况:你的计划行不通。这个计划也许是个商业计划,也许是个产品战略计划,也许是一个美好的创意等等。不管是什么,当你发现行不通时,你会像很多人那样做吗?说一句“没办法”,然后叹一声气,就把美好的计划搁置了。

当然,也有一些管理者会尽力去找方法,解决问题,甚至为此花费巨大的代价,也在所不惜。但是回头想一想,这样做值得吗?也许有时候只需要改变一下解决问题的思维,用简单的办法,用最小的花费,就能高效地将问题彻底解决,将执行贯彻到底。有这样一个故事,值得管理者们深思:

联合利华更新了一批自动香皂包装机以后,在生产过程中出现了一个棘手的问题:有些香皂盒里没有香皂。这样不但造成香皂盒浪费,更可怕的是,有可能把空香皂盒卖出去,造成对消费者的欺骗。

怎样解决这个问题呢?公司管理层让工人在装配线一头检查,但是这样效率太低了。没办法,公司决定聘请一个由自动化、机械、机电一体化等专业人士组成的博士团队,来研究解决这个问题。经过长达半年的研究,花费了几百万,终于研发了一种全自动的X光透射检查线。这样一来,所有的装配线上等待装箱的香皂盒经过X射线的扫射,空肥皂盒就会被检测出来,然后机械上设置的机械臂就会将空香皂盒取走。

很巧,联合利华遇到的空香皂盒问题,在另一家乡镇企业也出现过。这家企业是怎么解决的呢?老板命令工人们一定要想办法,最后,工人拿来一台电风扇,安放在装配线上,对着那些等待装盒的肥皂吹,结果,空肥皂盒被风吹走了,问题很轻松地就解决了。

同样一个问题,联合利华花费了巨大的资金、人力来解决,问题是解决了,但是由于花费太大,显得有些得不偿失。而那家乡镇企业采用简单的思维,用最简单的办法把问题解决了,保证了生产线上的肥皂顺利装盒。

由此可见,在执行过程中,面对困难虽然要有不放弃的精神,要学会找方法,但我们一定要找最简单、最有效的方法,这样才能以最小的代价去解决问题,这样才是高效执行,才是聪明执行,才能赢在执行。

7有效的执行需要有效的监督机制

不少企业存在“半截子”工程。管理者把任务布置下去之后就不再过问,而员工在执行中一旦遇到困难,就可能会拖延、敷衍,甚至干脆把任务搁置起来,不去执行。等到管理者追问结果时,员工就开始找借口为自己推脱。或者员工的执行偏离了正确的方向,与管理者所期望的的大相径庭。这样一来,好的战略没有得到贯彻执行,好的想法没有落实到结果上,就不可能给企业带来效益。执行离不开监督,要想员工有效地执行任务,就必须建立有效的监督机制。

克里斯托弗·高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年,他接任公司CEO。上任之后,他认为应该对员工充分授权,完全放手,让高级主管充分发挥能力。可是,在授权之后,他不重视监督,不关注员工的执行效果,导致公司经营出现重大失误。为此摩托罗拉公司的市场占有率逐步下降,股票市值、赢利也连连下跌。到了2001年,摩托罗拉开始出现了亏损。

对摩托罗拉这样的大公司,出现这样的严重后果,确实是罕见的。而问题的关键就在于克里斯托弗·高尔文只知道放权,却没有做好监督。这样最明显的弊端就是,无从得知员工的工作情况,不能及时了解问题,调整战略。

最典型的一次事件是,营销总经理福洛斯特建议克里斯托弗·高尔文把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。但是高尔文没有采纳这个建议,因为他对麦肯广告的负责人非常信任,他表示要给对方一次机会,放手让对方去经营。

结果一年之后,麦肯广告公司糟糕的经营状况令他震惊不已。于是,他赶忙撤掉麦肯广告公司。可笑的是,克里斯托弗·高尔文在这一年间,并没有问及麦肯广告公司的经营情况,下属也没有向他汇报麦肯公司的情况。

还有一件事:摩托罗拉曾决定重磅推出一款“鲨鱼”手机,这款手机厚重、价格昂贵。克里斯托弗·高尔文原本知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型,但是他在决策时,只是轻描淡写地问下属几句有关市场调查的情况,然后就同意推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场严重亏本。事实上,就算决策失误,只要在事后加强监督,也可以在第一时间发现问题,及时调整战略,避免遭到重创。

从克里斯托弗·高尔文不重视监督的失败经历中,我们可以吸取很多教训:无论是员工落实制度,还是执行任务,作为企业老板和高层管理者,都应该建立有效的监督机制,关注员工执行的效率和进展。只有当管理者关注“回报”,员工才会给你“回报”。前一个“回报”是指“回来报告”,即员工及时向你汇报自己的工作进展,后一个“回报”才是报答和收益。

在企业经营管理中,很多老板把任务交代给员工,就不去过问,等到后来发现事情不对劲时,又责怪员工。殊不知,因为管理者不重视监督,不要求员工汇报,员工自然不做汇报。例如,下面这种情况很常见:

一天,老板对市场部的王经理说:“我这里有一个市场推广任务交给你……”老板和王经理谈了两个小时,交代了诸多背景、重要性、目标、权限范围、风险等等。讲完后,老板习惯性地问了一句:“你清楚了吗?”

王经理说:“没问题,我马上就安排人去办。”

王经理回到办公室,立即召集手下的骨干员工,谈了30分钟,把任务布置下去。

三天后,老板被一系列重要事务缠着,忘记了给王经理布置的事情。一周过去了,直到半个月后,老板才突然想起那件事,于是马上问王经理事情办得怎么样了。王经理把事情的进展情况向老板汇报了一下,结果老板大惊失色,大声嚷嚷道:“你怎么这么干呢?你怎么不早向我汇报呢?”

你布置任务之后,要求员工汇报工作进展情况吗?你是怎样监督员工的执行情况呢?很多管理者喜欢听员工汇报,却不知,真正有效的执行是双向沟通和反馈,既要求下属向上司汇报,也要求上司主动走下去,去了解员工的执行情况,及时发现员工执行中存在的问题,以便给予指点和帮助,这样才能保证下属不偏不倚地按照目标去执行。

IBM前总裁郭士纳曾说过:“员工不会做你希望的,只会做你监督和检查的。”这句话道出了管理的精髓:管理者主动去检查和监督,是促进员工把工作落实到位的关键一环。因为员工的自觉性再好,能力再强,也需要管理者的监督。没有监督,结果执行不到位,出了大问题时,后悔就晚了。

不过,监督不等于监视,有些管理者恨不得监视员工的一举一动,甚至为此不惜破费金钱,费尽心思,借助高科技手段监视员工,期望员工认真地对待工作、不偷懒、不耍滑。比如,员工出差,会给员工发放一部带有定位系统的手机,实现随时了解员工动态的目的。殊不知,这不叫监督,而是监视和窥探,必然会遭到员工的反感和抵触。

事实上,最有效的监督是最简单的。管理者不用监督太多,只需监督和控制最重要的环节。就像汽车上的表盘、仪表,是给司机做监控用的,司机只需要控制速度和路线,就能保证汽车安全行驶。管理者对员工的监督亦是如此。你给员工布置任务后,只需要讲明任务完成的时间和要达到什么效果——这个效果最好可衡量。然后,在员工执行任务期间,你隔三差五地问明情况,关注进展,询问员工是否遇到困难,及时给予指导,这就足够了。

8团队执行力:现在、立刻、马上

在西点军校,每个学员都要接受一个观念:“不要拖延,立即行动!”皮鞋要及时擦干净,被子要及时叠整齐,不容许有丝毫的拖延。想想吧,如果不是擦皮鞋,而是在战场上,在修筑工事,在对敌冲锋时,你拖延的习惯将会给你、给全军带来多么可怕的后果。这并不是把问题绝对化。因为商场和战场一样,工作就像战斗。要想在商战中立于不败之地,管理者就要充分激发员工的执行力,从而带出一支高效的、有战斗力的团队。

朱先生是温州乐清五金机械厂的老板。1992年金秋,他去上海出差,住在上海一家饭店。一天晚上,他吃完晚饭后在街上瞎逛。他很喜欢逛街,他将此称之为“跑信息”,或者说“捡钞票”。

在逛街过程中,朱厂长发现有一家食品店门口排起了一条长队。朱先生走近一看,发现大家都在排队买板栗。顿时,朱先生敏锐地意识到这里头有商机。为什么他这么认为呢?因为他信奉一条发财之道:人群密集的地方,财神爷就在微笑。

接着,朱先生观察到买板栗的人买到板栗后,由于急于尝鲜,往往猴急地剥、咬,结果把板栗弄得支离破碎,有时候还弄得满脸脏兮兮的,那样子真叫一个狼狈。看到这里,朱先生的大脑里突然闪现了三个字“剥栗器”,对呀,如果有剥栗器多方便啊。他的大脑迅速画出了剥栗器的草图,用镀锌铁皮制成的,成本大概2角,售价大概3角。

10分钟之后,朱先生推开了那家食品店的大门,他找到店老板,向他推销剥栗器。食品店的老板对朱先生所说的剥栗器很感兴趣,他表示越早上市越好,并希望在两个月内能送到货。朱先生笑着对店老板说:“两个月?不!我一个星期就能把剥栗器给你送来。”

当天晚上,朱先生用传真把剥栗器的草图发给了温州老家的工厂。在工厂技师和员工的全力配合下,两个小时后,一副模具生产了出来。接着,冲床开始运转,大批量生产。3天后,朱先生派人把剥栗器运往上海。一时间,大大小小的炒栗贩子都成了朱先生的客户。

人们常说这是一个“大鱼吃小鱼”时代,其实,更准确地说,这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代。速度在企业竞争中越来越重要,当企业决策出台后,要求的是现在、立刻、马上去执行,不容许有半点拖延,这样的执行力才是最高效的。

上文的朱先生从“人们辛苦地剥板栗”这一举动中看到了商机,并以出人意料的执行速度,将剥栗器生产出来。他既解决了人们剥板栗的困难,又狠狠捞了一桶金。毫无疑问,朱先生是一个快速高效的执行者,他的团队也是一个有高效执行力的团队,这就是他成功的重要原因。

试想一下,假如朱先生画出剥栗器的草图之后,要回到公司和员工商量、讨论,再决定研发,最后才到生产部门。这一套管理流程走下来,看似科学严谨,但是却会耽误很多时间。也许当朱先生将剥栗器生产出来时,已经有人抢先一步推出了剥栗器。

在当今激烈的市场竞争中,衡量一个企业、一个团队、一个员工的执行力,关键是看速度,看效果。如果一个团队能在保证完成任务的同时,以远远快于同行的速度去执行,那么这个团队将会所向披靡,这个企业将会前景无限。反之,如果团队执行速度慢,就很容易贻误战机,这样一来再完美的执行也会失去价值,这样的团队就没有执行力了。所以,大凡成功的企业家都倡导“现在、立刻、马上”去执行。

1999年2月的一天,马云带领从北京回到杭州的18人,在自己家里召开了一次全体会议。这次会议之后,18个像马云一样的“疯子”就开始迅速行动起来。其实,当时很多人并不理解马云的创业意图。当马云把网站的经营模式和盘托出时,程序员不同意,一些编辑人员也反对,他们对电子商务模式的认识还停留在B2C和C2C上。这也不怪他们,因为当时世界上成功的电子商务模式只有这两种。

在18人中,多数人认为马云的脑袋里装的B2B模式不可能成功。马云努力倡导自己的想法,但是没能说服他们,在这种情况下,马云只好用一个创业“头儿”的身份来下命令:“你们立刻、现在、马上去做!”

马云下令后,团队没有任何怨言,大家分头行动,快速展开执行。事后马云说:“我很少固执己见,100件事里难得有1件。但是有些事,我拍了自己的脑袋,凡是觉得自己有道理的,我一定要坚持到底。”在后来阿里巴巴的发展过程中,像这样的情况出现过很多次。

有人说,阿里巴巴不是计划出来的,而是在“现在、立刻、马上”的执行理念中干出来的。在马云的带领下,阿里巴巴团队朝着自己认为正确的方向疯狂奔跑,最后他们成功了。

当然了,每个企业都渴望高效的团队执行力,但是执行力的提高并不是简单的事情。企业要想为执行提速,必须建立一套完善的控制制度。这套制度要为执行排除不必要的障碍,比如,消除繁杂的程序、严重的等级、官僚主义、推脱责任、拖延等不正之风。这套制度还要求每个管理者带头落实,每个员工严格遵守,并且大家还要互相协作,只有这样,团队执行力才能成功提速。