尽管从某种角度说，管理者能够授出的权越多越好，但并不是说要将所有权都授出去而自己挂个空衔。如果这样，企业就没必要设立管理者了。在授权问题上存在禁区，有的权多授为好，而有的权则少授甚至不授更好。一般来说，授权的禁区有：企业长远规划的批准权，重大人事安排权，企业技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤销的决定权，对企业重大行动及关键环节执行情况的检查权，对涉及面广或较敏感情况的奖惩处置权，对其他事关全局性问题的决策权。所有这些权力，都需要有高层管理者掌握，一旦将这些权力授予下属，管理者便会变成有其职无其权的“傀儡”，管理者也就有其名无其实了。
管理者授权后，不能高枕无忧，不然会带来负面效应，在实际工作中，管理者对授权要做到收放自如。
8．找准可以授予权力的人
企业家可以说是企业的灵魂，他们用自己的汗水和智慧创造了不菲的财富，企业也烙上了他们自己鲜明的管理烙印。总有一天，由于这样那样的原因，他们要退出企业管理，这时他们将面临一个问题：把自己打拼来的企业交给谁管理？也就是说，把手中的管理大权交给谁？
很多人认为，肥水不流外人田，自己打下的“江山”，不能交给外人，再说，交给外人管理，也不放心。于是，他们都把权力交给家族成员。这种做法，是科学的选择吗？
在整个电脑发展史上，有4位华人曾经产生过巨大的推动作用，其中第一位也是最有影响的一位就是王安。他所领导的王安电脑实验室的产品曾经风靡一时，行销世界。到1980年，王安公司在世界105个国家及地区设有分支机构，营业额达30亿美元，王安个人名下的财富达16亿美元，被列为当时美国第五大富豪，并被选为美国最杰出的12位外来移民之一。1986年7月3日，王安荣获美国“总统自由勋章”，1989年又荣获“美国发明家勋章”，获得了华人在美国的极高荣誉。然而，就是这样一个看似辉煌无比的成功华人企业，却由于错误地选择接班人而导致了覆亡。
在王安电脑公司，王安就是公司，公司就是王安。王安总是一再强调，他决不愿丧失对公司的控制权，王安还说过：“因为我是公司的创始人，我要保持我对公司的完全控制权，使我的子女能有机会证明他们有没有经营公司的能力。”公司里一位名叫约翰·卡宁汉的人，在公司里出类拔萃，他同王安一同制定了使公司迅猛发展的策略，很受王安的器重，并且是唯一一位王安家族以外却能影响王安决策的人。但他并没有像人们想象的那样被推上至高宝座，因为他不是王安家族的成员！1986年1月，王安任命36岁的王列为公司的总裁。
王安实验室的三个天才考布劳、斯加尔和考尔科原来相处并不好，但王安的策略是让他们三人相互竞争以推动公司的发展。王安不许他们表现出公开的敌意，总把他们彼此分开，各自负责一个项目开发，王安从这些项目中选择最好的当作公司新产品投入市场。王列经营公司后，情况发生了转变，他一再强调公司的出路在于内部的团结、合作，只有内部合作才能与IBM竞争，他要让考布劳三人统一思想，但这是根本不可能的。王列对这种情况非常不满，他认为考布劳他们考虑的只是自己的利益，而不顾公司的利益。
最终，他们三人因受不了王列的工作方式，都离开了。
由于公司经营每况愈下，1989年8月4日，王安公司的各负责人聚集在王安位于马萨诸塞州林肯市的家中，王安要为公司做一次大手术。他别无选择，就在这一天，王安做出了他一生中最为痛苦的决定——他向董事们宣布撤换王列的公司董事长职务，由亨利·周暂时接管公司业务，再由三人委员会负责物色接班人。虽然1989年王安抱病复主大局时，股票回升了20％，王安又想方设法减轻负债的压力，然而他削减开支有限，加之对电脑科技日新月异的发展趋势认识不深，依然未能扭转乾坤。在1989年后的4年内共亏损16亿美元，股价也由全盛时期的43美元狂跌至75美分。在寻求集资和其他挽救方法无效后，王安公司不得不于1992年申请破产，王安电脑神话最终彻底破灭了。
比尔·盖茨曾非常认真地指出，如果80年代那位“眼光远大的工程师”没有贻误战机的话，今天可能就没有什么微软公司了。“我可能就在某个地方成了一位数学家，或者一位律师，而我少年时代在个人计算机方面的迷恋，只会成为我个人的某种遥远的回忆。”比尔·盖茨如是说，表达了他对王安的崇敬之情。
一个电脑天才，却因为坚持将企业的大权交到儿子手里，从而葬送了公司的前程。可见，把公司权力交给家族成员，并不是科学的做法。任人唯贤，唯才是举，公司才会得到持续健康发展。诚然，如果家族成员有出类拔萃者，能够胜任驾驭企业和管理企业，不妨让他接管企业，如果家族成员没有这种人才，就不要为了大权不落到外人手里，而非要把权力交到家族成员手里不可。这无论是对企业，还是对接班人，都是不负责任的。那么，管理者应该把权力交到什么人手里呢？
(1)上司不在时能负起留守职责的人。
有些部属在上司不在的时候，总是精神松懈，忘了应尽的责任。例如，下班铃一响就赶着回家；或是办公时间内借故外出，长时间不回。
按理，上司不在，部属就该负起留守的责任。当上司回来，向他报告他不在时发生的事以及处理的经过。如果有代上司行使职权的事，就应该将它记录下来，事后提出详尽的报告。这样的下属是可以授权给他的。
(2)准备随时回答上司提问的人。
当上司问及工作的方式、进行状况或是今后的预测，或有关的数字，他必须当场回答。
好多部属被问到这些问题的时候，还得向其他员工探问才能回答。这样的部属不但无法管理他的下级与工作，也难以成为管理者的辅佐人。可以受权的部属必须掌握了职责范围内的全盘工作，在管理者提到有关问题的时候，都能立刻回答才行。
(3)致力于消除上司误解的人。
管理者并非圣贤，也会犯错误或是发生误解。事关工作方针或是工作方法，管理者有时也会判断错误。
管理者的误解往往波及部属晋升、加薪等问题。碰到这个情况，有能力的部属不会以一句“没办法”就放弃了事。他会竭力化除上司的这种误解。
(4)代表他负责的团队。
对部属而言，部属是他所在团队的代表人。他是夹在上司与员工之间的角色。从这个立场而言，部属必须做到：把上级的方针与命令彻底灌输给员工，尽其全力实现上级的方针与命令。随时关心员工的愿望，洞悉员工的不满，以员工利益代表人的身份，将他们的愿望和不满正确地反映给上级，以实现员工的合理利益而努力。
夹在上级与员工之间，往往使部属觉得左右为难。但是，他务必冷静判断双方的立场，设法取得调和。
(5)向上司提出问题的人。
高层管理者由于事务繁忙，平时很难直接掌握各种细节问题。因此，部属必须向上司提出所辖部门目前的问题，同时一并提出对策，供上司参考。
(6)忠实执行上司命令的人。
一般说来，管理者下达的命令无论如何也得全力以赴，忠实执行。这是部属必须严守的第一大原则。如果部属的意见与上司的意见相左，当然可以先陈述他的意见。陈述之后管理者仍然不接受，就要服从上司的意见。
有些部属在自己的意见不被采纳时，抱着自暴自弃的态度去做事，这样的人没有资格成为上司的辅佐人。
(7)适时请求上级指示的人。
部属不可以坐等上司的命令。他必须自觉做到请上司向自己发出命令，请上司对自己的工作提出指示。适时地积极求教，才算是聪明能干的下属。
(8)作上司的代办人。
接受权力的部属必须是上司的代办人。纵然上司的见解与自己的见解不同，上司一旦有新决定，部属就要把这个决定当作自己的决定，向员工或是外界人作详尽的解释。
(9)知道自己权限的人。