授权并不意味着要把自己所有的权力都下放，相反，它要讲究一定的限度，要保持在适当的范围内。用人者在授权时候要遵循“大权在握，小权分散”的原则，不然。很容易出现下级僭越的现象。授权与控权是一门用人者需要掌握的技巧。
身为管理者有时难免会遇到一些事情是超过自己的权限的，而且对有些业务也不完全熟悉或完全不熟悉。对于这样的事情，管理者不该去管，既然是管不好的事情，那还是不管为妙。聪明点的管理者是不会干这种费力不讨好的事的。
一个管理者可能会遇到许许多多的大事和小事，但作为管理者不能眉毛胡子一把抓，事事插手，到处揽权。管理者要全力以赴抓大事。所谓大事，也就是那些带有根本性、全局性的问题。对于大事，管理者不但要抓，而且要抓准抓好，一抓到底，绝不能半途而废。一般说来，大事只占20％，以100％的精力，处理20％的事情，当然会感到轻松自如、游刃有余了。
作为管理者，无论是刚刚上任，还是做了很长时间，一定会面对许多需要处理的事情。但千万不要认为，将自己搞得狼狈不堪，给下属留一个勤奋工作的好印象就是最佳选择。
真正聪明的管理者善于把好钢用在刀刃上，工夫用在事外。厚积而薄发，这才不失为上策。抓大权抓大事，放小权放小事，而且还要把大权大事抓到底，小权小事放到位。
6．合理授权，激发责任心
英国卡德伯里爵士认为：“真正的管理者鼓励下属发挥他们的才能，并且不断进步。失败的管理者不给予下属决策的权利，并且奴役下属，不让下属有出头的机会。这个差别很简单，好的管理者帮助下属成长，坏的管理者阻碍下属的成长；好的管理者为他们的下属服务，坏的管理者奴役他们的下属。”这就是说，管理者，要管头管脚(指人和资源)，但不能从头管到脚。
公司发展得越快，业务越复杂，管理者越要看到自己在整个组织运行中的支持作用，而不是替代作用。分权和放权，并不意味着管理者的权责被剥夺，分权和放权能够使管理者从日常繁琐的事务中解脱出来，集中时间做真正应该做的事情，如企业战略的制定、企业高级人员的培养和安排、组织运行的考评，以及企业文化的建立等。着名企业家刘永行在接受采访时曾说：“企业做大了，必须转变凡事亲历亲为的观念。一定要让职业经理人来做，强调分工合作。原来我一个人管理十几个企业，整天忙得不得了。后来明白了，是我的权力太集中，所以，我痛下决心，大胆放权。放权之后，我每天有七八个小时的时间学习。”
合理地分权和放权不仅能让管理者从繁琐的事务中解脱出来，而且能调动下属的积极性，使下属自觉地做好本来就应该做好的事情，甚至可能使下属做好原本并不会做的事情。合理地分权和放权，能让下属把自己的精力直接集中在工作成果上，而不是把所有的事情都推给管理者。同时也能培养下属处理问题的能力。
1926年，日本“经营之神”松下幸之助想在金泽开设一家办事处。他将这项任务交给了一个年仅19岁的年轻人。松下把年轻人找来，对他说：“这次公司决定在金泽设立一个办事处，我希望你去主持。现在你就立刻去金泽，找个合适的地方，租下房子，设立一个办事处。资金我已经准备了，你拿去进行这项工作。”
听了松下这番话，这个年轻的业务员大吃一惊。他惊讶地说：“这么重要的职务，我恐怕不能胜任。我进入公司还不到两年，是个新职员。我年纪还不到20岁，也没有什么经验……”他脸上的表情有些不安。
可是松下对他很有信心，以几乎命令的口吻对他说：“你没有做不到的事，你一定能够做到。放心，你可以做到的。”
这个下属一到金泽就立即展开活动。他每天都把进展情况一一写信告诉松下。没过多久，筹备工作都已经就绪了，于是松下又从大阪派去一些职员，顺利地开设了办事处。
松下幸之助第二年有事途经金泽，年轻人率领全体下属请董事长去检查工作。为了表示对年轻人的信任，松下幸之助拍着年轻人的肩膀说：“我相信你，你只当面向我汇报就可以了。”那位年轻人非常感动，后来办事处的业绩越来越好，年轻人圆满地完成了任务。
松下幸之助回忆这件事时总结说：“我一开始就以这种方式建立办事处，竟然没有一个失败……对人信赖，‘权力’才能激励人……我的阵前指挥，不是真正站在最前线的阵前指挥，而是坐在社长室做阵前指挥。所以各战线要靠他们的力量去作战，因此反而激发起下属的士气，培养出许多尽职的优秀下属。”
敢不敢授权，是衡量一个管理者用人策略的重要标志。从领导科学的角度讲，授权是一种用人策略，能够使权力下移，使每位下属感到自己是行使权力的主体，这样就会使全体下属在权力的支配下，更富凝聚力和责任感。管理者授权给下属，既不是推卸责任或好逸恶劳，也不是强人所难。
授权要遵循必要的原则，避免无限制地授权。
(1)严格说明授权的内容和目标。
授权要以组织的目标为依据，分派职责和授予权力都应围绕组织的目标来进行。授权本身要体现明确的目标，分派职责的同时要让下属明确需要做的工作，需要达到的目标和执行标准，以及对于达到目标的工作如何进行奖励等，只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任。
(2)考虑被授权者及其团队。
有些时候并非要对个人授权，而是对被授权者所领导的团队授权。一个企业或公司有多个部门，各个部门都有其相应的权利和义务，管理者授权时，不可交叉授予权力，这样会导致部门间的相互干涉，甚至会造成内耗，形成不必要的浪费。
另外，管理者还可以采用充分授权的方法。充分授权是指管理者在向其下属分派职责的同时，并不明确赋予下属这样或那样的具体权力，而是让下属在权力许可的范围内自由发挥其主观能动性，自己拟定履行职责的行动方案。
(3)信任原则，用人不疑。
管理者一定要全面地了解和考察将要被授权的下属，考察的方式可以为：试用一段时间，在观察并了解下属后再决定是否可以授权，以避免授权后因不合适而造成不必要的损失。如果认为下属是可以信任的，则应遵循“用人不疑，疑人不用”的原则，充分信任下属并授权给下属。一旦相信下属，就不要零零碎碎地授权，应该一次授予的权力，就要一次授予。授权后就不要大事小事都过问，管理者可以对下属进行适当的指导，但不可以怀疑下属。否则，不但会伤害下属的自尊心，而且授权给下属也变得毫无意义。
(4)考核。
授权之后，就要定期对下属进行考核，对下属的用权情况作出恰如其分的评价，并将下属的用权情况与下属的利益结合起来。考核不要急于求成，也不要求全责备，而要看下属的工作是否扎实，是否认真细致，是否真实有效。如果下属没有达到预期的标准，则要耐心地帮助下属纠正错误，改进工作方法。
(5)权责一体。
授权的同时要强调权责一体，即享有多大的权力就应担负多大的责任。这样一方面约束了被授权人，另一方面也有效地保障了工作的正常进行。
对于熟谙授权之道的管理者来说，他的职业发展道路是可持续发展型的，路会越走越宽，职位越高工作起来越能得心应手，因为他们已经真正懂得了授权的艺术，对企业的管理已经达到了收放自如的境界。
7．像放风筝一样授权
管理专家彼特·史坦普曾经说过：“权力是一把‘双刃剑’，用得好，则披荆斩棘无往不胜，用得不好，则伤人害己误事。成功的企业管理者不仅是授权高手，更是控权的高手。”
授权是一门艺术，控权同样是一门艺术。然而，有很多经理人学会了授权，但并不通晓控权。甚至认为授权后，就应该给予下属充分的信任，不该再去过问下属的工作，对任何事都不闻不问。否则，会让下属感到不被信任，打击下属的积极性。
现代管理学大师彼得·德鲁克说过：“授权不等于放任，必要时要能够时时监控。”可见，即使充分授权，也不等于放任不管。
克里斯托弗·高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年，他接任公司CEO时，就充分授权，认为应该完全放手，让高级主管充分发挥能力。
然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉原是手机产业的龙头老大，市场占有率却只剩下13％，诺基亚则占35％；股票市值一年内缩水72％；更让他难堪的是他上任后的2001年第一季度，摩托罗拉创下了15年来第一次亏损纪录。美国《商业周刊》为高尔文的领导能力打分，除了远见分数是B之外，他在管理、产品、创新等方面都得了C，在股东贡献方面得了D，分数低得可怜。
导致这个结果的最大原因，就是高尔文过于放权，拖延决策，不能及时纠正下属出现的问题。有一次，行销主管福洛斯特向高尔文建议，把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。但高尔文对麦肯广告的负责人非常信任，所以迟疑了很久，表示应该再给对方一次机会。结果拖了一年后，麦肯持续表现不佳，高尔文才最后同意撤换。
在摩托罗拉失败的卫星通讯铱星计划上，这一点得到了充分的证实。卫星计划平均每年亏损2亿美元，但高尔文却迟迟没有叫停，给摩托罗拉带来了重大损失。
除此之外，高尔文放手太过，根本不会适时掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免下属难堪，这显然属于授权失误。
摩托罗拉曾推出一款叫“鲨鱼”的手机。在讨论进军欧洲市场的计划时，高尔文知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，而鲨鱼体型厚重而且价格昂贵，高尔文却只问了一句：“市场调研结果真的表明这个项目可行吗？”行销主管说：“是。”高尔文就没有再进一步讨论，而让经理人推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场连个浪花也没泛起。
还有一次，摩托罗拉公开宣布要在2000年卖出1亿部手机，而销售部员丁几个月前就知道这一目标根本不可能实现，只有高尔文还被蒙在鼓里。
高尔文虽然放手，但是公司组织并没有出现他所期望的活力，而且还形成了一个庞大的官僚体系。摩托罗拉原有6个事业单位，由各经理人自负盈亏。由于科技内容的综合交叉，产品界限已分不清楚，于是摩托罗拉进行改组，将所有事业结合在一个大伞下。结果是，整个组织增加了层级，反而变成了一个大金字塔。
一直到2001年初，高尔文才意识到问题严重，他害怕摩托罗拉的光辉断送在他的手上，于是开始进行调整。他开除了首席运营官，让6个事业部直接向他报告，并开始每周和高层主管开会。高尔文改变过去“过于放权”的作风，力挽狂澜，终于见到了一些成效，但并没有取得明显好转。2003年，在董事会的指责下，高尔文被迫辞职。
充分授权本是好事，但授权后不管不问，尤其是在发现错误后还优柔寡断、拖延纠正，对企业的杀伤力是非常大的。可见，授权后就放任不管，是一种错误的做法。但是，如果授权后干涉太多，又会失去授权的意义。如何在授权与控权之间寻找平衡呢？
着名国际战略管理顾问林正大认为：“授权就像放风筝，部署能力弱则线就要收一收，部署能力强了就要放一放。”
这句话形象地阐明了授权与控权的艺术。风筝既要放，又要有线牵。光牵不放，飞不起来；光放不牵，风筝也飞不起来，或者飞上天空失控，并最终会栽到地上。只有倚风顺势，边放边牵，放牵得当，才能放得高，放得持久。在实际工作中，有效授权往往要注意以下几个问题。
（1）要当众授权
当众授权有利于使其他与被授权者有关的部门和个人清楚，管理者授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个人“不买账”的现象。当众授权，还可以使被授权者感觉到管理者对他的重视，感觉到肩上的担子，从而使他在今后的工作中更加积极、更加主动、更有成效。
（2）授权要有根据
授权时要有根据，因此最好采取书面授权的方式。书面授权有备忘录、授权书、委托书等形式。采用书面授权，具有三大好处：一是当有人不服时，可借此为证；二是明确了其授权范围后，既可以限制下属做超越权限的事，又可避免下属的“反授权”行为；三是可以避免管理者将授权之事置于脑后，又去处理那些熟悉但并不重要的事。
（3）授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就要将权收回
如果今天授了权，明天就立即变更，会产生三种不利：一是这样做，等于向众人宣布自己在授权上有失误，需要纠正；二是权力收回后，自己负责处理此事效果更差，更会产生副作用；三是容易使下属产生管理者放权又不放心的感觉，觉得自己并不受信任，有一种被欺骗的感觉。更有甚者，他会对管理者怀恨在心，伺机报复．从而成为管理者前进道路上的绊脚石。因此，在授权后一段时间，对下属可能犯错误应有心理准备，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当的指导或创造有利条件让其以功补过，而不要马上收权。另外，管理者在授权以后，要着重看下属的工作成效，不要斤斤计较其执行工作的手段，不要因为下属的工作方法与你的不一样就轻易动摇授权。
（4）留心有意或无意地收回授权
有意或无意地收回授权，这种现象并不少见。当你已明确授权某人做某事后，而在某一天，当你在走向办公室的路上碰见他时，漫不经心地问了一句：“你的计划向某某谈过了吗？”你会发现他像一个泄了气的皮球，仅仅因为你的那句话，就等于从他那里把一切授权都拿了回来。也许你是无意的，但客观的效果是，不管他愿不愿意，他都会照你说的去同某人讨论那个计划，那么真正的授权也就结束了。真正的授权应该越过一条把在心理上的所有权交给受托人的想象的线，任何暗示都无异于公开的收权。
（5）授权有禁区