对项目而言，现金流就是血液，账面上的数字盈亏固然重要，但如果赢利大多不体现为现金而是应收账款，则即使赢利，也容易出问题。企业运营，信用销售必不可少，但必须实施科学的信用管理制度，将应收账款控制在一定范围内。在我们周围不乏这样的例子，一些项目看上去生意非常红火，利润空间很大，但没有坚持多久，就关门大吉。出现类似情况，其原因固然很多，但非常重要的一个因素就是信用销售比例太大，导致项目缺乏资金，难以周转，最终因血管堵塞而被迫死亡。
一西部县城虽比较偏僻，但商家还是不甘寂寞，开发各种高档餐饮市场，其中自然也少不了山珍海味、鸟兽鱼虾。一位哥们，属于典型的“富二代”，但绝不是成天游手好闲、坐吃山空那种类型的，在某沿海城市接受过几年高等教育，见过很多世面，也挺有想法，比较上进。这位朋友敏锐地观察到近些年来当地公务及商务消费发展迅猛，但缺乏比较有特色的饭店，于是经过一番筹备，在当地黄金地段开了一家海鲜酒楼。由于属于当地有史以来首家海鲜特色的餐馆，其味道也确实地道正宗，因此开业之初，就天天火暴，不提前两天预订就根本没有位置。
他自然是满心欢喜，感觉自己抓住了机遇，似乎在不久的将来，就要成为餐饮大王，并计划在邻近的一些县城多开几家连锁店，一张宏伟的战略蓝图渐渐绘就。在运营三个多月之后，问题慢慢开始出现了。“两务”市场，虽然消费能力很强，但基本没有现金，清一色的白条，结账大多安排在年底和年中，而普通消费者，还难以承受起高昂的价格，所占比例极低。这就意味着基本所有的消费都是以应收账款的形式存在的，在账款回笼之前，所有的费用只能自己先行垫付。他自己事先准备的 100多万流动资金基本已经用光，不得已只好又从家里拿了 60多万投入，但没用几个月又光了，只好继续从家里拿。好不容易到了年底，公务消费的款项是到手了，商务消费那块有一部分却不是那么痛快，费了不少周折，有些款项还是被以各种借口克扣掉了。最终，这家酒楼在痛苦之中坚持了两年之后，因应收账款甚至是呆账坏账太多，不得不选择关门。
有位哥们，初涉商海，代理外地一个小有名气的白酒品牌，一时激动，先款后货从厂家进了 5万块钱的货。没想到，由于当地不认这个牌子，货到之后三个月难以打开市场，一时间急得像热锅上的蚂蚁团团转，只好向厂家的销售代表求助，要求退货。但是请神容易送神难，想退货，哪有那么容易。那个销售代表还真有料，说你不用着急，市场不认可很正常，这需要一个过程，新产品是需要通过向终端铺货来打开市场的，咱们的白酒摆在几十家商店当中，慢慢地就有人开始买了。这个朋友相信销售代表是专业的，言听计从，向市场铺了 80%的货。这招还真的管用，又过了两个月，剩下 20%的货都被客户进走了。铺出去的货也多多少少回了一些款。此位朋友心情自然多云转晴，感觉项目还是可行，后来陆续又向厂家进了几次货，基本上是以赊销和账期的方式放到市场上了。一年半之后，他盘点了一下账目，发现虽然应收款项不少，但自己的销量还是比较可观的，从账面上看，赚了 7万多。他自己对这个结果还是比较满意的，就持续追加投资，扩大经营规模。之后的三年当中，他感觉经营规模越来越大，但资金却一天比一天紧张。
在快到第四年的时候，他开始对这几年的账目进行汇总，不看不知道，一看吓一跳，截止到汇总之日，应收账款已有 23万多元，其中 4万多的应收账款已经两年多了。换而言之，他们这几年的经营利润，基本上都转化为了应收账款！其实，在企业经营过程中，企业的利润率一方面是要看利润和成本之间的比例关系，另一方面也要考虑资金的流转速度。
举一个简单的例子，假设社会平均资金流转速度为每月一次，每次流转的利润贡献率为20%，你投入 10万元，一年下来即可获得 24万的利润；如果资金流转速度为半年一次，你要一年获利 24万元，则需要配套资金 60万元；倘若资金流转速度为一年一次，要获得同样的利润，则需要配套资金 120万元。因应收账款导致的赢利能力差别之大，很多时候都超出我们的想象。这其实是一个非常简单的问题，但容易为很多缺乏经验的创业者所忽视。假设账期为一年，你表面上的利润率可能为60%，如果按资金流转率考核的话，你的资金有效利用率其实仅仅为5%。也许有人会说，这仅仅是一个数字游戏，没有多大意义。实际上，无论你是否承认，经商玩的就是高度精细化的数字游戏。如果你不认真对待，轻则长期徘徊，能以做大做强，重则将自己拖垮累死。
毋庸置疑，当今几乎没有不存在应收账款的企业，但这又引出一个新的问题，就是如何平衡应收账款和企业资金利用效率之间的关系，进而实现企业效益最大化。这在客观上就需要建立一套科学的信用管理制度，通过信用评估、授信额度、账期管理、账款回收、风险预警、总量控制等手段，来为企业运营服务。以科学的信用管理制度，优化资金利用效率，并确保项目拥有充足的现金流，是创业者必须学会的一门艺术。这看起来似乎高深莫测，但认真做起来，还是比较容易办到的，靠的是理念和实践的不断结合。