2004年，先锋汽车25%的利润来自中国市场，2004年6月，先锋决定亚太区总部从新加坡搬迁到中国，新的构架将先锋中国区总部摆在了一个尴尬的位置上。亚太区总部对中国事务插手管理肯定是在增加而非减少。随着亚太区总部来到中国，先锋中国在决策、管理方面的职能将被通用亚太总部取代，而它在采购、营销等具体层面的工作很多已经下放到上海先锋以及上汽先锋四七身上，先锋中国区作为一个单独的机构将显得无足轻重。先锋汽车中国总部逐渐被架空应在意料之中。
墨菲的离开可能更多地如他自己所说是因为“个人”的原因。这个原因表面上是未来作为中国区领导，他的工作失去了以往那种挑战性，深层的原因是他不再有升迁至更高平台上来展示人生抱负的机会。墨菲的心彻底凉了。2000年墨菲因为在上海先锋汽车4年出色的表现被瓦格纳的前任杰克·史密斯提升为中国区董事长和首席执行官。当他在中国区最高领导位置上已经有了4年出色的表现后，却没有被瓦格纳提升为先锋亚太区总裁。最新的选秀大会，他依然被打入冷宫，无美国本土根基的墨菲想要进入高层根本无望。
从赵天宇与墨菲的离开可以看出，对于独霸一方的区域负责人来说，信任的缺失、职能的重叠、授权的局限是区域经理的三大心病，多数的经理人离职出走都是因为以上的原因。
碰到天花板
“不肯久居人下”，这话曾激励了古代无数豪杰揭竿而起。现在，在公司里，不少人的理想也是这样，当有了经验和资源就自己拉出一摊来干，或者干脆把自己所在的部门控制起来，建立独立王国，让总公司针扎不透水泼不进。有的人是在外地搞分公司形成自己的势力；有的是因为掌握公司某种重要资源。某知名的大型IT集团，因出现在中国电子企业百强榜首位而成名，旗下拥有众多上市公司和业绩不俗的地方企业，削藩之举一度受到重重阻碍，形成了“周天子”的局面。及至强人上台，出兵平叛，虽整编有效，但也伤了不少企业的元气。作为老板，绝不希望看到手下大将和底下人打成“一锅粥”，更不希望看到的是，大将领着手下人打成一片，来对付自己。
一些公司的负责人为了避免区域割据，只好频繁地调动区域负责人来缓解压力，弥补制度的缺失与权力的不平衡。在国美，机构调整几乎每半年就要来一次，国美的中高层、二级公司，各三级公司的总经理也均由黄光裕亲自任免。原国美副总裁何炬，在为国美效力的10余年中，作为黄光裕曾经的得力干将之一，在国美的全国扩张中立下了汗马功劳。他先后担任过常务副总经理、国美集团总经理等职，即便位高如他者，也必须学会适应被随意地调来动去。哈尔滨分公司因为分公司经理有“不听从黄的指令”的嫌疑，整个分公司从总经理到副总经理等十多人都被全部换血。这种情况早在深圳分公司也上演过。
英雄人物往往在任何时候都会审时度势，使局势更适合自己。在国美，张志铭显然不具备这样的掌控力。国美电器发布公告称，副总裁张志铭已经向公司辞去执行董事的职务，辞呈从当月底生效。近几年来在国美电器风声水起的日子突然戛然而止，不知道张志铭在递交辞呈报告时有何感触。一个勤奋、稳健、干练的国美操盘手，一个声名显赫的人，却在国美电器事业的巅峰突然抛却头上的所有光环，投身于以前并不熟悉的地产行业。除了疲于奔命不堪重负的原因外，黄光裕的霸权同样让他不敢奢望有更大的空间可以发挥。而且在企业运作上具有无限掌控力的张志铭，在自己命运的把握上则稍显漂浮。即使是在留在国美电器还是去鹏润地产的问题上，也许张志铭也没有多少发言的权力。
黄光裕之所以能毫无顾忌地“换人如换刀”，主要原因是，他不相信任何一个人，不能容忍经理们建立起自己的地方势力。这种调整在内部人员看来，变革的实质不是为了强化管理流程，似乎更是为了进行人事斗争。如此的企业还谈什么相互信任？
现在有这样一批高层职业经理人，他们曾在操盘手的位置上成功辉煌，但当浮华尽去，曾经的一切成为历史后，或被免职，或主动出走。他们离开的原因有着种种不同，但他们的未来命运因同样的不确定性。他们离开其中很重要一个原因是失去上升的空间，碰到天花板了。
25岁才毕业进入联想的杨元庆。李一男在他这个年纪已经是华为中央研究部的总裁、公司副总裁。凭借出色的技术、业绩及领导能力，李一男1995年升任华为最要害的部门——中央研究部的总裁、公司副总裁。1998年任华为公司常务副总裁，一年后任华为电气股份有限公司总裁。2000年离开华为，独立创办北京港湾通信公司，自主研发、生产、销售，刚一起步，年销售额就达到2亿元，两年就得到10个亿的风险资本。他当初是主管研发的常务副总裁。华为研发人员最多，收入最高，地位也是最高。李一男当时的实际地位和权力仅次于“左非右芳”。对于这样一个如日中天的强势人物，在更为强势的任正非面前，李一男无疑是会碰到天花板的。李一男在25岁时已是10个亿产值的华为公司副总裁，30岁时他已协助把华为带过了200亿的大关。他的一举一动都会影响华为的发展方向：程控交换机，几十个G的波分传输、代表未来的数据通信、通信技术的皇冠GSM和CDMA，数千人的招聘计划，盛大的市场策划，全球性的市场扩张战略的拍板，李一男都是核心决策层中的一员，甚至很多时候就是直接来自于他的决策。这一显赫一时的总裁级人物，因为在任正非的权力布局中没有找到自己的位置最终挂冠而去，与天花板法则不无关系。
无独有偶，古永锵或许是为给自己的职业经理生涯画上一个完美的句号，作为搜狐操盘手的他选择了在2005年3月31日正式离开。距离古永锵加盟搜狐，时间整整过去了6年。他曾经效力的4家公司分属不同的领域，他最常说的一句话是“与时俱进”。适当的时候做适当的事是他的理念。如今他已经几近完美地完成了在搜狐的创业使命，此时适当的选择或许只能是离开。作为创业经理人，古永锵自然希望自己的职业生涯能更上一层楼，而不是在天花板下徘徊，因为他看不到到张朝阳给他留的天窗。
欲望放纵何时休
摆架子的领导不仅上下级关系搞不好，下属对他也不会有多少信任。
在企业里，你是不是经常会听到这样的议论：“嗨！我们这个单位的领导，官虽然只有芝麻粒大，架子摆得倒不小。哼，他越是这样子，我们就越懒得理他。”“你们单位的领导讲起话来怎么是那个样子，拿腔拿调的，真让人受不了。”
尽管人们并不喜欢爱摆架子的领导，但这样的领导不少，这些人不仅领导与领导之间关系难处，而且领导与被领导之间关系也难处。爱摆架子的领导表现为以下两点：
一爱摆架子的领导总是和普通员工保持一点距离。平时紧绷着面孔，轻易不下基层，轻易不接触员工，他们把和员工开玩笑、打成一片看成是有损领导威信的事。有时在现场能了解的问题，爱摆架子的领导却总是安排他人到办公室来向他汇报，问东问西，还不时提些问题，以显示领导的气度和水平。
二爱摆架子的领导总是以为自己比别人高明。领导之所以能成为领导，就是在某些方面比别人高明一些。但是，有些人却将这一点过分绝对化了。不是认为自己高明一点，而是认为自己要高明得多；不是认为自己在某个方面要高明，而是在所有的方面都高明，这种缺少自知之明的心理所产生的结果，往往适得其反。
伊藤洋货行的总经理岸信一雄是个经营奇才，董事长伊藤雅俊最终将其解雇。战功赫赫的岸信一雄突然被解雇，在工本商界引起了不小的震动，舆论界也以轻蔑尖刻的气批评伊藤。
熟知内情的人都为岸信一雄打抱不平，纷纷指责伊藤“过河拆桥”，将“三顾茅庐”请来的岸信一雄解雇，是因为他的智慧、干劲给全部榨光了，已没有利用价值了。
岸信一雄是伊藤从东食公司挖墙脚挖到伊藤洋货行的。因为伊藤洋货行以从事衣料买卖起家，对食品部门的管理及销售方面都比较弱，所以伊藤才会从东食公司挖来一雄，东食是三井企业的食品公司，一雄对食品业的经营有比较丰富的经验和能力。有才智有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如给伊藤洋货行注入了奋进的催化剂。事实上，一雄的表现也相当好，贡献很大，几年间将业绩提高了几倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现出一片蓬勃的景象。
伊藤和一雄从一开始在工作态度、对经营销售方面的观念即呈现日极大的不同，随着岁月增加，俩人之间渐渐出现了信任危机。一雄非常重视对外开拓，常多用交际费，对下属也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤一切以顾客为先，是走传统保守路线的，不太与批发商、零售商们交际、应酬，对下属的要求十分严格，要他们彻底发挥自己的能力，以严密的组织作为经营的基础。伊藤当然无法接受一雄的豪迈粗犷的做法，强烈要求一雄改善工作方法，按照伊藤洋货行的经营方式去做。但是一雄根本不加以理会，依然按照自己的方法去做，而且业绩依然达到了伊藤洋货行想也不敢想的水平。充满自信的一雄，就更不肯修正自己的做法了。他居然还明目张胆地说：“一切都这么好，说明这路线没错，为什么要改？”
为此，双方的意见分歧愈来愈严重，信任危机也到了不可收拾的地步，伊藤对一雄不会容忍他这么目中无人，于是干脆痛下“杀手”把他解雇了。
为什么有的领导爱摆架子呢？这是由于在一些人的内心深处，形成了浓厚的等级观念，将人分为上中下几等，觉得官当得越大，似乎就越是高人一等。他们如果当了官，就洋洋得意忘乎所以，情不自禁地显示出比别人高出一等的样子来。
从领导的威信方面来说，那些借助本人的真才实学、高超的业务水平和工作能力，与众人建立密切的感情关系的领导，威信越大。而那些借领导的资历、官职的大小、常摆出一副官样的领导，其威信越小，容易成为孤家寡人。过分突出自我，藐视他人的存在，严重脱离下属员工，这不是现代领导的做派。作为一名现代领导者，还是少摆架子为好。
在集体会议上，某公司的老板又发火了：“你们怎么办事的？我一个可以顶你们10个……”其实，在这个公司被老板训斥已经成为每一位想留下来的员工的必修课。强势老板，培养奴性文化。有这么一种说法，征服欲是男人的一种天性。这个公司的老板正是这种欲望的放纵者。老板毕业于某名牌大学，在广告行业称得上是一个全才：文案、策划、设计样样精通，策划总监、营销经理、品牌顾问等都可以胜任。真可谓强势强能，锐不可当。
能人多干事。这个老板事必躬亲，每次提案一定亲自出马。就算简单的海报，单张创意、设计也要亲自把关；一个活动从联系业务、策划到执行总少不了他的指挥。到头来，搞得团队心烦气躁，新业务没拉到，老客户还又萌生去意。这样员工更遭批评，从创作总监到执行总监，从前台接待到文案，公司上上下下，一个个被批得面红耳赤。
现在，这家公司产生了两种现象：一方面，给了那些对工作没有激情的员工和能力有限，不敢轻举妄动的员工以滥竽充数的机会。大家听从老板，谁还管这些没做事的小职员啊！另一方面，公司的人员流动现象很严重，年轻气盛的创意新人无法忍受这屈辱的生活。才华横溢的设计精英信奉“到哪里都是主角”的豪言，甚至前台接待也换了一茬又一茬。留下的，都是那种“久经骂场”的“忠诚软弱之士”。长此以往，公司的员工养成了“打不还手”、“骂不还口”的习惯，老板有理无理都是真理，员工见到老板，就像老鼠见到猫一样，立刻埋头苦干。信任的危机相当明显。
这种现象可以将其定义为员工的“奴化现象”。如果把这种现象看成企业文化的一种，甚至可以定义为“奴性文化”，是员工从心底里透出来的顺从和畏惧，老总与员工之间没有一点真诚，哪里来的信任？这是由强势、专制的老板和“苟且偷生”的员工共同培养而成的。奴性文化主导下的企业，对错全凭老板一己之见。不尽如此，老板基本上确定了每一个销售区的运作策略，员工只是对这种策略的具体化和执行。所谓创意，实际上就是老板创造之意。团队协作，通常就是大家“不约而同”的“想老板之所想”，投老板所好而已。这样，老板在个人崇拜中陶醉，员工创造力在懒惰中消磨。
我们知道，人才是企业的核心竞争力，人才的质量基本决定了公司的创作实力。奴性文化主导下的企业的员工是极不稳定的。高的员工流动频率，必然导致高的人力资源成本，以及公司信誉下降，这样怎么能吸引优秀人才呢？所以，处处充满信任危机的企业，既不能培养、提升在职员工，又很难吸引和招纳优秀人才。企业的竞争力根本无从谈起。
外来和尚难念经
中国有句古话：外来的和尚好念经。但是谁也无法保证职业经理们对成功经验的移植不是拔苗助长，谁也无法确定原有公司对外来管理者能接受到什么程度。请外来和尚来念经，弄不好就是个两败俱伤的结局：公司一蹶不振，职业经理声名扫地。
原因是：一位成功的企业家未必对权力游戏感兴趣，但他最终必须能顺应公司权力游戏的规律，否则他将不能掌控这个企业。无疑，最顶级的公司权力游戏是公司所有权与控制权的争夺，股权越大权力越大，而控制权主要体现为可撤换最高管理部门，参与公司董事会，在诸如合并、展业、公司的扩大和利润战略的大规模改变等问题上影响重大决策等等，基本上可归为公司治理结构层面的权力游戏。
在一个公司中，处处上演着高管与董事会的代表董事长或公司老板之间的权力游戏，以及管理层之间的权力游戏。从老板、董事长的角度，如何授权并能达到权力制衡是其高超的领导水平的体现。而作为经理人，要权、用权则须有高明的技巧，同时在权力与责任之间要保持平衡，才能更好地行使权力。在民企，有些经理人根本没有认清这种关系，即高管层永远仅是代理人，与企业所有者只是一种委托关系，你不是老板也别想代替老板。业绩出众也好，或者其他方面也好，当你的权力或者权威大到一定程度，超过老板时，你就得走人了，表象是功高震主，本质是权力博弈的结果。