身为北斗星公司股东的周副总的经历就是这样一个例子。周副总在聘入市场部经理小武的时候，曾对小武拍着胸脯说过，“在我们公司，员工待遇是很丰厚的，除了底薪3000元，还有每季度销售回款的千分之一作为提成。”
小刘进入北斗星工作后，将周副总的话当了真，不计报酬、加班加点地努力工作，出好方案，以从周副总的承诺中分到一块更大的奶酪。然而，小刘的奉献精神、积极负责的工作态度和对下属一丝不苟的严格要求，很快发生了极大的转变，他甚至还带着下属在外面干起了私活。而其中的原因就是，小刘进公司半年以来，公司对那千分之一的提成丝毫没有兑现的意思。
再后来，经向周副总求证，小刘才知道公司老总已经不再同意每季度按千分之一的比例发放提成了，而周副总之所以没有将这个消息及时告知给大家，也是怕尴尬，而能拖则拖。不过，周副总又给出了一个发放提成的新期限——“再等半年一定兑现。如果公司不发，我私人兑现给你们。”但是，小刘及客服部经理等中层主管们已经对此不抱多大希望，只能得过且过，挨到半年后看结果了。
如果副总不是公司股东，也没有和老总沾亲带故，就常会认为自己也面临着很大的竞争威胁，为此，副总如履薄冰，甚至还会发生同中层们抢功劳的事情。这样一来，副总手下的中层们要么不再积极如往，要么就对副总树起一道“戒心屏障”。事实上，和自己的下属抢功是一件近乎愚蠢的行为，一个出色的高级管理者应该是一个永远都能为下级着想，甚至帮助下级“出头出位”的领导者。副总将辖属的每位中层主管都带成“一名出色的管理者+一名完成乃至超越利润指标的员工”，才是最大的成功。
副总在工作中的表现可能无可挑剔，但千万不要大意自己在工作时间之外的一言一行，因为这不仅可能会使中层对自己不再信服，还可能抑制和打击中层的信心。
左右逢源的张副总长着一副弥勒像，颇得人缘和下属的拥护。但是，慢慢地这种情况发生了改变。细究其因，竟然是张副总与中层们在工作之外的相处中发烟的习惯。原来，自认为在与中层们的距离上拿捏得恰到好处的张副总，在工作内外都养成了谦和中藏威严、嬉笑中划距离的习惯，并表现在了一些日常细节中。比如，在与中层们玩牌、喝茶的休闲时刻，张副总的发烟习惯经常是：面朝着左边的小召，一只手将要发给右边小祥的烟微举过肩头，欲迎似拒地等着小马拍马过来摘取。这样两三次，领教过张副总发烟习惯的小召、小祥等中层主管，总觉得自己是在接受别人的施舍，在张副总亲和的面具后，藏着的是高傲的架子和虚情假意。
如此心境下，原本打算跟着张副总好好干的中层们，也开始在心里打起了小鼓，在工作上对张副总及公司渐渐不信任了。
除了以上内容之外，企业高层还存在许多足以对中层成长产生影响的因素。比如企业高层的诚信，自己的再学习态度，工作外培训。高层排挤优秀中层，只向中层压指标却不关心对中层身心及生活带来的伤害等等。它们再一次向企业高层们提出了信任危机的警告。
如老总自知难改刚愎作风，就不妨适当降低企业权力的集中度，将那些可能导致与中层接触过多的权力分散给副手，以弱化自己与中层们的频繁接触所带来的负面影响。如果老总已然疑心病颇重谁也不信任，弄得公司里人人自危，老总就要减少亲自上阵的频率，转而安排自己信得过的人通过隐蔽的方式通风报信。相对老总扯起“怀疑一切”的旗子，其他人因怀疑而给中层的造成的打击可能会小很多。
作为一个管理者，要想获得更大的成就与发展，就必须获得下属的支持。要想获得这种支持，就要去了解下属们的想法和需要，给他们安全感、尊重感、信任感。老总应该着力给予中层绝对的信任，而不是以不分场合的批评、接受越级汇报和越级管理来显示老总的权力。
老总既要完善企业权力制衡的治理结构，同时也要接受制度的约束。如此，从老总做起，“制度管人”必会更好地推行。此外，为了表现对中层主管的充分信任，老总不妨暂时离开公司一段时间，有意识地让他们独立行使经营管理权。
老总千万不要因为某个中层主管曾经表示不热衷于休闲娱乐，在组织中层主管们一起娱乐的时候就不再邀请他参与，在许多时候，哪怕老总向这个中层主管礼节性地问一句“你是不是一起去”，也会对“被孤立”的中层主管的成长产生有利影响。同时，老总还可以通过奖金、赠送礼物、主动沟通等方式，来弥补自己平常对某个中层主管的不信任。
如果企业中存在家族等强势势力，老总就要及时地分化他们；如果暂时分化不了，就要尽力顶住来自他们的压力，将自己中意的中层培养成能与强势势力形成良性竞争的另一股势力，而不是轻易地就将他们作为企业内权力斗争的牺牲品。对于那些资历欠缺、潜质优秀的年轻中层主管们，老总应该为他们安排可以有效调度下属的管理辅佐人，而不是将其随意放于鲨鱼众多的海面，任凭风吹雨打、险象环生。
到底听谁的？
居住在森林里的一群猴子，它们每天太阳升起的时候外出觅食，傍晚的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。
有一天，一名游客穿越森林时把手表落在了树下的岩石上，被一只猴子捡到了。这只猴子很快就搞清了手表的用途，它于是成了整个猴群的明星，每只猴子都渐渐习惯向它请教确切的时间，尤其在阴雨天的时候。整个猴群的作息时间也由它来规定。这只猴子逐渐建立起威望，最后当上了猴王。
猴王认识到是手表给自己带来了机遇与好运，于是每天不停地在森林里寻找，希望能够得到更多的手表。工夫不负有心人，它果然相继得到了第二块、第三块手表。但出乎意料的是，得到了三块手表反而有了新麻烦，因为每块手表的时间显示得都不相同，猴王不能确定哪块手表上显示的时间是正确的。群猴也发现，每当有猴子来询问时间时，猴王总是支支吾吾回答不上来。猴王的威望大降，整个猴群的作息时间也变得一塌糊涂。只有一块手表，可以知道是几点，拥有两块或两块以上的手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。这就是著名的“手表定律”。
“手表定律”带给老总们一种非常直观的启发：对于任何一件事情，不能同时由两个以上的人来同时指挥，否则将使这个人无所适从。
在上面的故事中，猴王其实是被“多头领导”了。而这种“多头领导”的现象，在现实的企业管理中其实并不少见，尤其是在民营企业管理中，这种现象更为普遍。
多头领导现象的出现，并不是因为管理制度的不规范，真正的原因是人们潜意识中的等级思想在作怪。这种思想使做下属的不敢得罪那些越位领导的上司，而拥有权力的上司因为下属的这种畏缩，就变得更加肆无忌惮，对什么事情都要插上一手。
要知道，任何管理中都是存在等级的。即使是号称压缩了管理层次的扁平化管理，也仍然存在着“等级”。
西方的管理模式也不例外，为什么在西方的管理中这种多头领导的现象比较少见？真正的原因是，在西方人的潜意识深处，等级的意识并不强。在他们看来，清洁工与总裁是平等的，他们的差异只在工作上，而没有地位上的不平等。即使是老总本人，如果越位去管理清洁工的工作，清洁工也不会听从他的意见，因为清洁工只服从于直接上司。其实，任何一种管理方式都未必是全然合理的，也未必不是高效的。问题在于管理者的态度与处理方式如何。
多头领导表示这个项目是集体领导的，可以集中多人的经验与智慧。古话说得好，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”再聪明的人也有自己的短处，相互间取长补短，互补互足，则能够共同受益，共同成长。
但是这里面隐藏着信任的危机：
一是领导之间没有统一的口径与决议，这样就让下属很为难。到底听谁的？听谁的都需要，但是往往这些决议是有冲突的，这就导致了下属的无从执行。即使下属勉强为之，效果也已经大打折扣了。由于相互间的利益或者是矛盾引起不能精诚合作，影响了公司战略目标的最终实现，这是典型的多头领导的恶果。
二是虽然领导之间有统一的决议，但在企业中有这样的现象，说的时候都“好好好”，如果后面是成功的话自然没有问题；但是临了出了问题的时候，都会把自己分内的责任推卸的一干二净。就国外情况而言，下属已经尽了力了，而且由于诸多客观条件影响确实没有将工作完成得很好，那就没什么了。
其实一个决策的成败，始终取决于领导。策略或者方向不对，肯定是领导无能；下属能力不足或者态度消极，当然是领导用人无方；项目资源不足，自然是领导在企业的地位不那么重要或者项目本身就没有多大效益产出。但是，由于人际关系是复杂的，官场的哲学也非国外所能相提并论的。
一个聪明的中层领导者，在遇到多头领导的问题时，一般都会抱怨委屈，信任的危机便由此而产生。通常来说，中层管理者在工作中遇到多头领导时，并且互相矛盾的情况下，他们多数不会信任公司及公司老总，这就是“听领导的，干自己的”。不管领导怎么说，都不驳斥，以示对领导的尊重，其实他们的内心深处并不尊重他们。具体工作的时候，则抛开领导的各种指示，选择最有利于完成项目的那个方案。如果不管怎么选择，都会得罪其中的一位领导，那他们就会权衡利弊，选择那个利最大、弊最小的方案。因为领导要面子，员工要生存。
遭遇“夹心饼干”
“夹心饼干”现象在很多企业里都出现过，总部对区域总经理授权的过分与不足都会造成夹心饼干。一些大型企业对于区域分支机构由于集权与信任的原因，总是不能给予足够的权力，导致这些机构的负责人左右为难。更有甚者，安排所谓的大中华区、亚洲区进行权力的监督与审核，使得分支机构的负责人如坐针毡、坐立不安。只不过，表现不同的是，过分授权导致夹心部分权力和利益的急剧膨胀，在一个相对静止的空间（权力的过分快速膨胀与企业相对成长空间之间）中，会导致两头的饼干破裂；相反，则导致区域总经理没有充分的权力调动相应的资源，达不成企业目标，迫使职业经理人选择投机。
菲得乐中国区总裁赵天宇空降菲得乐后，完全扮演着一个“夹心饼干”的角色。于是在菲得乐工作两年后，他选择了离开。
赵天宇突然离职由此引发其业绩不好而去职的种种猜测。就在他辞职后不久，菲得乐中国有限公司公布了其人事安排：赵天宇离去后，菲得乐将不再设置中国区总裁一职，而设立两个新的职位——首席行政长官和首席营运长官，其联同发展部副总裁张北国、公司事务部副总裁刘利务、内审部总监朱其来都向菲得乐亚洲区总裁兼CEO邵春风直接汇报。这是菲得乐进入中国8年来组织结构的首次历史性变革。
赵天宇进入菲得乐中国投资有限公司两年多的时间里，菲得乐在中国18个城市开设了39家商场超市，并与国内2万多家供应商建立了联系。赵的理想是实现菲得乐本土化运作和开拓二线城市市场。然而，作为中国区的总裁，赵天宇并不具有更多的决策权，没法真正行使他作为总裁的权力和职能。即便是在中国新开一个店，最后的决定权都在美国总部。赵天宇的隐忍和抱负与菲得乐的职能安排并不契合。在加和兴中国区的人事和管理架构调整中，表面上江中明由总经理提升为总裁，实质上失去了对几大区域及门店的直接掌控的权力，江也不能像以前一样直接行使管理决策权了。这一点，菲得乐和加和兴颇为相似：总部收权，全球化统一管理的迹象越来越明显。正如人们所看到的，不同于加和兴老打政策的擦边球，菲得乐在中国的发展一直中规中矩。在与加和兴的较量中，菲得乐丝毫占不到上风。赵天宇辞职后，菲得乐亚洲区总裁兼首席执行官邵春风检讨了公司2004年的发展战略，“核心内容是菲得乐灵活性不够而导致在中国市场的效率低下”。
2002年，当赵天宇走马上任中国区总裁时，他就注定会成为一个“夹心饼干”的角色。中国区总部和亚太区总部都在深圳一起办公，赵天宇与邵春风的办公室仅一墙之隔，这种格局让作为中国区总裁的赵天宇很难在此施展他的决策与意志。他需要与菲得乐的“美国人俱乐部”博弈。在菲得乐中国的组织架构中，在公司工作经验超过10年的美国人邵春风掌管着中国、日本、韩国的业务，而在菲得乐最为核心的三个部门——采购部、运营部以及负责选址、开店的商业发展部则全由一直跟随邵春风的三个美国人担任，分别为约翰、肖恩和一个姓本的人，此三人均为菲得乐中国区副总裁级别，其中约翰来中国之前曾在美国菲得乐担任店长。此三人加上邵春风，以及后勤部门的一、两个美国负责人，即构成了菲得乐在中国最高的决策层。
与性格谦和、内敛的赵天宇不同，邵春风强硬、张扬。虽名为中国区总裁，但赵天宇却一直没有找到感觉。运营部门总监长期习惯了对几位美国副总裁和邵春风汇报，对他的到来，并没有太多的认可，时间长了自然觉得中国区总裁可有可无。对邵春风亲自坐镇的菲得乐中国而言，赵天宇甚至被认为是一个多余的角色。邵春风是一个进取心很强的人，然而，具备CEO品质的钟浩威似乎并未给合作者留出足够的空间。在发展新兴市场的过程中，需要在这个区域有足够的授权，如果权力过于集中反而会带来反面效果。
2005年3月28日，先锋汽车（中国）投资有限公司董事长兼首席执行官墨菲给自己的下属们写下了一封告别电邮。第二天晚上，先锋汽车中国正式发布“先锋汽车中国换帅”的消息。第三天，总部位于底特律的先锋汽车宣布，墨菲将于近日离职。第四天，先锋汽车欧洲业务部副总裁兼先锋汽车英国公司及沃豪汽车公司董事长凯文·瓦勒被任命为先锋汽车中国公司新任总裁兼总经理。墨菲离职令整个汽车业界感到震惊。眼下正是全球头号汽车厂商先锋汽车最为艰难的岁月，也是作为先锋汽车唯一亮点的中国区面对低速市场考验的关键时刻。对于离职原因外界议论纷纷。一种比较令人信服的解释把墨菲离职看作是2005年1月份才全部搬到上海的先锋亚太区与中国区职能重叠的结果。