我们都希望用德才兼备的人。道德，这个“德”就是一个人的态度——心目中有老板。一个人的态度决定他日后配合的程度。所以我们在挑人的时候，首先要确定这个人是不是忠诚，会不会配合，不要等到他翅膀硬了再教他伦理道德，教他心目中要有我们，那是起不了效果的。
中国企业文化很重视伦理道德，也就是重视上下级之间的基本礼数。举个例子。儿子从国外读书回来，直呼爸爸“老杨”，爸爸很生气：“不懂规矩，老杨是你叫的吗？”儿子说：“西方人都这样，直接叫爸爸全名也没关系。”所以我们要了解中国人的特殊性。再举个例子。儿子跟爸爸吵架后，说“爸，I love you，我错了”，并给爸爸一个拥抱。西方人可以立刻接受，中国人绝对不行，儿子才准备跟爸爸抱在一起，爸爸就挥手往他的脸打下去：“爱我就不要气我。”我们也许会觉得中国人没肚量，其实不是，因为有一就有二，从今以后儿子可能是一颗不定时炸弹，中国人在意的是态度问题。
我们能够用德才兼备的人自然最好不过，但是也要明白，德才兼备的人其实分为三种。
一种是有德平才的人，相当于基层守分员工。他们的能力不是很强，但没关系，只要有品德就好。如果每个人都是建筑师，那谁盖房子？所以老板要懂得珍惜基层员工。基层员工坚守本分、任劳任怨、踏踏实实，企业才会做好做大。
一种是有德中才的人，相当于中层储备干部。这样的人，一百个人中只有二十个左右。我们可以通过培训，让有德平才的人成为有德中才的人。有德中才的人很正直，懂得外圆内方。
一种是有德将才的人，相当于高层接班人才。这种人，就是打死不走的人。
从表3—4中可以看出，对于有德平才的人来说，道德修养与战术技能是最基本的要求。有德平才的人要想上升为有德中才的人，就必须能够教导别人，有战略思维。心目中有别人，也是选择干部的基本标准。心目中有公司的人，我们才能栽培他。很多干部业绩好就觉得是自己了不起，事实上，他们没有意识到自己业绩好是因为公司的机构价值，公司有价值才好做事，并不是因为他们的个人能力有多强。而有德将才的人，既要能忍辱负重，也要能扮黑脸。
那么，我们该如何洞察部属的潜能？又该如何对部属进行培训？
《中庸》中有一句话：“天命之谓性，率性之谓道，修道之谓教。”“天命之谓性”，天命赋予我们的自然禀赋就是“性”，即天分。“率性之谓道”，遵循着我们的天性而发出的便是人生大道，也可以说是自然大道。做事有“道”，才能成就志业。“修道之谓教”，按照“道”的原则来修养叫作“教”，也就是教育。
可见，教育排在第三顺位，第一顺位是了解部属的天性，即部属这辈子适合做什么。每个人都有他的天分。人才是有专长的，不是万能的，所以我们在栽培部属时，首先要考虑他有没有相应的专长，是否具有潜能。一般来说，我们可以根据以下三点来判断。
第一，不教而会。
对某事物不教而会的人都是极具天赋的人。别人要学很久才会，他一下子就会了。所以，我们在培养部属的时候，要懂得发挥他的天性，而不是光靠教育。他这辈子想走什么路，他有没有这个天性？他有天性，不用教，他也会很有心得。天才等于99%的努力+1%的天分，不是努力就能成天才的，还在于是否有那1%的天分。
第二，久学不厌。
别人早就累了，他不会累。迈克尔·菲尔普斯，这位在2008年北京奥运会上书写传奇的人物，小时候因多动症影响到了学习，这让妈妈很操心。没想到，菲尔普斯在游泳池中展露了自己的才华。美国著名游泳教练鲍曼第一眼看见他游泳时就称赞其有着“无人能及的水感”。一般来说，有天分的人久学不厌。人家游一两个来回就会觉得很累，菲尔普斯游两三个小时都不会累。他憎恨失败，因而他每天要在游泳池中游上12公里，训练很刻苦。
第三，能有创见。
一个人会不会累，标准不在于他花了多少时间，而在于他做了多少事。一个人做自己喜欢做的事，会觉得累吗？不但不会觉得累，反而会越做越有精神，会觉得好得意，好有成就感。更重要的是，他对事物常会产生与众不同的想法。
所以，教育不是重点，重点是先了解部属的天性，遵循着他的天性去做，让他发挥最大的潜能。这样，他才能成为合格的干部。
孟子说：“是不为也，非不能也。”我们也要了解，部属是不会做，还是不愿意做。大家都很熟悉这句话，“我不是不会做，而是不愿意做而已”。可见，意愿比较重要。从表3—5中可以看出，当部属有能力没有意愿的时候，他不肯做、不敢做，我们一点办法都没有，就算他有经验也没用。有意愿又有能力的人，才可能发挥他的潜能。还有一种人，有意愿但没能力，这种人是我们培训的重点，培训好了，也是能发挥最大潜能的。所以要想让部属发挥潜能，首先得让他有意愿才行。
我们又该怎样确定部属是否有意愿，其意愿能否持续并发挥部属个人价值？见表3—6。
心态是关键因素。部属在不同阶段，会有不同的心态。
首先是职业心态。一般来说，刚参加工作的年轻人是职业心态，很重视收入。有人说，重视收入的人没有什么前途，其实未必这样，作为基层员工，重视收入是可以理解的，如果连温饱都解决不了，对工作还会有热情吗？
其次是事业心态。一个人之所以能成为中坚干部抑或高阶领导，就是因为他有事业心态，如果只有职业心态是成就不了事业的。所以一个人如果永远只有职业心态，永远只在意薪水的高低，是无法成长的。
我的一个朋友，他的学长大多是人力中介公司的大老板，专门做人力派遣的。他对其中一个学长说：“你帮我找一个工作吧？”
学长说：“你把简历发给我看看。”
于是，他把简历发给了学长。
学长一看，说：“你最好不要找我，即使我再有经验也帮不了你。”
他说：“学长，你就帮帮忙吧。”
学长说：“我不是不帮你忙，你5年内换50个工作，我怎么帮你？”
人生是阶段性的调整，刚开始为学不固、不执着是很好，但一直这样的话就不好了。比如，30岁以前一直找工作还可以理解，30岁以后还这样的话就难以理解了。一般来说，30岁以后要择善固执，具备事业心态，变得没那么在意收入。这时在意的应该是这个工作有没有发展前途。如果有发展前途，看得到愿景，半年内，甚至一年内亏损也没关系，因为投入终会有产出。
最后是志业心态。志业心态，也就是工作的热情，是做好工作的决定性因素。老板的业绩为什么比较好？老板的收入为什么比较高？不是他运气好，而是他比谁都认真。一般员工下班以后绝对不再想公司的事，老板不一样，老板眼睛一睁开就在想公司的事了。
有的年轻人，从刚工作的时候就注定会跟别人产生天壤之别，因为他总想浑水摸鱼，一天工作8小时，认真不了5个小时。而有的年轻人，上班很积极，下班也在想公司的事，一有时间就扑在工作上。同样是30岁，后者已经有60岁的经验，前者可能还不具备30岁的经验。当然，我们不是要求每个人都成为工作狂人，做这个对比，是想让大家看到工作热情的重要性。
那么，我们该如何洞察部属是否有工作热情呢？志业是什么意思？志业是一个人长久要走的一条路。简单地说，退休后还想做的职业或是一辈子都想做的职业就是志业。部属的职业同时也是他的志业，有志业心态，自然就会体现出最大的工作热情。
除了挖掘部属的潜能之外，我们还要培训教导人才。未来的企业中，业务人才很重要，教导人才更重要。
你不能说“我是管财务的，我也想替公司省钱，没乱花公司的钱”，因为就算再省钱，花了的钱对公司来说也都是成本。企业重视的不是花钱不花钱的问题，而是定位在哪里。除了业务的定位，开源最重要，其次才是节流，这就需要有教导力。为什么教导力很重要？因为处理一件事情，有教导力和没教导力有着天壤之别。比如沟通一件事情，面对50个人，没有教导力的人，要说50遍；有教导力的人，一次解决。
给人鱼，不如教人钓鱼术，所以在团队经营中要重视培训有教导力的人。中国人比较重视培训别人。我们来看个例子。父母如果对孩子说：“我对你很好，你要孝顺我。”孩子会很反感：“你有多好？你对我是很好，但是别人的父母对子女更好，他们大学一毕业就有小轿车，你能给我吗？”怎么比都比不完。所以中国人很清楚，好或不好不要自己说出来，自己说没用，一定要善用第三者。中国古代伟大的教育家孟子为什么提倡“易子而教”？就是因为第三者说的话，孩子更容易听得进去。
善用第三者的教导，组织才容易形成好的气氛。父母发现自己怎么说，孩子都听不下去的时候，不妨让亲朋好友来帮忙沟通，效果会不错。比如小明的爸爸就找了个叔叔来当帮手，叔叔对小明说：“你要听话，对你爸爸好一点儿。”小明说：“我为什么要对爸爸好一点儿？”叔叔说：“我很少看到有像你爸爸这样愿意听孩子意见的。”小明一听也就相信了。第三者的教导是很有用的。
妈妈看女儿涂口红就骂：“别乱涂口红！”
女儿心里觉得好笑：“你自己涂就不叫乱涂，我涂就叫乱涂，我就涂给你看。”妈妈只有生气的份。
妈妈如果善用第三者，私底下跟爸爸说：“女儿一直乱涂口红，不知道怎么办。”然后跟爸爸联合演出一场戏。在吃饭的时候，爸爸自然而然地说：“你知不知道，巷子口的小美？”
妈妈装作不知道的样子，说：“哪个小美？”
爸爸说：“大概四岁左右，我们下班回来经常礼貌地跟我们打招呼的一个小女孩。”
妈妈好像回忆起来的样子，说：“是哦。”
爸爸说：“你知不知道她最近做手术了？”
妈妈惊讶地问：“啊？这么小就做手术，为什么？”
爸爸说：“因为她乱涂口红。小孩是不能乱涂口红的。”
爸爸妈妈的对话，女儿听了进去，并主动把口红还给了妈妈。
中国人用人把教导力排在第一顺位。在管理中，有教导力的人更会用人，才能成为领导者。学习的重点是要会运用，所以输入什么不重要，输出什么才重要。我们一直强调，智慧比知识重要。那么，人才的价值是什么？如果把学历当成分母，把经历或成就当成分子，人才的价值在这个分数值的大小中就体现出来了。台塑创始人王永庆先生的事业做那么大，如果学历也是博士，那我们也许觉得没什么，觉得他的事业本来就应该做得那么大。王永庆先生之所以让人佩服，是因为他事业做得很大，学历却不太高。
在培训人才的时候，我们要有阶级性的判断，最好一步一步精进。怎么精进？也就是分为学、用、熟、精、通五个阶段（见表3—8）。
第一，学。学习的态度很重要。企业虽然不是学校，但员工不会的时候，也得教他。
第二，用。让员工在反复练习中，从不会到会。“学而时习之，不亦说（悦）乎”，从不知道到知道的过程是很快乐的。
第三，熟。用不是重点，还要确定熟不熟。什么是熟？就是滚瓜烂熟、熟能生巧，能够达到一定的标准，甚至可以跟人分享，能够教人，但应变能力还差一点。
第四，精。已经成为行业中的第一，闭眼都会做，具备一定的应变能力。
第五，通。会通整合，持经达权。品质上去了，应变能力也上去了，是通才型的人才，就算跨行业也没问题。
另外，有三类必备能力的培训不容忽视。
第一类是专业能力的训练。基层员工可以用专业能力去要求。
第二类是自学能力的训练。基层员工想升为中坚干部，关键在自学能力。从某种意义上说，自学能力就是化繁为简、执简驭繁的能力。
第三类是调和能力的训练。对总经理仅用专业能力来要求行吗？如果这样的话大部分人都能当总经理了。总经理需要调和鼎鼐，处理人与事的问题，调和能力要很强，这仅有技术是不行的，还需要有艺术。
什么东西都可以跟西方人学，但最好要了解适合中国人的三个特殊性：领导、激励、沟通。为什么？因为这三个特殊性用四个字就可以概括：随需而变。重点在对方，而不是自己。所以我们必须多花点心思在人的部分。学会用人很重要。人用对了，就什么事情都会对；人用错了，就什么事情都错了。
很多企业领导这样抱怨：“我这几个左右手，专业能力绝对没有问题，可问题是所有人都被他得罪了，我都不知道还能再分配他什么工作了。我本来要好好栽培他的，没有办法，他把人都得罪了，我怎么栽培他呢？”
可见，专业能力强，并不代表调和能力强。调和能力不行，动不动就摆架子，专业能力再强也没用。未来受到重用的人，越是高层，越要有调和能力。