任何组织中，有配合领导的“天使”，也有不太配合领导的“恶魔”，“天使”战胜“恶魔”的过程就是组织文化形成与完善的过程。
（第一节）中美日组织文化差异
有人做了这样的总结：阳刚代表美国式的管理，阴柔代表日本式的管理，和谐代表中国式的管理。为什么会有这样的差异？这是由中美日民族性格不同造成的（见图3—1）。
美国是竞技民族。西方文化强调个人英雄主义。所以，美国人用绩效导向分析事情，注重事的部分，以绩效论胜负，是个人英雄绩效导向。
比如美国人跟中国人进行跑步比赛，美国人输了，他会说：“不好意思，你能力的确比我强，我佩服你！”中国人会这样吗？中国人输了，他开始摸摸肚子，说：“这几天不知怎么搞的吃坏了肚子。”
绩效导向在西方很有用，在中国要想用好就很难。为什么？因为大部分中国人只能接受绩效好，不能接受绩效不好。绩效好，从主管升到经理他乐意接受，从经理升到副总他乐意接受，但是如果跟他说“最近你绩效不好，准备把你从副总调回经理”，他能接受吗？我们还没看到哪个中国人说“我很乐意接受”。中国人遇到这样的情况，很可能马上辞职，觉得脸都丢了做不下去了。
美国式的管理强调做事效率，注重员工的做事绩效，只要高阶领导是英雄，员工就会跟着他做，这种模式简单、是非分明，易学易用。但是，这种模式只在稳定的情况下才有用，如果环境发生巨大变动，比的就是谁是真正的英雄了。在“时势造英雄”的时代，只要开公司就赚钱，但现在是“英雄造时势”，高阶领导要懂得求变，要真的有本事公司才有办法生存。
日本是大和民族。日本式的管理强调用人艺术，注重训练基层员工的服从意识。日本人是事大主义，讲究年资序列。也就是前辈说了算，前辈说什么后辈跟着做就对了。大和民族是大是大非型的，很团结，外国商品要想打入日本市场很难，因为他们会保护自己的产品。
中国是太极民族。中国人的民族个性是老板个性，很容易自以为是。老板自以为是，中坚干部就要懂得应变。所以，中国式的管理，注重训练中坚干部的应变能力，能否忍辱负重、委曲求全很重要。中国人比较重视在群体中做好自己。
中国人重视本事而非能力。能力要发挥到别人能接受，那才叫有本事。如果能力一发挥就被打压，就不叫有本事了。所以不管境况如何，我们不要总是强调自己“怀才不遇”，越是这样说，越说明我们人际关系很差，有本事的人是不会有这种问题的。中华民族的特殊性在于，人跟事要合在一起想，所以最难懂。
从表3—1中可以看出，中国人的思维很特殊，走的是“S线”，“整个头脑线路弯弯曲曲”。西方人的思维是非分明，不是A就是B，所以中国人这种弯弯曲曲的思维，西方人是很难了解的。
前文说过的“喝茶还是喝咖啡”，西方人要么选择咖啡，要么选择茶，中国人却喜欢说“随便”。所以西方人觉得中国人很随便，事实上，中国人一点也不随便，说“随便”是有深层用意的。
西方人的脑筋是直线的，想学中国人的曲线，脑筋不够用，转不过弯来，所以西方人难以了解中国人。而我们中国人要了解西方人就简单多了，因为曲线要变成直线太容易了，绰绰有余。中国人不怕变化，最怕不变化，很容易适应变化的环境。
在组织文化的形成过程中，我们归纳出一种“262”组织成员结构（见图3—2）。也就是，任何组织中一般会有20%不太配合领导的人，我们称之为“恶魔”；也有20%很配合领导的人，我们称之为“天使”；另外60%的人是中间分子，游离于恶魔与天使之间。
很多老板发现这样一种现象，不管自己的决策怎样，总有20%永不叛变的人。这些天使是老板的铁杆粉丝，是老板的左右手，特别听老板的话，如果老板说加班，他们会无条件配合老板。而另外20%的恶魔，老板对他们再照顾，他们也总是充满抱怨，觉得老板对他们不够好。
很多人希望自己的员工支持率为100%。这是难以达到的，因为我们不是独裁主义者。我们强调民主，80%的支持率已经很好了，80%以上就代表很了不起了，已经是良性循环。
组织在经营的过程中，一定会遇到第一阶段——天使跟恶魔的战争。这一阶段属于隔火观望期，60%的游离分子是标准的墙头草，谁好就会跟谁。组织刚成立的时候，也就是还不知道到底是天使获胜还是恶魔获胜的时候，大家都在观望，这是很正常的。所以当老板的，一定要有本事让游离分子朝天使靠拢，这样，组织才能走上良性循环的道路，否则将陷入恶性循环。
不过这场战争很难打。举个例子。员工有很重要的事，希望干部上报给老板。干部说：“你怎么建议这些问题？”或者说：“你建议的这些问题很好，但是十年前我们就建议过了，没有用的，你不要一而再再而三地提了。”遇到喜欢说风凉话的干部，员工也没辙。尤其是有排优观念的干部，比他们积极的、有能力的人才，早就被他们挡在了组织外面。
但是好的干部不一样。比如员工说：“不知道为什么老板没有给我回复。”干部会说：“老板最近很忙，你这个建议我一定会向老板做进一步说明的，只要有新消息我一定会转达给你。”员工就会感觉不一样。
可见，是天使取胜还是恶魔取胜，不是员工的问题，而是干部怎么处理的问题。干部是天使还是魔鬼，其对老板的支持程度是有很大差别的。组织要选志同道合的人，“道不同，不相为谋”，所以老板要训练干部成为天使，天使才有可能战胜恶魔。
很多公司在短期内就倒闭了，为什么？因为恶魔获胜的比较多，天使获胜的很少。有叫“善势力”的吗？没有。我们只听说过“恶势力”。善是没有力量的，或者说，善的力量很柔和。一个员工想加班多做一点事情，同事对他说：“不要再加班了。”他说：“我要把事情做完才回去。”同事说：“你把事情做完再回去，那我们怎么好意思回去呢？”他被同事唬住了，只好赶快下班回家。
不好的团队力量，也就是恶势力一旦形成，是很麻烦的。高阶领导要特别注意谁是天使谁是恶魔，并大力支持天使，才会跨入第二阶段——渐渐形成与完善组织文化。这一阶段属于决定依靠期，60%的游离分子确定支持天使，甚至有的恶魔也会慢慢走进天使的阵营，使整个团队充满活力。
曾国藩说：“风俗之厚薄奚自乎？自乎一二人之心之所向而已……此一二人者之心向义，则众人与之赴义；一二人者之心向利，则众人与之赴利。”义利的差别，关键在高阶的想法，高阶的氛围会直接影响整个组织的氛围。“风俗之于人心，始乎微而终乎不可御者也”，也就是说，组织文化的厚薄与领导息息相关，他们的一言一行都有一种示范作用。这种作用的感染和影响是无形的，却能形成一时一地的“风气”。“风气”不好就可能带坏部属，扭曲正常的上下级关系，以至于有损组织的形象。
从培养中坚干部的角度来说，这种“风气”的作用更是潜移默化，深入人心。倘若一个干部走上领导岗位之后，个人的志向不坚定，涵养不够，无形中从天使变成恶魔的话，将非常不利于他的健康成长。而这对组织来说，也是很可惜的一件事。所以高阶领导如何培养中坚干部，这才是根本所在。
（第二节）组织要有阶段性调整
在组织经营过程中，有几个阶段性的用人措施，分别为招聘前、试用期、录用期（见表3—2）。成功的组织跟失败的组织不一样，主要在于成功的组织懂得阶段性调整策略，能够抓住这三个阶段的重点。
第一阶段，招聘前。
我去过统一集团的几个企业，布置得都很简单，一点也不华丽，但是在招聘的时候他们一定会把美好形象展现给应聘者。他们会租借让应聘者感觉到很舒服的场所来进行面试，比如酒店的会议室，不会让应聘者直接来公司。干吗向还没进企业的应聘者展示美好形象？因为简陋的真实形象很容易让应聘者打退堂鼓。每个应聘者都有梦想，当他们看到简陋的真相时，心底自然会产生不愿加入的想法。简陋不是不对，简陋代表企业省成本、很务实，但是应聘者不会这样想。所以企业要踏实地做，但是在招聘的时候，要提升50%的形象，适度的吹嘘是有必要的。
中国人很重视第一印象，应聘者也常用第一印象来论断企业，在还不确定应聘者会不会被录用前，我们应适度吹嘘外在的美好，美好形象是很重要的。尤其是中小企业，在这一阶段要特别注意形象，不要认为自己小，应聘者要来就来，不来就算了，这样的话招到的都是没有梦想的人。
成功的组织能让员工看到组织的愿景，积极加入。比如宏碁集团，它需要5人，会先招进来500人，最后优胜劣汰，只有5人能留下来。而很多小企业，如果需要5人，就只招5人。举个实例。某公司要招聘5人，刚好来了5个应聘者，公司需要用人，没办法只好全额录取。应聘者反而被吓一跳，心想：全额录取？可能这个公司不好。最后，没一个人加入。
照理说，公司全额录取，所有应聘者应该充满感激，但是没有，这印证了那句话，“容易得到的反而不懂得珍惜”。招聘5人，500人来报名，录取率为1%的，应聘者反而会争相报名，觉得这么难才能得到机会，所以会很珍惜。
第二阶段，试用期。
这时一定要先紧后松，不要先松后紧。先宽松再严格，试用期把新员工当作客人，倒茶给他喝，还给他点心吃，工作很闲暇，等到正式录用的时候对他说：“因为已经正式录用，所以你要开始跑业务了。你要积极一点，上下班要准时，而且以后没有点心吃了。”那么新员工会觉得企业无情无义，心想：早知道这样，我就不来了。这就是宠他的下场。
成功的组织不一样，一开始对新员工很严格，让他知道企业是有标准要求的，他要自觉遵守纪律，比如上下班要准时打卡。新员工不但不会因为企业的严格要求而退缩，反而会好好珍惜，认为企业是给予机会栽培他。
第三阶段，录用期。
在录用期的时候，企业要荣辱与共，有人情味，由情入理。中国人讲究情理法，情摆在第一顺位，法摆在最后。中国人常说“定法从严，执法从宽”，法不是不重要，在规划事情的时候必须先考虑法，先讲法、再讲理、再讲情，这样才能规划得很完美，规划得很严谨。但是执行的时候刚好相反，要先讲情、再讲理、再讲法，由情入理，让员工觉得有人情味，才能够依法办理，和谐共处。
但是，有的企业动不动就依法办理，打造的是钩心斗角的紧张气氛，这样员工迟早会离开。
为什么现在很多企业重视与时俱进？“孔子，圣之时者也”，孔子达到圣人的境界表现在他顺应时势上。企业用人要与时俱进，做阶段性的调整，才有可能成为成功企业。
（第三节）人资潜能的发展考评
企业永续经营之道是什么。
我给统一集团做顾问的时候，他们说一定要先过滤无德有才的人。这是对的。有人问：“先把有才能的人、有业绩的人引进来，然后再教他品德，也就是他对公司的忠诚度，他对领导的配合态度以后慢慢教，可不可以？”不可以。
在中国人眼中，无德有才的人只能排到最后，甚至还不如无德无才的人。为什么？只要有经验的老板都很清楚，这辈子他被谁害得最惨？就是当初带给他一大堆客户，结果又把一大堆客户带走的那个无德有才的人。
跟一位总经理聊天时，他对我说：“每次开业务会的时候，其他人都到了，可有那么一两个人总是不到。”
我说：“是不是业绩较好的那一两个？”
他说：“老师，你怎么知道？”
我当然知道，说：“业绩不好的人敢迟到？迟到的话早就被你辞掉了。就是业绩很好，他们才敢迟到。后来你怎么做的？”
他说：“很简单，我马上叫秘书去叫他们过来。”
我问：“他们来了吗？”
他说：“还是没来，居然还让秘书给我带一句话，说业务是做出来的，不是开会开出来的，开那么多会没用，无能的人才会一直开会，有能力的人早就把业绩做起来了。我气得差点吐血，但是就像你说的，我又不敢辞掉他们，辞掉他们我向谁要业绩去？”
我见到过很多英年早逝的老板，其实大部分是被部属气死的。管理能干的人要有强大的心脏。如果你的心脏不够强大，那下场就可以预知了。