作为企业领导，工作中常常有这样不幸的时刻：你“不小心”碰上了一个捣蛋分子。
更不幸的是，这个捣蛋分子恰好是你的下属之一。
当你知道了根据什么去鉴别一个人是否是个成问题的人的时候，你就很容易确定谁是个成问题的人。为了妨碍你的工作，他必须破坏你的生产，你的销售，或者你的利润，在这种情况下，所有需要你去做的只是问自己三个简单的问题，如果你对其中的任何一个问题都不能给予肯定的回答，那他就不是一个成问题的人，你还得到别的地方去寻找：
（1）他做的工作是否低于你所要求的标准？
这个人的工作在质量上和在数量上是否低于你所能接受的标准？他的工作数量是否低于他每天应该完成的数量？他的质量不合格的产品是否比别人的多？他每周的销售量是否比别的推销员的销售量少得多？这个人有没有按照你为他建立的规章制度工作而自己另行一套？如若是这样的话，那他就是在花你的钱，他对你来说肯定是一个成问题的人。
（2）他是否妨碍别人工作？
这个人是否是恼怒者干扰的主源？你是否经常发现他在雇员之中制造混乱？他是否干扰别人工作？他的质量和数量是否日渐下降？他是否影响其他部门的工作进展？他是否由于自己马马虎虎的工作影响同事们的上进心？如果是这样，那这个人就确定无疑是一个成问题的人，他不仅会妨碍你的工作，也会妨碍别人的工作。
（3）他是否会对整个团体造成损害？
任何一个团体的声誉都会因为它有一个成员的不体面的行为受到损害，他可以通过自己的言行在这个团体的其他成员之中制造永无休止的混乱或者把他们推到混乱的边缘。例如，一个体操队在表演的时候，如果有一个队员出了边界，他就会给整个体操队造成损失。一个爱惹麻烦的推销代表能给整个公司带来不好的名声。如果你手下的什么人工作无所用心，没有任何责任感，经常使你叫苦，有时还不得不取消命令，甚至失去老主顾，你能对这样的人掉以轻心吗？
综上所述，为了迅速确定一个事实上是否给你惹了麻烦，你可以向自己提出如下三个问题：（1）他做的工作是否低于你确定的标准？
（2）他是否妨碍别人的工作？
（3）他是否给整个团体造成损失或者带来麻烦。
如果你对其中任何一个问题的回答是肯定的，那就说明你已经碰上了一个成问题的人。
如何才能解决这个捣蛋分子？这个问题，应留给你自己来回答。
找准捣蛋分子
在你准备管教那些爱捣乱的下属之前，先要把他们和其他安分守已的下属区别开来。鉴别谁才是给你制造麻烦的人，然后才能考虑去对付他们。
首先，也是最重要的一点，你应该知道怎样确定一个人是否是一个可能造成麻烦的人。有些人不同意我的这种基本看法。他们认为不能墨守成规者、不能按照大多数人的样子去说话、思维或者做事的人，都应该属于难对付的人之列，还有的人认为留长头发、蓄长胡须的人就是难对付的人。
现在你应该明白了，一个人的习惯、信仰，或者有什么怪癖，与会不会给你带来管理上的麻烦是没有关系的。正像美国管理大师梭洛所说：“如果一个人的舞步没有与他的同伴们保持一致，恐怕他是在听一个不同的鼓手的鼓点在跳，那就让他伴着他听到的音乐节奏跳吧，不会太出格的。”
不管别人对一个人有什么说法，为了确定一个人是不是难以管理的人，你只需回答一个问题：这个人能不能给你造成某种麻烦或者损害？如果能，他就是一个有问题的人，你就应该想办法改变这种潜在的威胁。如果他不能造成任何损害或带来任何麻烦，不管他的外观是什么样，也不管他的穿戴是什么样，更不用管他有什么个人习惯，对你来说他绝对不会是一个成问题的人，对于这种人你也用不着操太多的心。
不能因为一个人染红头发、穿短裙子、吸烟斗、蓄长胡须，就对他抱有成见，也就是说不能用自己的好恶判断一个人，那样会误导你，更不能拿你自己的对与错的标准去判断所有的人。
当你理解了什么是成问题的人这个简单地概念以后，实际上你也就掌握了对付成问题的人的具体办法，甚至你在处理这方面的事情时要比在各个企业中专门从事管理工作的人还要高明得多。
爱捣乱的下属并不都是流里流气，不修边幅；对此你一定要留意。
指责要有正当的理由
指责下属，有时可以提高领导者的声望，有时，反会丧失领导者的威严。为了督促下属达成企业目标，指责是难免的，但必须要考虑到正反两方面的效果。
职员小黄桀骜不驯，什么事情都抢着发表意见，对同僚说话毫不客气，十分尖锐，所以很不受同仁欢迎。大家都希望找个机会整整他，出出他的洋相。
一向看不惯小黄的年轻科长了解到大家的情绪，故意派给小黄一个棘手任务，再找出他的不足之处，当众斥责了一顿。小黄根本不知道自己为什么会挨骂，委屈地接受了。
年轻科长有意在众人面前显示领导的权威，虽然指责的对象是小黄，眼睛却停在众人身上，显露出一种示威的意思：“你们看到了吧，连小黄都被我指责得不敢抬头了，何况你们？”起初，众人很兴奋，颇为得意，渐渐明白了上司的用意，就产生了反感，并不再继续观看。年轻科长若能见好就收，到此为止，尚可保持斥责的价值。若为尽情地发挥威严，骂个不停，则小黄很可能因无法忍受而萌生反抗的念头和动作。这时，火爆的场面就不可避免了。众人目睹此景，会有一种微妙的转变，原先对小黄的讨厌化作了同情。
还有多种原因促使领导者借故指责下属，目的就是借此来维护自己的名誉和威信。
这当然是领导者的一厢情愿。不要说莫名其妙地被指责的人记恨你，旁人也会因为你不讲道理地指责人而轻视你。说不定还会有人背后骂你神经病哩。靠这种方法顾全自己的声望，效果往往适得其反。
指责必须要有正当的理由，该指责的才指责。要想顾全己誉，就要多做光明正大的事。
好虎不得罪一群狼
领导者常会遇到这种情况，大多数人犯错误，比如单位开会，大多数人都迟到了。在这种情况下，你不管不问不行，进行处理又有难度。
中国有句古话叫“法不责众”，挨批评的人多了，大家会觉得无动于衷，点谁的名进行批评，谁就会心中不服：“大家都是这样，又不是我一个，凭什么单挑我的刺？”大多数人有着共同心理，会觉得你的批评是唠唠叨叨，吹毛求疵，十分讨厌，说不定还要“触犯众怒”呢。
那么，这个时候应该怎以办呢？聪明的领导者会采取表扬少数的办法来服众。
比如说，总经理召开工作会议，只有财务部主任准时到达会场，其他人全部迟到。总经理大为恼火，但他没有批评任何人，只是表扬了财务部主任，高度赞扬了他的守时作风。结果其他人都面带愧色。
因为迟到的人当中很可能有人有正当理由，如果不分青红皂白，将他们批评一通，那么有正当理由者必然心中不服，觉得冤枉要申辩。他一申辩，其他人也会纷纷申辩，结果不但达不到目的，还把大多数人都给得罪了。
其实在场的人谁也不怕批评，因为有这么多人陪着，又不丢脸，一旦有人申辩，何不跟着起哄？若将“有正当理由的”和“没有正当理由的”区别对待又不可能。就算你能区分，后者也会恼怒。
所以，表扬少数在是最佳做法，既扬了正，又压了邪，受表扬者当然高兴，对大多数人来说，虽然你含蓄地批评了他们，但并没有得罪他们，他们一方面感到羞愧，一方面还觉得你给他们留面子，会对你更加感激和服气。
记住：好虎不得罪一群狼。领导者行使批评的手段不可触犯众怒。把所有的人都得罪了，一旦众人联合起来抵制你，晒你的台，那时你吃不了可要兜着走。