奖励方式要科学
领导者巧妙动用奖励的招数，选择恰当的奖励方式比增加奖金的数量更能调动职工的积极性。科学的奖励方法应该具有：
（1）具体性。即对具体的人和工作奖赏，应使人们明白为何得奖，怎么才能获奖。
（2）及时性。什么时候做出成绩就什么时候给奖，这样能因管理者经常关心自己的工作而激发出持久的工作热情。
（3）广泛性。获重奖的人毕竟是少数。大奖常常会成为政治性的，而且会使大批认为自己应该得而没有得到的人感到丧气。小规模的象征性的奖励是积极的庆功表彰目标，而不是政治争斗的焦点，这也许可以解释少数模范人物易感“孤独”的原因。
（4）经常性。定期的奖励往往会失去作用，因为人们可对它作出预测。不可预期的间歇性的奖励效果更佳，人们为了经常得到奖励就得经常努力工作。
（5）关心性。纯物质刺激，其作用终难持久，而当管理者用宝贵时间关心下属，它应成为强有力的手段，关心比奖励本身更为重要，这也就是常说的更有“人情味”。
（6）多样性。物质奖励以外还应有精神奖励，如给予荣誉称号，承认人的个性、自立性，给创新工作予以保护，提拔担任更重要的工作，给机会深造等等。
（7）公开性。奖励应是奖一个带一批，而秘密给奖（如红包）易产生神秘感，增加相互问的猜疑，影响工作的积极性和团结，并且获奖者不能作横向比较，只能作自我纵向比较，不易造成力争上游的气氛。
（8）合理性。论功行赏，功大奖高，功小奖低，有大贡献的给予重奖，这样能鼓励人们尽力作出更大的贡献。如果奖励不当，小功大奖，大功小奖，倒不如无奖。
奖励方式的讲究
下属工作勤恳卖力，使你的企业蒸蒸日上；下属为你的事业作出了突出贡献，那么作为领导，你千万不要吝惜自己的腰包，要不失时机地给他们以金钱奖励，让他们感觉到自己的努力没有白费，多付出一滴汗水就会多一分收获。
奖励可分明奖及暗奖。我国企业大多实行明奖，大家评奖，当众评奖。
明奖的好处在于可树立榜样，激发大多数人的上进心。但它的有缺点，由于大家评奖，面子上过不去，于是最后轮流得奖，奖金也成了“大锅饭”了。
同时，由于当众发奖容易产生嫉妒，为了平息嫉妒，得奖者就要按惯例请客，有时不但没有多得，反而倒贴，最后使奖金失去了吸引力。
外国企业大多实行暗奖，老板认为谁工作积极，就在工资袋里加钱或另给“红包”，然后发一张纸说明奖励的理由。
暗奖对其他人不会产生刺激，但可以对受奖人产生刺激。没有受奖的人也不会嫉妒，因为谁也不知道谁得了奖励，得了多少。
其实有时候领导在每个人的工资袋里都加了同样的钱，可是每个人都认为只有自己受了特殊的奖励，结果下个月大家都很努力，争取下个月的奖金。
鉴于明奖和暗奖各有优劣，所以不宜偏执一方，应两者兼用，各取所长。
比较好的方法是大奖用明奖，小奖用暗奖。例如年终奖金、发明建议奖等用明奖方式。因为这不易轮流得奖，而且发明建议有据可查，无法吃“大锅饭”。月奖、季奖等宜用暗奖，可以真真实实地发挥刺激作用。
精神奖励不可少
业务骨干做出一些令领导引以为荣的事情，这时领导应及时给他们喝彩调动业务骨干的积极性，让他们更加努力和干好每件工作。否则，业务骨干的努力得不到领导的赞美，那么他们还会努力为你工作吗？你还有什么成绩可谈？上司又会对你有什么样的看法呢？
美国的员额有限公司是一家发展迅速、生意兴隆的大公司。这个公司办有一份深受业务骨干欢迎的刊物《喝彩？喝彩》。《喝彩？喝彩》每月都要通过提名和刊登照片对工作出色的员工进行表扬。
这个公司每年的庆功会更是新颖别致：受表彰的业务骨干于每年8月来到科罗拉多州的维尔，在热烈的气氛中，100名受表彰的业务骨干坐着架空滑车来到山顶，领奖仪式在山顶举行，庆工会简直就是一次狂欢庆典。然后，在整个公司播放摄影师从头到尾摄下的庆功会全过程。工作出色的业务骨干是这种开心和热闹的场面中的中心人物，他们受到大家的喝彩，从而也激励和鼓舞全体业务骨干奋发向上。
美国一家纺织厂激励业务骨干的方式也很独特。这家工厂原来准备给女工买些价钱较贵的椅子放在工作台旁休息用。后来，领导想出了一个新花样：规定如果有人超过了每小时的生产定额，则她将在一个月里赢得椅子。奖励椅子的方式也很别致：工厂领导将椅子拿到办公室，请赢得椅子的女工进来坐在椅子上，然后，在大家的掌声中，领导将她推回车间。
美国的一些企业，就是这样以多种形式的表扬和丰富多彩的庆祝活动，来激发业务骨干的积极性和创造精神。
这两家企业都能注重运用荣誉激励的方式，进一步激发业务骨干的工作热情、创造性和革新精神，从而大大提高了工作的绩效。荣誉激励，这是根据人们希望得到社会或集体尊重的心理需要，对于那些为社会、为集体、为企业作出突出贡献的人，给予一定的荣誉，并将这种荣誉以特定的形式固定下来。这既可以使荣誉获得者经常以这种荣誉鞭策自己，又可以为其他人树立学习的榜样和奋斗的目标。因而荣誉激励具有巨大的社会感召力影响力，能使企业具有凝聚力、向心力。
凡是有作为的领导无不善于运用这种手段激发其部属的工作热情和斗志，为实现特定的领导目标而做出自己的贡献。
提升最有效
提升，是对员工卓越表现最具体，最有价值的肯定方式和奖励方式。提升得当，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐和积极向上的企业精神，激励全体员工的士气。因此，领导在决定提升员工时，要做最周详的考虑，以确保人选的合适。提升还应讲求原则，不能凭个人的喜好而滥用领导大权。
什么是擢升依据呢？一定要根据他过去工作业绩的好坏，这是最重要的擢升依据，其余条件全是次要的。因为一个人在前一工作岗位上表现的好坏，是可以用来预测他将来表现的指标。切忌根据人的个性、你是否喜欢他的性格做为擢升。擢升不是利用他的个性，而是为发挥他的才能。这也是最公正的办法，不但能堵众人之口，服众人之心，而且能堵住后门，让众多“条子”失效，避免陷于员工间的勾心斗角。
这个道理虽然简单明了，可是许多人往往做不到，主要是因为跟着感觉走，被表面现象欺骗，以致失去了判断力。很多时候，擢升一个员工往往是因为他同主管投脾气，主管喜欢他的性格。比如主管是快刀斩乱麻的人，他就愿意擢升那些干脆利落的员工；主管是个十分稳当、凡事慢三拍的人，就乐意擢升性格审慎小心、谨慎万分的员工；主管是个心直口快的人，他就不提升那些说话婉转、讲策略的人；主管是爱出风头、讲排场、好面子的人，就不喜欢那些踏实、“迂”的人。这是一个误区。另外还有一点，主管普遍喜欢擢升性格温顺，老实听话的员工，对性格倔犟，独立意识较强的员工不感兴趣。这样提升的结果，很可能用人失当。被擢升者很听话，投主管脾气，也“精明强干”，工作却搞不上去，而且浪费了一批人才，一些性格不合主管意而又有真才实学的人却报效无门。
主管在擢升员工时，千万要记住：不管你喜欢他的个性也好，不喜欢也好；也不管他个性乘戾、孤僻也好，温顺柔和也好，都不必过多地考虑，要把注意力集中在他们以前的工作业绩上，谁的工作实绩好，谁就是擢升的候选人。