用压力逼出人才
主管不患无才，但有时目前在位的人或许不如想象的出色。这时，主管就应多给部下一些机会，给他们以工作压力。常言道棍棒下出孝子，同样，压力下也出人才。
一家外贸公司目前正受到美国开放市场的压力，急需大批谈判人才，无奈朝中无大将，仅有的几个公关部人员都已出差，在这种情况下，该公司经理大胆起用推销科及秘书部的人员，把他们推向谈判桌。这样一回生，两回熟，不久，这班人马就如鱼得水，应付自如，有些甚至超过公关部成员，公司的利益也得以保全。
可见，做主管一定要有创见，有胆有识，不要拘泥于条条框框，推销科的人一样也可以担当谈判大任，秘书部的人也未必只会倒茶打字。人的潜力是巨大的、惊人的，只要你敢于去挖掘，那么其效力也会大得惊人。
科学家验证一般人的一生只能用掉10%的脑细胞，但一般人都可至少开发到20%，只是人们不都使用，没有压力，自然不会投放更多精力。
因此，作为主管，如何运用掌握的权力，对下属适当施加压力，使其充分发挥潜能，塑造出色人才，是要获得成功必修的科目。
（1）创造机会，磨练人才。
公司中的下属一般各司其职，但有时未必是各尽其用，若小王是块做部门经理的科，而你只任命他为秘书，势必会影响他积极性和能力的发挥。因此，主管要多创造一些机会，让下属都有机会发挥自己的作用，这样才会达到人才利用效率的最大化。
（2）施加压力，逼出人才。
有些下属精力充沛，没有压力，就会满足现状，不思进取，成绩平平，时间一长，必会惰性大发，懒散成性，影响整个公司的效率和干劲。对这样的部下，一定要施加压力，用掉他的过剩精力，一来可以提高公司效率，二来可以满足部下个人的成就感，一石二鸟。
（3）注意适度施压。
人不是机器，再能干的人也有一定的生理和心理承受力，若一味施压，不求适度，那么必会过尤不及，既不能达到提高效率的目的，又要落个“暴君”的恶名，不但搞臭了自己的名声，又压垮了一员大将，得不偿失。
俗话说，蜀中无大将，廖化当先锋。因此，要做一名成功的主管，一定要记住适度施压，这是培养人才，建立大业的一大法宝。
激发部下的潜能
打个比方来说，主管对部下的统御就像遥控飞弹一样。
飞弹飞出去，全都是靠机身附带的液体燃料所产生的能量，地上的操纵者只是负责将之引燃，控制其喷射推进的前进方向而已。
部下从事工作，也是借助部下自己本身蕴藏的能量。统御并非从外部注入或增加部下工作的能量。
能够产生统御作用的是，要赋予部下发挥所有能量的动机，并只要控制其强调的方向即可。不管多么优秀的主管也无法将部下用绳索拉着走，或是从后面赶着走，这不是主管该做的事，个人的基本活动乃是部下的自由和权利。
如果将主管比喻为无线遥控，那么统御的法则与指挥的步骤就相当于电波，而相当于电源的，就是主管本身。因此主管就要有正确的信念，并将之充分发挥。
要统御他人进行工作，主管需做到以下几点：
（1）从零开始，循序渐进。
就像要发动蒸汽机，首先得从烧开水开始，而且要花一段时间，这个步骤完成后，就会产生很大能量。
（2）寻找感应，挖掘潜力。
要促进部下发挥最大能量，必须投其所好，抓住部下最感兴趣的地方，以此为诱饵，激发其干劲。
（3）不断调整，创造机会。
有时发现部下最大潜力何在不是一件容易的事，有时甚至连部下本人也不知道。这就需要主管设立一个流动机制，让部下有机会对各种挑战有接触机会，从中选拔表现突出者，以此来激发部下干劲。
设置“死亡底线”
大致而言，许多作家都有一个共同的毛病，那就是，非到截稿日期，总写不出只言片语。但也有另一类型的作家，他们则是先把稿子写好放着，待截稿日子到了就交出去。无论哪一种类型，若能事先规定截稿期限，则对方即使不想去做，也非做不可。这便是先设定目标，以促进人们进行工作的技巧，我们称此为“截止期限技巧”。
许多人也许做过德国克勒？柏林所发明的“判断人们精神机能和性格”的检查。这是一种在一定的时间内，进行个位数加法的练习。由于人各有异，因此，有些人在开始进行时尚能应付，但渐渐地脑筋便不灵活了。当然，也有人能够头脑清楚地一路演算下去。从平均来看，大部分的人在开始及终了时的工作与效果均较好，所以我们称此为“初期努力”和“终期效果”。
正因为人们在从事任何工作期间，都会产生类似的中间倦怠，因此最好能够把“初期努力”和“终期效果”相互连接，使之不至徒然浪费光阴。譬如，与其将3个小时可以完成的工作。在午餐之后指示部属在5点以前完成，而部属估算3个小时可完成，离5点尚早，于是拖拖拉拉地不愿意立即着手。不如先预估对方可以完成的时间，并要求对方配合在截止时间内完成它。对方在此有限时间内，必然保持紧张状态，认为应该马上认真地工作，以便尽快完成。如此一来，就不会浪费某些额外的时间了。
要打破砂锅问到底
说实在的，做上司是一桩最容易的事，只要学到一、两个能使部属忙得团团转的方法，就可以舒舒服服地等着领好几年的薪水了。
这个秘诀是什么？说起来很简单，就是要部属拿出“原始凭证”。譬如：当部属呈报书面请示时，其中谈到了许多问题，你若是逐字逐句地看，必定会糊里糊涂。告诉你！不要被美丽的辞句所迷惑，所谓的书面请示，不过是部属罗列了各项解释的报告文书，真正要想对事情有所了解的话，就必须要求部属附上“原始凭证”。
“有什么凭据？有什么法律规定条文吗？有没有计划表？有多少预算？
“先给我看看实物”。
“假使他能拿出原始资料或实物就好了，但也不能就此满足，还要进一步追问下去。
“这个数字是怎么算出来的？”“为什么？”“你为什么这样说？”“会产生什么结果？”……对这些问题，假使部属能说明得有条有理，那他必定相当优秀，这时你倒不妨夸奖他几句。大半部属都不会作充分的准备，对这些质问，也无法给予完善的答复，他们会以“等我调查后，再来报告。”“我不知道这是怎么一回事。”等话来作为搪塞。
这时，你千万不要放松，进一步地命令他限期作出报告，并趁机教导他做这项调查的要诀，如何交涉及参考资料等。待期限一到，就详细听取部属的说明，有不清楚的地方，就要再详加质问，而后将其答复和以前的答案，相互比较一番。
“上一次你是这样回答，这次怎么又不一样？”
如果他能说明理由，这表示你的部属有所长进了，当然，这也是做上司的你所值得高兴的事啊！
“威迫”是把“双刃剑”
要使部下的意志屈服，最快的方法就是让其感到有危险，或是降薪的危险，或是免职的危险。
所以威迫是强有力的有效的手段。
人如果受以威迫，一定会心生抗拒。这种状态若能持续一定时间，到难以继续忍受时，就会开始产生服从的意志，如果消除其恐惧感，这种意志马上就会消失。
威迫的手段虽然很少用，但是到了迫不得已的时候，必须彻底消除对方的抵抗意志，否则不会有什么效果。半途而废，只会增加部下的反抗心理。
现代人的反抗心理特别强烈，不服从权威的情绪高涨，因此，只要是有现代化素养的人，很难让其产生恐惧心理，反而是很容易刺激他们的反抗意识。这在年轻职员身上体现的特别明显，年轻人心高气傲，有时反而使主管受到他们的威胁与蔑视，以致局面无法收拾。
因此，主管应正确运用威迫手段。
1.明确威迫手段的缺点。
威迫手段的缺点就在于能积累不安与不满，无法发泄的不安与不满的感觉不断累积，终于形成无法控制的力量，而爆发出来，事态至此将无法收拾。
2.以平时稳妥统御为主。
这种威迫手段说到底是一种权宜之计，是迫不得已时才采用的应付危机的手段，因此平时则要用良性的统御方式，尽量减少危机的积累以及最后爆发。
3.采取威迫手段之后，立刻采用应变的政策和手段。
应立即采取一定措施以消除过度的紧张情绪和局面。黑脸唱完，还要唱好白脸，这样才能使统御恢复正常。
消除自满情绪
进入公司几年之后，对周围的事物大致都已熟悉，工作亦有了一番表现，这时候，年轻的职员就会开始发出“薪水太少了”、“工作没有意思”、“我们不满意上司”等牢骚。
在公司里颇吃得开，而即将升任主管的年轻职员，几乎没有不犯这个毛病的，这叫做“自得症”。对付这种人，惟一的办法就是将他逼到前无进路、后无退步的悬崖上，适时给他一些教训，否则，等到他的气焰如日中天时，后果就很难收拾了。运用这个办法时，要注意不可操之过急，否则，将收不到预期的效果。这里，介绍几个基本的事项：
1.以身作则：在对部属提出要求之前，要率先作示范，不仅给部属任务，自己也要参与。
2.多作质询：“你这样做行吗？”“像目前这种状况，可以吗？”经常向部属发出这类挑战性的质问，才能提高他们的警戒心。
3.提出要求：要求部属拿出具体构想，并要他们贯彻执行。在遇到困难时，不要使他们丧气，要用严格的态度和热诚来支援、鼓励；而在成功之后，更要不吝赞美。对于经常口出怨言、懒散懈怠的部属，这一招是最管用的。
4.追根究底：“你为什么这么做？”“你这种想法，有何依据？”像这样经常的追问，就很容易发现部属脆弱的一面，增进你对他的认识。
5.多方面的指示：“你的想法、做法都太单纯，你知道别人以前是怎么做的吗？”以这类问题引起部属对其他公司、先例、法规、学说、构想等的注意，养成部属事事研究、步步探讨的习惯。
6.不要吝惜赞词：对于以上的要求，若部属都能做到的话，那他必是一位可造就之才，你大可好好夸奖他一番了。
压力的必要性
有时我常听到一些管理者对下属说：“这件事我也不太清楚，但这是上司交代的，所以只好照着做吧！
有更多的管理者虽然认为：“这样的要求不合理……”但还是强迫下属要“努力达成今年的目标”、“就算是加班也要如期交货”。
虽然自己认为不合理，却还要求别人去做，这实在太过分了。当然，这样的指示也是缺乏说服力的。
很多公司大部分的销售量，就是这种上对下施压的情形下完成的；但这种做法却绝对无法提高员工士气。
人在无压力的状况下，很容易放纵自己，所以一般说来，主管可以希望员工提高工作量。但是现场指导者所认定的目标，一定要和公司的销售目标有差距。
如果要解决这个问题，公司领导者对员工的“要求”，必须是合理的。
聪明的管理者平常就要和下属进行沟通。但只有谈话是无法沟通的，重要的是要做到以下两点：
？领导者要知道所属员工的能力。
以目前所属员工的努力标准来看，已具备多少销售能力？（或是生产、处理其他业务的能力）这叫做“标准能力”。
如果稍微施加压力，还能达到什么水准？这叫做“加速能力”。
？此外，应该经常向上司报告所属员工的能力和工作现状（市场和机器设备的状况）。
这样一来，上司就不会再有无理的要求。如果还是被迫要求达到不合情理的目标时，又该怎么办呢？
的确，现实生活中有不少这样的情形发生。在知道自己所属员工的能力后，如果被要求完成超出能力的事，也许是有理由的。所以，领导者要有向所属员工的能力极限挑战之心理准备。
先在心理上做调适后，再寻求下属们的合作。如果强迫下属去做连自己都无法认同的事，那么上司的指示就无法传达，更别提达成目标了。