分派工作是关键
上司如果能干，定能将员工之工作分配得极为妥当，引发从业人员的工作意念，否则部属会有反抗的心理。
所谓善于分配工作的好上司诸如下列所述：
第一、经常检讨个人负责的工作内容，适当地估计工作的质与量，以求分配平均。
第二、考虑到完成某份工作所需的时间。
第三、若派予其他工作，会先考虑员工本身工作进行的状况而定。
工作分配如果不妥当，易造成不满的情绪。分配工作虽是小事，却与从业人员的士气大有关系，千万不可忽略。也许你不相信，如果将重要的工作托付游闲适的人，他必定会花费相当多的时间来磨，结果仍一无所成。若托付给终日忙碌的人，反而会产生意外的成效。
这里所说“忙碌”的人，即是会工作之人；甚至是会找出工作的人。真正能干的人，会自动不断地发现工作上的问题，而动手去做。因此，他也会获得上司或同事的青睐，经常找他帮忙；于是，就更加繁忙了。不过你放心，他会知道如何妥善分配时间，提高工作效率。
虽然他口里说：“忙啊！忙啊！”其实，他却从容不迫地从事几倍于他人的工作，而且不会把工作堆积下来。这一点，比起那些不懂得分配时间，处理漫无条理，将工作堆积如山，而在那儿惨叫的无能者，要高明得多了。
不管有多忙，他都能将工作逐项完成，绝不会有“不知所措”或“力不从心”的情况发生。这种繁忙情形，对他来说正中下怀，工作愈多，他愈有干劲。
委托这种人工作，酬谢的代价亦须比别人更多。给予有诱惑力的褒奖，对他本身或其他人，都会有激励作用的。
特别要注意的是：你不能以为只要给优厚的待遇、高等的地位，即能不停地偏劳他，这样会把他逼到过分劳累的境地。
因此，当你的部属完成一件重要工作后，你要让他充分休息，要有这种体贴部属的心意才可，主管本身在制作预定表、分配工作的时间，要注意到这一点，避免偏劳任何部属。
独木难成林
有些领导者喜欢“独挑大梁”，不愿意把工作分派给下属去做，可能是由于担心遇上以下一些麻烦：
（1）你的下属出差错。因为你得向公司负责，所以，你下属所犯的错不仅会令你看起来缺乏判断力，而且还会使你的公司损失钱财。
（2）你的下属干得比你出色。这对你的公司而言是有利的，但对你而言则是不利的，你可以向你的上司指出，你下属之所以干得如此出色是得益于你对其有效的训练方式。
（3）你的下属并不想担负额外的职责，对派给他做的那些额外工作大加抱怨。这个问题，你其实应该在分配一件工作之前就加以解决。但是，如果你没有那么做或者你的下属并不明白他所担负工作的重要性的话，你可以把这件工作交给别人去完成。
（4）别的员工感到嫉妒并且出声抱怨。把你下属新担负的确切职责向大伙宣布一下，这一点十分重要。
下面所列的是你在分派一件工作之后，会出现的有益之处：
（1）现在，你可以有时间集中精力处理别的事务了。
（2）下属的能力在行动和经历中得到了锻炼。不论成功还是失败，他都可以从中学到许多东西，不断完善自己。
（3）领导现在成了教师和教练。
（4）在目标和成果方面必要的双向讨论，增加了人与人之间的交流。
（5）下属有了展示能力的机会，这不仅增强了他们的自信，同时也让他们的自尊得到了满足。
前后比照一下，你就会发现自己的担心是多余的。两种情形，一种是独占工作，把自己搞得心力交瘁，另一种是大胆放手，让下属施展才华，你以教练的身份加以指导和监督。两种做法，孰优孰劣，一目了然。
该放手时就放手
领导者要善于分派工作，就是把一项工作托付给另一个去做。这并不是把令人不快的工作指派给别人去做，而是下放一些权力，让别人来作些决定，或是给别人一些机会来试试像你一样做事。
当然了，总有一些工作不那么让人乐意去做。这时候，也许你就该把这些任务分一分，并且承认它们或许有那么一点令人不快，但是，无论如何，工作总得完成。
在这种时候，千万别装得好像给了那些得到这些工作的人莫大的机会，一旦他们发现事实并非如此的时候，也许会更厌恶去做这件事，这样一来，想想看，工作还能干得好吗？
为什么对某些领导来说把工作派给别人去做是件如此困难的事呢？下面就是可能的原因。
（1）如果你把一件可以干得很好的工作分派给别人做了，也许就达不到你可以达到的水平了，或者不如你做的那么快，或者做的不如你精细。
你求全责备的思想一作怪，就会以为把工作派给别人做，不会做得像你自己做的那般好。这时候，你就要问问你自己；尽管别人不如你做得好，但是不是也能达到目的呢？如果不是，你能不能教教他，让他把工作做好呢？
（2）如果让别人来做你的工作，也许你会担心他们做得比你好，而最终会取代你的工作。
但是，如果你把那些常规性的工作派给别人去做，你自己就可以腾出时间来做一些更富有创造性的工作；而且，如果你能让你扶植的人才取代你的工作，你也就能让你自己再升一级。你应该把工作分派给别人去做，教给你手下一些东西。
（3）如果你放弃了你的职责，你将无事可干，因为害怕在把工作派给别人做了之后就无事可干了，所以那些握有些小权的人，哪怕是芝麻绿豆大的小事也不愿放手让别人去干。
你应该认识到，放手让别人去干一些小事，不但会有助于你提高处理更具有管理性工作的能力，还会增强你分担领导工作的机会。
（4）你没有时间去教别人如何接手工作。
在这一点儿，你得明白，你越是没空训练别人接手工作，你自己要干的事就越多。事情总要分个先后，教会别人干了，你就可以多出时间来干更为重要的事情。
（5）没有可以托付工作的合适人选。
这是领导们为不分派工作而找的最为常见的理由。并不是这个人没能力来承担这项工作，而是这个人不是太忙，就是不愿意干分配给他的那件工作，要么就是别人认为他能力不够。
如果你确确实实想要把工作分派下去，那么，在你花一点时间作一番努力之后，所有上述的这些困难都是可能克服的。你要对付的第一件事也许就是自己对此事所持的推诿态度。
如果你确实有理由担心，因你的下属在工作上出了差错之后，你就会失掉你的工作；或者，在你工作的地方，工作氛围相当糟糕，你担心工作不会有什么起色，这时候，你就得知你的上司糟糕，你担心工作不会有什么起色，这时候，你就得和你的上司谈谈这些情况，从而在分派工作这件事情上得到他的支持。
如果确实还没有可以托付工作的人选，而你自己又已经满负荷运转，那么，也许你就该考虑一下是不是该再雇用一个人。
做个棋坛高手
象棋的智慧多不可言，单是思考“车、马、炮”三者就很丰富有趣。象棋以“将、帅”为核心，“车、马、炮”仿佛组织的中坚干部，各具特色，各有功用。他们不像“卒”，后卒人数多，默默无闻，行动处处受限，但死一两个不严重，近似“死不足惜”。“士”与“象”毫无攻击力，属于防御型的角色，虽靠近权力核心，最大的功能却是“挡子弹”，随时要牺牲自己，成全将帅。”车、马、炮”，显然是“攻击性”的角色，比赛要胜利主要靠他们。但是“车、马、炮”再怎么神勇，还只是“将帅”手中的“棋子”，必须执行将帅的意志。老将如果不重用，“车”就像废子，完全没有用。也许到下完棋，动都没动过。
领导者的最大挑战之一是挑适合当车的人去做车，适合当马的人去做马，适合当炮的人去做炮……并在适当时机发动进攻，让车横冲直撞，让炮隔山打虎……
下列几种类型的人，都很常见，该如何配合其个性专长来适当安排？如果你要提拔其中一位来做其他人的上司，该如何抉择？
某甲，是专业人才，有很高的专业水准，在他的领域里备受肯定。某乙，是行政老手，做事经验丰富，又沉稳又耐心，对组织中的沟通协调等事务十分熟悉。某丙，能言善道，热心待人，内外都打点得不错，人际公关功夫很好。某丁，是小派系的意见领袖，善于拉拢一群人，会采用软硬兼施的手段达到预期的目标。
你是领导者，如果选甲，优点是增强单位的专业水准，组织的声誉会提高不少。选乙，优点是他可四平八稳让大小事情运作顺利，组织可减少人际摩擦。选丙，能增加组织的知名度，对外争取资源更为便利。选丁，可安抚一群人，避免丁和其他派系成员联手捣乱。
当然，选择每一个人也都各有缺点。如果你是悲观主义者，难免会比较留意该缺点对组织产生的伤害程度。站在领导策略的角度看，不妨乐观又实际些，首先需分析组织的情况和需要，一切应以组织的生存发展为最优先考虑。其次是多数成员的接纳程序，毕竟“民意”是关键。第三是与组织中最重要的计划方案相融的程度，谁最有助达成该计划的目标，谁优先升迁。最后，也常是多数领导者放在第一位的思考因素是“与你配合的程度”及“对你的忠诚度”。
何时动车，何时用马，看你的智慧，但是，一切为组织，“计利首计天下利”，领导者的智慧之所在，是能放手支持车、马、炮各自发挥才能。
分派工作的原则
如何掌握部属，首先就要了解他的特点。十个部属十个样，有的工作起来利落迅速；有的则非常谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的人却喜欢独自埋首在统计资料里默默工作。
对于但求速度、做事马虎的部属，做主管的若要求他事事精确，毫无差错，几乎是不可能的。对于此种做事态度的部属，你能要求他既迅速又正确吗？可是，许多主管明知这一事实，却仍性情急躁地要求他们达到不可能有的工作效率。
各公司的人事考核表上，都印有很多有关处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分者才称得上是一位优秀职员，于是，颇多主管就死守着这些评估项目，作为人事考核的依据。世上没有万能的职员，所谓一切满分者，不过是上司高估了他，给予他过高的评价罢了！
假使让工作的正确度更高，那么必须花费许多时间增加磋商的次数，而不得不牺牲快速。有些部下为力求快速而省去许多磋商机会，偶或没有发生枝节，只是纯属侥幸，或是因为身具丰富的经验和高超的技能。
这些主管往往不多加考虑，仅依据一张人事考核表，就凭着自己的主观意识而对部属妄下断言。
简言之，在人事考核表上观察一个人的工作情形，合计各项评估的分数，这是没有多大意义的。主管应该采取实际的观察，给予适当的工作，再从他的工作过程中观察他的处事态度、速度、准确性、成果，如此才可真正测出部属的潜能。也惟有如此，主管才能灵活、成功地调动他的部属，促使业务蒸蒸日上。
当对你部属有了明确的认识之后，才能妥善地分配工作。一件需要迅速处理的工作，可以交给动作快速的职员，然后再由那些做事谨慎的职员加以审核；若有充裕的工作时间，就可以给谨慎型的职员，以求尽善尽美。万一你的部属都属于快速型的，那么尽其可能选出办事较谨慎的，将他们训练成谨慎型的职员。只要肯花时间，一定能做得到。
凡事不责备求全
许多上司都埋怨下属不灵活，办事不得力。一般来说，这也是合理的现象。因为上司是“多年媳妇熬成婆”，从普通员工一步步登上高位，对于下属所作的那一套驾轻就熟，而且深谙个中三昧，即使是难事也视若等闲。而下属则缺乏经验与历练，故而难免有差错。
领导对待下属不要求全责备，而要用其所长。
每个人都有其长处，上司要为下属发挥这些特长创造条件。
有的领导不仅在薪金、工作满足感、前途推举等方面对下属照顾，还给下属一个得体的头衔，比如一名处理来往信件、传送文件的差役，美其名曰“写字楼助理”，会让他产生荣耀的感觉，工作更会卖力，也会更认真负责。
要发现下属的特长，还必须给予他一定的自由度，如果总是吩咐得十分具体，下属只能成为上司的傀儡，无法显示出自己处理事务的办法与能力。
举例说，某一件业务，上司只须交代某日之前与对方联系好即可，至于他如何调度工作，是通过电话联络，还是自己亲自登门，完全由下属自行安排。这样可以让他在实际工作中运用脑筋，积累经验。
下属可以委以重用，是上司的福份。
依靠团体的力量
有些公司，领导在时大家就很努力，领导一不在时，立刻就精神懒散，什么工作能停滞不前。在这种环境下，团体力量就无法发挥。
一个人能处理的工作量有限，即使再能干，顶多也只能做三倍的工作。聪明的领导者应该尽量将工作做适当的分配，这样一来，即使他不在公司，工作也能顺利进行。
此外，要先让每个人都了解自己的工作。如果故意将事情复杂化，就会发生很多问题。这种领导者或许是不放心把事情交给别人做，害怕这么一来，无形中自我存在的价值就变小了。其实，领导人把事情交给部属，并不表示责任已了，他还是要时常注意工作进度的。
领导都会将一些简单的工作交由部属处理，自己则必须在思考新的企划方案、改善现状方面下功夫，也就是说，要做一些计划性的工作。如果领导者整天忙于事务，而无法对将来作计划，那么什么事情也做不好。
所以，担任领导工作的第一步就是必须先做整体考虑，然后再采取对策。
某公司业务主管的桌上有着堆积如山的文件，常常被工作压得透不过气来，参加管理者教育培训后，这位主管学会了分析工作上的问题，回到工作岗位后，马上着手于工作的重新分配。首先，把那些自己处理不完的文件为部属做个说明，经其说明后，部属们能愉快胜任。
主管的桌上不再有堆积如山的文件了。公司内的工作进行得很顺利，还得到上司很好的评价，说他处理事情比以前更有效率。
这以一来，这位主管就有充裕的时间去做新计划的推广了。
所以，领导者只要向部属说明眼前应该处理的文件，然后把事情交给他们处理，自己就能有充裕的时间，全力策划新工作。