书城管理36计用人
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第14章 举贤任能(2)

也许这与他们长期点头同意上司的习惯有点关系,这令他们连提出自己意见的能力也逐渐被遗忘或根本丧失了。

在他们心底里,只相信一种真理:同意上司的人令上司对他有好感。而反驳上司的人只会造成不必要的麻烦。

谄媚型下属的想法是,许多上司虽然口口声声表示自己很民主开放,乐于听取各方面的批评或意见,其实最讨厌下属指出他们的不是,因为这无形中已损伤了他们的权威。实际上,绝大多数上司都喜欢下属赞成自己的提议或想法。既然事实如此,那又何必下那么无谓功夫,索性从一开始就点头到底好了。

谄媚型下属不断找寻一位强有力的上司去保护他们。至于什么个人尊严,早已丢在九霄云外。他们最大的目标,就是使本身的“靠山”高兴,其他一切都不管。

除非上司是一位典型的“昏君”,否则他绝不会培植谄媚型下属做自己的接班人。因为这下属除了懂得“拍马屁”之外,根本就缺乏主见,一无可取。

主管利用他们来替自己办些私人琐事倒是相当理想的,在这方面,他们定能办得妥妥贴贴。此外,由于他们全无主见,亦无真才实学,试问怎样可以登上高位,管理业务和人事?

这种类型下属之所以能够在公司内生存,乃是由于他们看透了人性的弱点(上司喜欢听奉承话),再加上他们奉迎有术,才能风光一时。对付这类下属,最适当的处置方法便是降他们级或调他们到另一部门工作,作为一种警诫。当然,只有精明的上司才会这样做。

鼓励出头鸟

世俗认为“出头椽子先烂”,“枪打出头鸟”,“人怕出名猪怕壮”,所以一般天才的下场都很不好,但是要成就大业就必须大胆使用天才。用人的成功,在很大程度上取决于领导者是否树立了鼓励冒尖的良好风气。选脱颖而出的冒尖人才,究竟得到一个怎样的结局,这是造成一个人人争当先进的良性竞争局面的关键。具体的方法可采用:

1.及时起用。

及时起用成绩突出的冒尖天才,尽快提拔他们到关键性的工作岗位上来,造成既成事实,使热衷于造谣中伤的小人企图落空,自感没趣,只得偃旗息鼓,草草收兵。

2.大胆使用。

有胆识的领导应该意识到,天才最需要得到领导有力支持,有正义感的领导要及时给天才以最有力的鼓励和支持,选择一个适当的场合,向全体职工宣传天才的价值。

3.鼓励使用。

对于少数躲在人群里散布流言蜚语的掐尖骨干,领导者只要一经发现,就应该不留情面,立即对他进行严肃的批评教育,迫使他及时中止对先进人物的掐尖行为。

4.奖励使用。

在精神上和物质上给天才以适度的鼓励,不仅有利于鼓舞少数天才的斗志,激励他们更快地成长,而且也在公众面前树立起一批具有说服力和示范作用的榜样。

用好鬼才

这些人往往因为太自负而影响到组织的正常运作,虽然这些人的团结性不够,常常指责别人的工作表现没有他好,但是他们的表现的确不同凡响。然而,他们的成绩往往无法补偿对其他人所造成的影响或损失。他们工作表现太好了,甚至会威胁到你的地位。还有,这些人往往瞧不起职务比他们高的人,除非是能鼓励他的人,否则别人是不在他们眼里的。另外他们的能力非常强,能提出的构想往往会令你招架不住,同时希望你能够及时对这些构想做出反应,并且和他们一样的敏捷。

通常这些人自视甚高,只有5分钟热度,无法持久,因此很多好的表现也往往只是昙花一现。还有,对一切事情看不顺眼,对眼前的障碍更视如眼中钉、肉中刺,急欲除之而后快。最后,他们也往往无视于公司的某些政策性规定,譬如,当预算的限制无法实施他那绝佳的构想时,他们常常会心生不满,并不会顾虑到其他的客观因素。

因为每一个组织都需要这种人的聪明才智,因此你必须找出一个能“驾驶”他们的方法,但首先必须要确定他们不会干扰到组织内的其他人。可以给他们一些特别的工作计划,或特别的目标,看看是否真的有杰出表现,因为这些人极需工作的满足来向别人炫耀自己的能耐。此外,也可给他一些超过其能力范围的工作,除了可以挫挫他的锐气之外,还可以让别人多学学他的办事方法。

活用“能耐人”

凡是不适于团队生活的部属,通常很难加以指挥,而大部分具有专业知识和技能的人,便往往显得与整个团体格格不人。这就是人们所说的“能耐人”。领导要活用他们,使他们为你效力。如处理不好与他们的关系,对他们加以宽容,会更增其气焰,导致团队中的和谐破坏无遗。

此种属于“专家”式的部属大致分为两种类型:(1)富有工匠气息者;(2)强调行动的实力派。

对于具有工匠气息的部属,领导应给他足以发挥实力的工作,以便充分地利用他的能力。

对于强调行动的实力派部属,领导最好扮演顾问的角色,放手让他去获得充分的自我发挥。自古以来,大部分具有专业知识与技能的人往往由于过度自信而显得趾高气扬,凡事自以为是,不愿接受团体规章的约束。此外,由于他们通常自诩为“专家”而视其他人员为无知,致使团体中的和谐破坏无遗。

当然,领导为了借重这类“专家”的特殊技能,往往对其加以宽容,殊不知如此只有使他们更增加其气焰。

事实上,这些专家们不外乎存有两种特质:其一为富有强烈工匠意识者,他们经常致力于本身的技能成果,于是难免与现实的行为原则脱离。另一种类型则为精通实务、强调行动者。若能掌握个别的特质,则不难加以适用。对于前者,领导若能给予适当的工作,让他获取某方面的成就,不但他本身深感心满意足,对公司而言也是一大贡献。对于后者,领导与其施行管理,不如成为他的顾问,放手让他去做,往往即可产生意想不到的效果。

管好独行侠

企业是一个团体,团体中的每一个成员都应该有互相协作的精神,然而有的下属自恃才高八斗,对同事甚至对上司也不屑一顾,独来独往。领导如果放任此种人独来独往,后果是十分严重的。企业上下乱做一团,谈何团队精神的存在呢?精明的领导对独来独往的人要柔中带刚,使其归回团队,提高团队的工作效率。

对付这样的下属,既不能随便解雇,也不要让他长期如此,否则,会损害整个团体的工作效率。

“独断专行”的下属即使具有相当的实力,也极易造成领导在管理工作上的负担。

面对这种类型的下属,须先好好地分析其性格倾向,等到有一番了解后,再充分地加以运用。

对于独断专行的下属,必须一再地向他强调事情独断的限度,同时迫其严格遵守这个界限。因为,一旦他擅自为所欲为并出了差错,再来对其叮咛已显然太迟。

领导对于这种类型的下属应多加以约束,而无论他多么具有实力,也不可交付他最重要的工作。

独来独往型的人向来对自己的能力颇具有自信,而且总想独自一人完成任务,以赢得个人的荣耀。因此,对领导而言,虽然他属于自己的下属,却往往无法掌握他的行踪,也不知他究竟在做些什么,如此一来,经常不断地为他焦虑担心。

正因这种类型的人充满自信、自以为是,凡事均不找领导者商量,也不保持密切的联系,完全采取独断专行的作风。如果领导继续对其放任不管的话,将必产生无法弥补的结果。因此,领导千万不能将重要的工作交付予他。

领导在交付工作予这种类型的下属时,必须以柔和却坚持的态度叮咛他:“关于这件工作,我很信赖你才交给你去做,但是请你务必不要忘了随时和我保持联络!”此外,不妨让他随身带着BP机,而定时与他保持联系。

管好独行侠,不让他独来独往,是一个领导必备的能力。