也许这与他们长期点头同意上司的习惯有点关系，这令他们连提出自己意见的能力也逐渐被遗忘或根本丧失了。
在他们心底里，只相信一种真理：同意上司的人令上司对他有好感。而反驳上司的人只会造成不必要的麻烦。
谄媚型下属的想法是，许多上司虽然口口声声表示自己很民主开放，乐于听取各方面的批评或意见，其实最讨厌下属指出他们的不是，因为这无形中已损伤了他们的权威。实际上，绝大多数上司都喜欢下属赞成自己的提议或想法。既然事实如此，那又何必下那么无谓功夫，索性从一开始就点头到底好了。
谄媚型下属不断找寻一位强有力的上司去保护他们。至于什么个人尊严，早已丢在九霄云外。他们最大的目标，就是使本身的“靠山”高兴，其他一切都不管。
除非上司是一位典型的“昏君”，否则他绝不会培植谄媚型下属做自己的接班人。因为这下属除了懂得“拍马屁”之外，根本就缺乏主见，一无可取。
主管利用他们来替自己办些私人琐事倒是相当理想的，在这方面，他们定能办得妥妥贴贴。此外，由于他们全无主见，亦无真才实学，试问怎样可以登上高位，管理业务和人事？
这种类型下属之所以能够在公司内生存，乃是由于他们看透了人性的弱点（上司喜欢听奉承话），再加上他们奉迎有术，才能风光一时。对付这类下属，最适当的处置方法便是降他们级或调他们到另一部门工作，作为一种警诫。当然，只有精明的上司才会这样做。
鼓励出头鸟
世俗认为“出头椽子先烂”，“枪打出头鸟”，“人怕出名猪怕壮”，所以一般天才的下场都很不好，但是要成就大业就必须大胆使用天才。用人的成功，在很大程度上取决于领导者是否树立了鼓励冒尖的良好风气。选脱颖而出的冒尖人才，究竟得到一个怎样的结局，这是造成一个人人争当先进的良性竞争局面的关键。具体的方法可采用：
1.及时起用。
及时起用成绩突出的冒尖天才，尽快提拔他们到关键性的工作岗位上来，造成既成事实，使热衷于造谣中伤的小人企图落空，自感没趣，只得偃旗息鼓，草草收兵。
2.大胆使用。
有胆识的领导应该意识到，天才最需要得到领导有力支持，有正义感的领导要及时给天才以最有力的鼓励和支持，选择一个适当的场合，向全体职工宣传天才的价值。
3.鼓励使用。
对于少数躲在人群里散布流言蜚语的掐尖骨干，领导者只要一经发现，就应该不留情面，立即对他进行严肃的批评教育，迫使他及时中止对先进人物的掐尖行为。
4.奖励使用。
在精神上和物质上给天才以适度的鼓励，不仅有利于鼓舞少数天才的斗志，激励他们更快地成长，而且也在公众面前树立起一批具有说服力和示范作用的榜样。
用好鬼才
这些人往往因为太自负而影响到组织的正常运作，虽然这些人的团结性不够，常常指责别人的工作表现没有他好，但是他们的表现的确不同凡响。然而，他们的成绩往往无法补偿对其他人所造成的影响或损失。他们工作表现太好了，甚至会威胁到你的地位。还有，这些人往往瞧不起职务比他们高的人，除非是能鼓励他的人，否则别人是不在他们眼里的。另外他们的能力非常强，能提出的构想往往会令你招架不住，同时希望你能够及时对这些构想做出反应，并且和他们一样的敏捷。
通常这些人自视甚高，只有5分钟热度，无法持久，因此很多好的表现也往往只是昙花一现。还有，对一切事情看不顺眼，对眼前的障碍更视如眼中钉、肉中刺，急欲除之而后快。最后，他们也往往无视于公司的某些政策性规定，譬如，当预算的限制无法实施他那绝佳的构想时，他们常常会心生不满，并不会顾虑到其他的客观因素。
因为每一个组织都需要这种人的聪明才智，因此你必须找出一个能“驾驶”他们的方法，但首先必须要确定他们不会干扰到组织内的其他人。可以给他们一些特别的工作计划，或特别的目标，看看是否真的有杰出表现，因为这些人极需工作的满足来向别人炫耀自己的能耐。此外，也可给他一些超过其能力范围的工作，除了可以挫挫他的锐气之外，还可以让别人多学学他的办事方法。
活用“能耐人”
凡是不适于团队生活的部属，通常很难加以指挥，而大部分具有专业知识和技能的人，便往往显得与整个团体格格不人。这就是人们所说的“能耐人”。领导要活用他们，使他们为你效力。如处理不好与他们的关系，对他们加以宽容，会更增其气焰，导致团队中的和谐破坏无遗。
此种属于“专家”式的部属大致分为两种类型：（1）富有工匠气息者；（2）强调行动的实力派。
对于具有工匠气息的部属，领导应给他足以发挥实力的工作，以便充分地利用他的能力。
对于强调行动的实力派部属，领导最好扮演顾问的角色，放手让他去获得充分的自我发挥。自古以来，大部分具有专业知识与技能的人往往由于过度自信而显得趾高气扬，凡事自以为是，不愿接受团体规章的约束。此外，由于他们通常自诩为“专家”而视其他人员为无知，致使团体中的和谐破坏无遗。
当然，领导为了借重这类“专家”的特殊技能，往往对其加以宽容，殊不知如此只有使他们更增加其气焰。
事实上，这些专家们不外乎存有两种特质：其一为富有强烈工匠意识者，他们经常致力于本身的技能成果，于是难免与现实的行为原则脱离。另一种类型则为精通实务、强调行动者。若能掌握个别的特质，则不难加以适用。对于前者，领导若能给予适当的工作，让他获取某方面的成就，不但他本身深感心满意足，对公司而言也是一大贡献。对于后者，领导与其施行管理，不如成为他的顾问，放手让他去做，往往即可产生意想不到的效果。
管好独行侠
企业是一个团体，团体中的每一个成员都应该有互相协作的精神，然而有的下属自恃才高八斗，对同事甚至对上司也不屑一顾，独来独往。领导如果放任此种人独来独往，后果是十分严重的。企业上下乱做一团，谈何团队精神的存在呢？精明的领导对独来独往的人要柔中带刚，使其归回团队，提高团队的工作效率。
对付这样的下属，既不能随便解雇，也不要让他长期如此，否则，会损害整个团体的工作效率。
“独断专行”的下属即使具有相当的实力，也极易造成领导在管理工作上的负担。
面对这种类型的下属，须先好好地分析其性格倾向，等到有一番了解后，再充分地加以运用。
对于独断专行的下属，必须一再地向他强调事情独断的限度，同时迫其严格遵守这个界限。因为，一旦他擅自为所欲为并出了差错，再来对其叮咛已显然太迟。
领导对于这种类型的下属应多加以约束，而无论他多么具有实力，也不可交付他最重要的工作。
独来独往型的人向来对自己的能力颇具有自信，而且总想独自一人完成任务，以赢得个人的荣耀。因此，对领导而言，虽然他属于自己的下属，却往往无法掌握他的行踪，也不知他究竟在做些什么，如此一来，经常不断地为他焦虑担心。
正因这种类型的人充满自信、自以为是，凡事均不找领导者商量，也不保持密切的联系，完全采取独断专行的作风。如果领导继续对其放任不管的话，将必产生无法弥补的结果。因此，领导千万不能将重要的工作交付予他。
领导在交付工作予这种类型的下属时，必须以柔和却坚持的态度叮咛他：“关于这件工作，我很信赖你才交给你去做，但是请你务必不要忘了随时和我保持联络！”此外，不妨让他随身带着BP机，而定时与他保持联系。
管好独行侠，不让他独来独往，是一个领导必备的能力。