三种基本的才干
一个企业的最高领导者不可能事必躬亲。因此，任用选拔各级各类管理人才是一桩必不可少又至关重要的事务。在选用管理人员时，首先必须重视、考察其是否具备管理者的基本才干，即技术才干、人事才干和综理全局的才干。
（1）技术才干
通晓并熟练掌握某种专门的技术，特别是包括一系列方法、程序、工艺和技术等的专门活动。越是低层的管理者，技术才干越重要。对较高层的管理者，并不要求他熟悉掌握各种技术。技术才干一般是通过各种学校训练出来的。
（2）人事才干
是指处理好人与人之间合作共事关系一种能力。有高度人事才干的人，总是很注意自己对待别人和集体的态度、看法和信任情况，并了解自己这些感觉对工作是否有利。他能容忍和自己不同的观点、感情和信念，善于理解别人的言行，也善于向他人表达自己的意图。他致力于创造民主的气氛，使下级敢于率直陈言而不担心受到报复。这种人十分敏感，能判断出一般人的需要和动机，能采取必要的措施而避免其不利影响。这种才干必须实实在在地、始终如一地表现在自己的言行里，成为这个人的有机组成部分。
要求不同阶层的人的人事才干有不同侧重点：基层管理人员主要能让自己领导的人员协调一致地工作；中层管理人员则能承上启下，声息贯通；高级管理人员应当具有对人事关系的高度敏感性和洞察力。这种才干也和技术才干一样，越是基层管理人员就越应具备这种才干。人事才干的培养，单靠学校学习是不行的，还必须在实践中学习、体会。
（3）综理全局的才干
这种把企业做为一个整体来管理的才干。包括了解企业中各种职能的相互关系，懂得一个组成部分的变化将如何影响其他各个部分，进而能看清企业与行业、社会，乃至整个国家的政治、经济力量之间的相互关系。这是成功决策的必要条件。
综理全局的才干不仅极大地影响企业内部各部门之间的有效协作，而且极大地影响企业未来的发展方向和特点。事实证明，一个高级管理者的作风常常对企业的全部活动产生重大影响。这种才干是高层的管理人员最重要的才干，往往决定企业的命运。
由此可见，综理全局的才干在管理过程中是一个统帅全局的因素，具有极其重要的意义。这个才干的获得，必须靠长期在企业中学习、实践，并有上级直接进行指导。
总之，这三种才干是互相联系又互相独立的，是一个优秀的管理人员必须具备的。
用人之长的秘诀
美国著名管理学家彼得？杜拉克提出：有效的管理者能使人发挥其长处，作为共同绩效的建筑材料，而不是以人的弱点为基础。
用人之长四戒是：
（1）切忌选用“样样都是”的人
才干越高的人，其缺点往往也越显著。有高峰必有深谷。“样样都是”，必然一无是处，谁也不可能是十项全能。世界上没有真正什么都能干的人，只是在哪一方面“能干”而已。
（2）切忌“听我话就是好干部”
有效的管理者知道他们是用人来处事的，不是用人投主管者之所好。有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗？”而问的是：“他贡献了些什么？”他们从来不问“他不能做些什么？”而问的是：“他能做些什么？”
（3）切忌不要因人设事，而要因事用人。
用人应保持以“任务”为重心，而非以“人”为重心。用人不能只注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”；用人不能只问“我喜欢此人否”或“此人能用否”，而不问“此人任此职，是否能有所成就？”
（4）切忌嫉贤妒能，不能容人之所长
不要认为他人的才干可能会构成对自身的威胁，世界上从来没有发生过因部属有才干反而害了主管的事。美国钢铁工业之父卡内基的墓碑碑文说得最透彻：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”卡内基能容人之所长，用人之所长，他是一个有效的管理者。
用人之长四诀是：
（1）不要将职位设计成只有上帝才能担任的职位，不能设计成一个简直不是“常人”所能担当的职位。一个企业的好坏，不是靠天才，而是它有能力可以使一般人在企业中作出非同一般的成绩。
（2）对每个职位的工作要求有一定的难度和广度。难度是指对每项工作要有一定的挑战性，这样才能促进人尽其才；广度是指各个职位的工作有较广泛的内涵，这样才能使任何与这项工作有关的能力都有施展的可能，并产生积极的成果。
（3）用人应先搞清楚这个人能做什么，而不是一个工作职位要求什么，即有效的管理者在决定安置一个人的职位之前，应首先考虑这人能干什么，而这种考虑应与职位分开。
（4）有效的管理者知道在用人之长的同时，必须容忍人之短，且不可整人之短。切记西谚所说：“仆役眼中无英雄。”
总之，管理者的任务在于发挥每个人的才干，使之以一当十，以十当百，发生相乘的效应，组合的效应，放大的效应。
用人三忌
（1）不选“复印本型”下属作主管
这类下属的特征是，以上司的是非为是非，从衣着到日常小动作，都学上司，简直是上司的碳纸复印本。
问题是，复印本始终比不上原本清晰，碳纸复印型下属即使被选为接班人，至多做到循规蹈距的地步，难以出现突破性的局面。
不过，有不少自视清高的上司，都乐于见到自己在为下属的模仿对象，因为这很满足他们那份自大感，觉得后继有人。
其实真正有远见的主管，决不会选择和安排碳纸型下属作为接班人，因为这种人顶多能做到他们以前上司的水平，很难攀上更高境界。
况且，面对着瞬息万变的世界，管理、经营的手法，方针也需随时改变，不可墨守成规。碳纸复印型下属缺乏创新能力，只懂得按老皇历办事，很可能把整个机构拖垮。
（2）不选“蜜蜂型”下属作主管
这种人非常勤奋工作，仿佛一天四十八小时也不够他们使用。别人上班前他已抵达办公室，人家下班时他还在埋头工作，甚至在假日时，他还放心不下，回到办公室转一转。
相信许多主管都喜欢这种类型下属。
不过，这些主管很少可能把勤奋与效率等同起来。实际上，勤奋工作的人不一定是有效率的人。
你可能遇见过一些不停工作的人，但当你检查一下他的工作成绩，可能令你大吃一惊，发现其效率原来低得出奇。
每一个主管都愿意见到属下勤奋工作，但他们必须记着，不停工作的下属未必是最好的下属。有些人做事不得其法，平白虚耗了精力和时间。蜜蜂型的下属固然是提升的好材料，但请先要清楚他是否是一个“将勤补拙”的人。如果是的话，就毋须考虑提升他了。
蜜蜂型下属还有一种弊端，他们不懂得分办一件工作的重要性；就是说，他们只晓得工作，而不知道先后次序的问题。
于是乎，明明是一件急待办妥的工作却被拖延，不那么紧迫的却优先处理。本末倒置，全无准则。
在他们心目中，只要把工作做好便是至高无上的目标，其他问题他们都不管。
一旦你选定了蜜蜂型下属作为接班人，便会带来严重的无政府状态。他们会把你辛苦建立起来的传统在数月内挥霍殆尽。他们虽然擅长于工作。对当领导却不得其法，不久，便会遭受怨气冲天的下属鄙弃。
看来，蜜蜂型下属并非当主管的材料。
（3）不选谄媚者作主管
谄媚者在各行各业中都可以找得到。这类下属有一个特征：永不反对或驳斥上司的指示。无论在什么场合上——私人聚会或公开会议上——谄媚型下属只晓得做一种动作，点头同意上司说的每一句话。
这类型下属内心有一份挥之不去的恐惧，那就是作出本身的决定。