在现实中，委之政事来察其真才实学为多数领导所青睐。这里有一个典型的例子：
一次招聘会上，一位应聘者自己有足够的“硬件”，更重要的是还做过学生会干部，有一定的工作经验和管理能力，直说得天花乱坠，把该用来形容自己优点的词几乎都用上了。他以为这是外资企业，老板一定会喜欢这种大胆且敢于自我推销的下属，但招聘的老板并没有被他的话所迷倒，先是把他派到一个小车间管理生产，试用期3个月。结果试用期满，这位应聘者把那个车间弄得一塌糊涂，不得不灰溜溜地逃之夭夭。
这位外资企业的老板是聪明的，他知道现实中许多人喜好说大话，吹捧自己，但一到实干的时候就露馅了，因此他就安排一个棋局让这个应聘者去走一遭，能与不能自然就反映出来了。
真金不怕火炼，真才不怕检验。如果是人才，在领导委以重任时，发挥自己的才干，从而为人所识；而在领导方面通过让下属办事，从而知晓下属才能的大小，进而判断该给予的任务。委以责任，既是领导识人艺术的体现，也是领导识人、用人的关键。要不为市场上种种的人才所蒙蔽，领导何不试试“委以责任”这把“杀手锏”。
借鉴海尔集团的人力资源模式
海尔集团的员工人数从成立时的800人增加到后来的5万人，为企业的人力资源管理提出了新的课题，如何调动全体员工的积极性和创造性，为企业的发展提供不竭的动力，成为关系到海尔集团发展前景的重要问题。海尔集团在多年的发展过程中，结合企业的实际，总结出了一整套人力资源管理制度和措施，为企业的发展注入了无穷的活力。
海尔集团主要通过以下三种方式来选拔人才。
1．外部引才
为丰富企业的人力储备，适时补充新鲜血液，海尔集团每年都会根据人力资源中心下达的人力资源规划，从全国各名牌高校的毕业生中挑选部分优秀分子，加入海尔集团。海尔集团新员工招聘录用通常会采用以下原则：
（1）因事择人，知事识人。因事择人，指招聘员工通常是根据工作的需要来进行，严格按照人力资源规划的供需计划来吸纳每一名员工，谨防产生“帕金森现象”，造成人员配备上的误区；知事识人，是要求人力资源中心人员对每一个工作岗位的责任、义务和要求非常明确，学会对人才的鉴别，掌握人才测试、鉴别、选拔的方法，懂得量才所用。
（2）任人唯贤，知人善用。任人唯贤，强调用人要遵守“三公”原则，以事业为重，做到大贤大用，小贤小用，不贤不用；知人善用，是指能及时发现人才，使用得当，“你有多大本事，就给你搭多大舞台”。
（3）严爱相济，指导帮助。海尔集团新员工在试用期间，管理者对其进行必要的考核。考核通常从几个方面进行：能力及能力的提高、工作成绩、行为模式及行为模式改进等；对员工在生活上给予更多的关怀，尽可能地帮助员工解决后顾之忧，在工作上要指导帮助员工取得进步，用情感吸引他们留在组织中；同时，从制度上保证员工享受应有的权利。
2．内部选才
除了企业“新鲜血液”的必要补充，海尔集团的“求才”主要是通过内部招聘来获得的。海尔集团之所以选择这种以内部选才为主的人力资源管理办法，是基于对现代管理理论的正确理解。实际上，绝大多数成功的企业均采取的是内部招聘的人才选拔形式。据统计，20世纪中叶，美国企业有一半以上的管理职位由内部人员填补；而进入20世纪90年代以后，这一比率已经上升到了90%。
在人力资源管理制度上，海尔集团有很多创举：大学生不受专业限制，可以在全厂范围内自由择岗；员工可以直接与干部竞争上岗；干部可以不受部门约束自由选择想去的地方；为集团各部门人选统一制定标准，考试上岗……一系列公正合理的竞争制度，给了每个人平等的竞争舞台，增强了员工的工作热情，从而真正保证了用人制度的合理、高效实施。
在内部选才过程中，海尔集团的升迁机制设定是根据强化理论进行的。“发展才是硬道理”，能否推动企业高速稳定发展，是衡量干部人事工作成效的最终标准。海尔集团坚持在建立竞争激励机制上下工夫，形成了有利于优秀人才脱颖而出的人才选拔环境。
海尔集团的人力资源开发理念是“人人是人才”。集团80%以上的员工是年轻人，他们的成长有其自身规律，思想活跃、竞争意识强。但发挥年轻人的潜能关键是要有良好的环境，为每一个青年人施展才华创造平等机遇。海尔集团坚持“赛马不相马”，就是给所有的人一个参赛的机会，每个人都有权力参加竞赛。
在具体操作上，海尔集团实行“公开招聘，竞争上岗”的赛马规则，每个月由人力资源开发中心公布一次招聘条件、工作目标和招聘程序及动态激励情况，符合条件的人员都可以领到一张表，参加竞聘的人根据自己的能力与条件选择竞争方向，大家机会均等。竞聘会上，在竞聘人演讲、回答评委提问后，由评委打分，员工代表民主评议。会后由监督小组负责对评分和民主评议情况汇总进行监督，各项得分在内部网上公布，按规定程序任命。与此同时，海尔集团对全员实行“三工并存、动态转换”的激励制度，即在全员合同制的基础上，将所有员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三个等级，根据工作绩效，“三工”之间进行动态转换，并与个人报酬相挂钩，不同的状态享受不同的待遇。此外，海尔集团的“农民合同工升迁之路”、以市场为中心的业绩衡量标准也都坚持“三公”原则，有效地避免了任人唯亲等不良现象的发生，确保优秀人才能够及时被选拔到重要岗位上来。
3．向外借才
海尔集团在实施和深化技术创新过程中提出了“整合力”的概念，认为企业最重要的是利用多少资源，而不是拥有多少资源，企业要具备整合各种科技资源为自己所用的能力，并进一步提出“借力”的观念。市场的整合力就是海尔集团的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力。企业的核心竞争力要通过两种整合来体现：一种是企业体制与市场机制的整合；另一种是产品功能与用户需求的整合。
现在国内许多企业强调企业自身拥有多少博士，而海尔集团认为人力资源不在于拥有多少，而在于借用了多少，因为最重要的是出成果。
海尔集团和中科院合作了两个比较好的项目：一是与控股抗菌塑料研究中心合作，这个国家级研究中心有很多博士和研究生，拥有在塑料方面的顶级人才，目前海尔集团产品使用的抗菌塑料就是他们研究的；二是和中科院在沈阳的机器人研究所搞合作，如果搞好这个项目，在21世纪就会有很大的发展。此外，海尔集团还和国外大公司搞了一些大的战略合作，在硅谷设立了研究所。面对数字化的冲击，海尔集团与荷兰飞利浦公司建立技术联盟，与国家广电总局广播科学研究院控股成立“海尔广科数字技术开发公司”，与德国迈兹公司联合成立“德国海尔数字技术研究中心”，共同进行数字产品的开发。这些资源都是别人的，但核心竞争力是海尔集团的，牌子是海尔集团的，最后占据的市场是海尔集团的，这就是一种“借力”做法。
在人力资源方面，海尔集团同样实施了以资本和经济利益为纽带的“借力”办法。以资本和经济利益为纽带，就是投入一定知识资本，与科研院所、高等院校合作，进行产、学、研联合开发。海尔集团已控股经营多家科研公司，并与全国多所高等院校的多名教授建立联合性质的开发网络、信息网络，还与国际上著名的大公司如东芝、菲利浦、迈兹等建立了长期合作关系。海尔集团在世界各地建立的信息站、设计中心、经销网点以及在多个国家聘请的法律顾问构成了全球信息网，保证了企业能及时获取国际最新的科技信息、市场信息，并充分了解当地市场的设计趋势和法律动态。正是靠进入每一个新市场时踏踏实实的基础工作，靠对世界市场动态的准确把握，海尔集团能用最快的速度，生产出最符合各地消费者需要的产品，同时在销售过程中减少因对当地法律和各种社会问题不了解而带来的风险。海尔集团体会到，企业内部拥有人才固然重要，但同时还要善于开发利用人才资源，充分“借力”，使外部人才为我所用。
关于“借力”，张瑞敏是这样说的：“企业说到底就是人，管理说到底就是借力。你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。如果他们愿意把力量借给我一起完成一个目标，这就是成功的管理。”