不要为了符合应聘者的能力，而把职位提高至超出本来的要求。为了避免聘用资历过高而最终可能厌倦或离开的人才，雇主需研制一份实际的要求细则，并在招聘时以此为范本。
4．用成功员工做榜样
以一个成功员工的特点作为选择的标准，听上去似乎挺有道理，但问题在于区别成功与不成功员工特点常常是不清晰的。比如说，在一个对几十个企业近千名优秀推销员推销技巧的分析中发现，优秀的推销员都有三个相似的特征：①在被拒绝时具备高超的表达技巧。②外表整洁。③穿着相对保守、不新潮，特别爱穿黑色的鞋子。
但是，当研究者对这些企业中业绩最差的推销员进行分析时，发现他们也具有上述相同的三个特点。这表明：在对业绩优秀者与业绩不佳者的特点进行区分过程中，必须验证这种区分方法与技术的有效性。否则，管理者可能会挑选出貌似优秀实际上却很差劲的应聘者。
5．采用归纳法
询问应聘者一些能具体以数据表示的成就，以证实他的自我介绍。采用计分法也可有效地对应聘者作出测试。以10分为满分，看他如何作自我评估。通常认为，如果自己有某方面的弱点，而又不希望被发现，他会给自己打7分；而充满信心的人，则会给自己打8分或9分。但事实上，自己有某方面弱点的应聘者都会给自己打8分或9分。
6．提“无意义”问题
与年龄、性别、婚姻、种族或宗教有关的问题，可被视为对应聘者的歧视。所提问题应与这项工作所需的能力有关，如“你是否可以加班工作和出差”等。
7．忽视对应聘者过去经历的查证
对招聘者而言，这会是一个致命的失误。向推荐人查证，可获悉应聘者过去的表现，并发现他潜在的弱点。如果获得的材料对候选人是负面的，便应对提供者作出解释，表示他所提供的信息有助于评定候选人，使他发挥最大潜力。而在这样的情况下，秉着对候选人的负责，提供者本人坦诚的态度是最重要的。
8．评价依据个性
不少人力资源管理者都持有这样一种观点：传统的个性因素对于管理上的成功或其他职业的成就是十分重要的。但是统计研究发现，个性因素与特定职业绩效间的相关程度很低。个性测验对于我们认识或培训员工可能是有用的，但对于雇佣员工来说却可能并不适合。技能测验或职业知识测验已愈来愈多地被证明对于工作绩效有较高的预测力。所以尽管了解应聘相关岗位的人员是否自信或精力充沛是必要的，但更重要的是要了解他们是否具有必备的职业技能。
识才不拘一格
常见许多新上任的领导抱怨自己现在的员工不如以前的优秀，于是找种种借口调动自己以前的员工，但这往往起不到更好的效果。一方面使过去的员工的工作增加了不稳定性，又使现有的员工对新上任的领导产生反感。
其实，造成这种现象的最终原因还是有些领导抱着“一朝天子一朝臣”的用人理念，往往拿现在员工的各种素质与以前员工相比较，因而更多地看到的是现有员工身上的短处。
人无完人，若只识其短，则不能知人；若能看重人之优点，则能发掘更多的人才。“天生我才必有用”，每个人都有自己的优点。而能否识人之长，关键还是要解放自己的思想，打破陈规陋习的束缚，排除个人主观的爱憎，即不拘一格地去发现人才。“不拘一格”的“一格”，指的是前人已有的规范或是自己的习惯。唯有破除“一格”，大胆地用人，才能用好人、办好事。
春秋时期秦穆公起用奴隶百里奚，至今传为佳话。
百里奚曾作为秦穆公夫人的陪嫁臣进入秦国。之后，他逃到楚国宛县，被楚国人抓住做奴隶。秦穆公知道百里奚是个贤人，想用重金去赎，又怕楚国知其身份不给，便按奴隶价格去赎，派人对楚国说：“我的陪臣百里奚在你们那里，请允许我用五张羊皮赎回他。”于是楚国人就把百里奚给放了。这时百里奚已是一位老人。秦穆公派人打开枷锁，欢迎他回来并向他请教。秦穆公与他谈了3天，敬重其才，把他封为大夫。“五羊大夫”就是这样叫起来的。后来，他辅佐秦穆公建立霸业。
秦穆公破除陈规，任用奴隶成就一番大业。而在第二次世界大战中，罗斯福在诺曼底登陆战中任用年轻的艾森豪威尔更是一绝。
1943年，盟军决定在1944年实施代号为“霸王行动”的诺曼底登陆作战。这一计划在1942年开始拟订时，就受到英美领导人的高度重视，并商定这一战役的最高统帅由一位美国人担任。而最高统帅一职，马歇尔被有关人士普遍看好，因为他对世界六大战场的美军指挥有方，声名显赫，赢得国内国外的充分信任。这时，英美的重要人物都作出了表态。早在1942年7月31日，丘吉尔就在电报中致罗斯福：“如果任命马歇尔为‘霸王行动’的最高统帅，我们定会同意。”
1943年8月，美国陆军部长也表示：“马歇尔凭着他的声望、素质和能力，一定能胜任……我看再也没有比他更合适的人选了。”
1943年秋，盟国首脑们在魁北克会议上，一致同意马歇尔担任这一职务。
但出人意料的是罗斯福最后却选择了马歇尔麾下的一位陆军作战计划处处长，而他的上面有366位比他职位高的将领都没被任命。作出这样的决定，主要是罗斯福需要马歇尔在自己身边出谋划策，但更重要的是艾森豪威尔头脑冷静，目光远大，军事战略思想明确而坚定，并能果断决策，能排除各种困难的干扰。他还善于发挥诸兵种协同作战的优势，而且开朗乐观，善于团结部下。基于这些原因，罗斯福排除资历、年龄的影响，郑重地任用了艾森豪威尔，终于取得诺曼底登陆战的胜利。
识人在“活”，而要“活”就不能拘泥于陈规。否则，就没有创新，也不能发现更多的人才，不能在事业上一帆风顺、蒸蒸日上。
从实践中观察、鉴别人才
真正的人才不是用来“纸上谈兵”的，而是关键时刻要看其实在能力。时代需要的是实干家而不是空谈家。怎样判断一个人是空谈家还是实干家？方法不过是让谈话者去干实事。用一句很简单的英文谚语即可道明实干与空谈的差别：“Actions speak louder than words.”这即是说事实胜于雄辩。
“路遥知马力，日久见人心。”领导往往很难一时察觉某个人是否有才，但直觉上领导又不忍放弃选才的机会，于是不得不抱着一种试试看的心理，兴许试用之后贤庸自明。但试用是要担风险的，万一试用不成功，不仅没有觅到自己需要的人才，反倒把自己的秩序给打乱了。聪明的领导便生一计，让其到基层去办事，通过对其“业绩”的考察来决定是否给予升迁。这确实是一种好方法。现代的多数企事业单位在招聘人才后大都有一个试用期，试用期满，老总就会对下属的成绩作一个评价，能够留下来的当然是为领导所满意的、被认为是人才的下属，有时领导还会从其中的特别优秀者中选出一部分委以重任。这便是领导以政试之、察其真才的做法。
有时，领导没必要让所有的人都去做类似的事情，而是在较为器重的人中让他们去做特定的事，通过他们的处世技巧，从而判断其是大才还是小才。这一部分人往往是领导考察的对象，如果干得令领导满意，极有可能成为领导的接班人。而领导要选择接班人更要谨慎行事，委之以政，时时考察。往往选择接班人的结果如何，恰恰反映了一个领导的识才能力，是一个领导有无识才艺术的标准。
与谋略比较起来，后者更注重于识大才，而前者可适用于不同的人群，而且操作性极强，领导可以随心运用。
三国时，“卧龙”与“凤雏”齐名，但最初“凤雏”庞统没有得到重用。于是他带着鲁肃和诸葛亮的推荐信去投刘备，但去后并没有把推荐信拿出来。刘备不了解庞统的才能，就把他派到耒阳当县宰，但他到任后不理政事，终日饮酒作乐。有人将情况报告刘备后，刘备就派张飞去察看。张飞去后，果如所言，就责备庞统说：“你终日在醉乡，怎么会不耽误事呢？”庞统便让下面的人把所积公务都拿来，不到半日，便批断完毕，而且曲直分明，毫无差错。张飞大惊，回去向刘备具说庞统之才。这时庞统才将推荐信交上。信中鲁肃称庞统不是个只能管理小县的人才，建议刘备重用。诸葛亮这时回来也称庞统是“大贤处小任，以酒糊涂”。刘备这才认识到庞统是有杰出才能的人，便委以重任，作为诸葛亮的副手，共同参与军机大事。
在刘备委任庞统，察其才能，再加上鲁肃、诸葛亮两位的推荐，终于找到了贤人。