先找对人，再决定做什么
著名管理专家柯林斯强调，必须在你想清楚要把车子开往何方之前，先把适当的人请上车（并且把不适合的人都请下车）。此外，要让企业从“优秀”变成“卓越”，在用人时必须精挑细选，非常严谨。
“先找对人”是个非常简单的观念，但很难做到——而且大多数的企业都没有做好。很多人都说选才很重要，但是有几个人能够做好？
“从优秀到卓越”的企业都有坚强的经营团队，反之，许多企业采取的却是“众星拱月”的模式，整个企业为伟大的天才搭建了表演的舞台。高高在上的天才是推动企业成功的主要力量，只要他还在位一天，就是企业的宝贵资产。天才几乎很少建立起卓越的经营团队，原因很简单，他们不需要也不想有卓越的经营团队。如果你是天才的话，你根本不需要个个可以独当一面的顶尖将才，你只需要大批优秀的士兵来执行你的伟大构想即可。然而当天才离开后，经营团队往往不知所措。
艾克德公司的领导人很懂得找出应该“做什么”，却没有能力“找对人”来组成优秀的经管团队。杰克·艾克德素来精力旺盛（他一面经营企业，一面竞选佛罗里达州州长），对于市场有天生的洞察力，也是谈生意的高手，原本只在德拉维尔州拥有两家小店，后来通过不断购并，建立起了连锁药房的王国。艾克德旗下的连锁药房遍布美国东南部。到了20世纪70年代后期，艾克德公司的营业额已经和华尔格林公司不相上下，眼看艾克德很可能脱颖而出，成为同业中的卓越公司。但就在这个时候，一向热切向往从政的艾克德离开了公司，竞选参议员，同时进入福特主政时期的美国政府。失去了艾克德的领导后，艾克德公司从此一路走下坡路，最后终于卖给了杰西潘尼百货公司。
艾克德和华尔格林的对比十分惊人。比如艾克德很懂得挑对药房来买；华尔格林则很懂得挑对人才来用。艾克德能看出哪一家店开在哪里最适当；华尔格林则能看出哪个人应该放在哪个位置最能发挥其才能。企业领导人最重大的决定莫过于挑选接班人了，艾克德在这方面完全失败，华尔格林却培养了好几位优秀的接班人选，最后挑选了其中最优秀的一位来接他的棒子。艾克德根本没有经营团队，只有一批能干的助手围绕在身边，策略中最主要的指导机制全藏在艾克德的脑子里；华尔格林公司的策略则是由优秀的管理人才分享洞见、共同讨论出来的。
找到企业所需要的人才
你也许已经给了你的员工很优厚的待遇，或是为了培养他们而花费巨大的心血和财力。而他们却弃之不顾，甚至将你的客户、内部资料乃至员工都席卷而去，这不仅对你的企业造成重大损失，还对你本人的自尊造成莫大的伤害。为了尽可能减少这类事的发生，你应该做些什么呢？
在一开始找到优秀的人才，对企业来说是至关重要的。而且这显然比以后解雇差的人员要容易一点。但是由于某些原因，一些企业老板在招聘员工组成企业中最重要的第一线服务队伍时，往往忽视一些警示性的迹象。
曾经，在美国发生了一起工作场所恶性暴力案：一家快餐连锁店的老板要求他所雇佣的一名男子离职，这个男子拒绝了这个要求。最后，这位男子持枪在店里出现。当他发泄完怒气时，多人被击伤。调查此案的警察和店家管理者发现，该男子曾被同一街区的另外几家快餐店解雇，都是因为他曾经暴露过一些举止上的问题，而且就在这家雇佣他的连锁店的人事档案中还有一份“不推荐他重新受雇”的书面材料。由于该店管理不善，他的档案被搁在连锁店总部，于是他设法通过一种不引人怀疑的办法再次被雇佣。
在全美八大航空公司中，美国西南航空公司规模并不算大，但它多年来连续盈利，这在航空业中是十分难得的。它成功的奥秘在于招聘空姐的政策很特别：为保证乘客真的对空姐满意，请了20多位乘客来做评委，给应聘者打分。该公司认为，如果这些乘客不喜欢这些应聘者，那么她们长得再漂亮也毫无意义。而且由乘客自己挑选的空姐，至少在培训方面的成本会降低，因为她们本身就是乘客喜欢的。
只有找对人才能做对事。因为一般来说，合适的人较少犯错误，他可以让你的企业获得更高的生产率，更重要的是这种人能独立地解决工作中出现的问题。所以你要试着只雇佣那些素质足够高的，并能够了解你的工作系统的人。这种人的效率更高，会以自己的方式去提供良好的顾客服务。他们不仅比同业竞争者雇佣的员工工作得更出色，还不需耗费太多的精力来指导他们，能节约培训的成本。即使你多付些薪资也很值，因为你使自己的事业运作更有效率了。举一个汽车销售的例子：一位汽车销售商A手下的全部雇员每月能为他卖出100辆车，平均每人卖8辆车，就表示他大概需要12位业务员；而另一位销售商B的业务员平均销售量是每月12.5辆，如果每月售出也是100辆车，那么他只需雇佣8个人，其办公室里减少了4套桌椅、4部电话和4位支薪人员，他将省下4个人的工资作奖励金以吸引更杰出的业务员。如此一来，销售商B这里能赚到高薪的事实就会传遍业内，就能吸引业内最优秀的业务员来为他工作。这一切都归功于销售商B以较少的业务员就可达成销售目标，使每一辆汽车的销售成本降低，结果大家都是赢家。
择才的眼光很重要
走过了识人、纳才的最初的艰难阶段，领导有了自己的人才。这是择才的前提。所谓择才，就是领导按照一定的准则选择区分不同的人才，为随之而来的用才作准备。人常言“择才而用”，说明择才是任才的前提。
择才虽看起来是一个不易分辨的过程，因为随之而来的就是任长。但择才却是不可缺少的，在整个用人过程中是一个重要的环节。它是连结识才、纳才和任才的中间桥梁。招纳贤士为领导奠定了一个坚实的基础，若要任才就是“万事俱备，只欠东风”，差的是择才。若没有选择人才的过程，领导用人时就有可能一塌糊涂，最后用人不当致其失败。总之，择才有其存在的合理性、必然性。
领导择才不仅要从自身入手，还要遵循一定的准则。主观方面的因素可以适当注意，而客观方面的一些由前人经验总结而来的规则，则必须经常学习。择才就如同一场游戏，若不懂游戏规则，而空有一种美好的愿望和拼搏的精神，结果是不能如愿的。有一定的规则，还必须努力遵循“没有规矩，不成方圆”的道理，只有顺应规律才能确立择才的正确方向。
“唯才是举”是择才的一贯思想，但其中诸多领导更倾心于德才兼备。此外，领导择才还应灵活，规则是死的而人是活的，若为陈规旧习所束缚，则选不到多少人才，再说世上“人无完人”，一味地求全责备，只能是因噎废食，不能成事。
前面说到领导识人首先应注意一下主观方面的因素，这些因素包括爱才之心、识才之眼和择才之胆。有爱才之心，才会积极地去识才和纳才，这是最大的内在驱动力。伯乐因为有爱才之心，在千里马遭受磨难时，他才会“下车攀而哭之，解纻衣以幂之”，因此千里马也视伯乐为知已，也就“俯而喷，仰而鸣，声达于天”。领导有爱才之心就会大胆地选择人才并加以任用。爱才之心是否真的拥有，一个简单的方法就可以推知。领导不是爱才吗？如果有能力比你强的人你就想方设法把人家拒之门外，这还叫爱才吗？故领导择才应忌武大郎开店，不能只选择比自己能力弱的人才。
领导通过识才知道了一个人是人才，那这个人是什么样的人才呢？又该把他用到何处？这或许不是光靠识才就能做到的。要更深层次地了解人才，领导就必须在择才时独具慧眼，否则就是“盲人骑瞎马——方向不明”。选择人才既要看其本身的素质又要考虑今后的潜力发挥。
我国著名运动员李宏平，最初到粤剧团就被刷了下来，到省体操队又没能如愿，到省跳水队还是没有选中，而这时国家跳水队教练梁伯熙慧眼识才，看准了其体形、腿形和脚形，终于把他培养为一个“水上芭蕾王子”。
另外，领导还应有择才之胆。要选择自己满意的人才而加以任用，有时会遭到外界的反对，要不为外界压力所动摇，坚持自己的选择，领导必须具有一定的胆量和魄力。而且，领导具备了主观方面的一些因素，还必须遵循择才的一些客观准则。
招人三步到位
如果一位企业领导所作的决定中有一半以上是正确，这样的成绩已经算不错了，这已成为一种共识。经营业绩优异的企业的领导用人水平一般较高，这大概是他们的企业能够一枝独秀的原因吧。
然而，在选择员工时，很多企业作出正确选择的机会甚至达不到50%。选择员工的程序不完善，往往根据没有事实基础的个人想法来进行，与感情、猜测、臆断及偏见相互纠缠。
“三步法”是一套选择员工的正确程序。掌握它，在选择合格人才以及提高企业绩效方面，定会胜人一筹。
在运用“三步法”招聘之前，首先必须做的工作是归纳填补职位空缺后希望获得的成效，然后分析能够取得这些成效的人选。这一阶段所做的一切面试和评价至关重要。其结果为要求候选人所具备的素质提供了基本依据。
这个过程使领导在招人前就知道什么人最适合填补这个空缺。这是整个选才过程最关键也是最容易被忽视的环节。
“三步法”的第一步是列出你对这个员工的表现有何期望，填补这个空缺会给企业带来的成效能满足的需要希望达到的结果等。
所有工作都可以定量。即使像研究工程师从事的看似难以衡量的工作，也可以评定其表现。比如，为其确定一个目标：在12个月内设计出3个新方案。如果他干了1年却拿不出一项新产品，你就该质问自己为什么要聘用他。
因此，审查实现的结果是得出合理期望的最简单、最直接的办法。我们可以假设这样一种情况：如果去年聘了这个人，他应该已经取得了什么成果？为此，可以分为下几个阶段进行考察：
第一步是在需要形成阶段，你会问自己是否真需要人。
你可能会发现，你所需要的人才素质已经存在于企业内部，在某个人甚至几个人身上能找到。
有时你也会发现自己的期望不现实，如扩张的决定可能与企业的现实能力不相符等。这种情况下就要对期望进行调整。
期望一旦形成，就可以准备这一阶段的下一步工作了。你期望的此人是否具备？答案来自两个方面：成功模式和个性特点。
成功模式由经验、成就和技巧组成。它不取决于有多少年的经验，重要的是应聘者在相关经历中取得过什么成就。只有1年工作经验的人很可能在能力上并不亚于一个把1年经验重复了10遍的人。另外，在归纳分析阶段，最好把所有中层管理者召集起来，共同商讨加入本公司的职员必须具备的个性特点。
每个企业都应该对员工有一个普遍的个性要求，这会决定企业的个性。这包括：企业拥有的个性，展现给外界的形象。如果你的企业是个充满活力、行动迅速的机构，那么应聘人也要具备这些特质。
研究本企业的成功者是最佳途径。一旦发现本企业最重要、最有成绩、最富效率的人的共同个性特点，你就找到了评估优秀求职者的标准。
第二步是面试。
面试的基本假设是求职者将来的工作表现会跟过去相同。在通常情况下，这个基本假设是成立的。如果了解了候选人过去取得过什么成绩以及如何取得这些成绩，对他今后的工作表现就会有一个大体的了解。
面试前，应该分析个人简介、申请表以及你听来的信息，深入挖掘被面试人的背景，获得有关他们的成绩、他们对未来的设想等方面的第一手资料，然后对照自己的需要，准确评估这些资料。
成功完成面试的最好办法是结合归纳分析阶段的结果，即明确对候选人的要求，他们应对企业作出何种贡献以及他们将来如何与企业协调一致。如果没有归纳分析阶段，面试就成了一般对话了。
面试前，你要决定将花多少时间调查候选人各方面的经历。对经验丰富的招聘人员来说，跟年轻人谈话时应该更注重他们的教育背景；与经验丰富的专业人士交谈，则应深入了解其最近几年取得的成绩。
在面试过程中，要让候选人不断说话。因为，你的兴趣在于候选人说什么，以及他们所说的是否符合你所要求的成功模式以及个性特点。
面试的成功建立在“八二原则”上，即80%的时间是候选人在说话，而20%的时间是你在说。遵守这一原则，你才能提出正确的问题，恰到好处地得到对方的回答，了解到所需的关于对方的情况。
不要问能用“是”或“不是”来回答问题。开放的、需要展开讨论的问题效果会更好。诸如“你喜欢上一份工作吗”这类问题是封闭性的。你很可能只会得到一两个字的答案，从中几乎得不到任何有关候选人的有用情况。而这样问就好多了：“你为什么喜欢这份工作？”
第三步是评价。
在面试后，就应该对候选人作更为详细的评价。把最后的人选与分析阶段得出的要求进行比较，然后在候选人之中进行选择。
分析在面试阶段得到的信息，确定该人选是否具备你所期望的成功模式和个性特征（是完全具备，或不太具备，还是不能确定）。
在决定谁是最佳候选人时，可以先综合一个候选人的所有评价结果，由此得到这个人的整体印象，与另一个候选人所有评价结果进行比较，判断其中一位强于另一位的诸多方面。
招人要注意的八个问题
在选择人才时，即使是最精明的领导，也可能落入选才错误的陷阱。以下是在招聘中常犯的一些错误。
1．仓促招聘
匆忙地进行招聘，一般容易使标准降低，或者忽略了应聘者的负面因素。由于招聘工作一般需要90~120天，因此，如果一位身处高位的要员突然辞职，招聘他的继任者的工作就应立刻进行。如要增设新职位，更应提前3~4个月进行招聘。
2．依赖面试评价应聘者
常用的面试对于提高招聘的准确率贡献很小，仅仅能增加2%的准确性。换句话说，如果我们抛硬币，有50%的概率是正面朝上，如果加上面试，这个概率只能变成52%。
为什么面试的效率这么差，却依旧是常用的选拔手段呢？专家们提出了三种解释：第一种是绝大多数管理者在面试前没有规划好，也没有确定好何为合格；第二种是应聘者们比绝大多数的管理者要有更多的面试经历，对如何呈现一个好印象也更有技巧；第三种是面试的确能使管理者了解应聘者是否容易相处与合作，这也许是为什么面试对于应聘者未来工作绩效的预测力不高但管理者依旧采用的重要原因。
3．用最好的人，而不是最适合那份工作的人