把隔阂消灭在萌芽状态。上、下级相交往，贵在心理相容。彼此间心理上有距离，内心世界不平衡，积怨日深，便会酿成大的矛盾。把隔阂消灭在萌芽状态并不困难，方法如下：见面先开口，主动打招呼；在合适的场合，适机开个玩笑；根据具体情况，作些解释；对方有困难时，主动提供帮助；多在一起活动，不要竭力躲避；战胜自己的“自尊”，消除别扭感。
允许下级尽情发泄委屈。上级工作有失误，或照顾不周，下级便会感到不公平、委屈、压抑。不能容忍时，他便要发泄心中的牢骚、怨气，甚至会直接地指斥、攻击、责难上级。而对这种局面，上级领导最好这样想：①“他找到我，是信任、重视、寄希望于我的一种表示。”②“他已经很痛苦、很压抑了，用权威压制他的怒火无济于事，只会激化矛盾。”③“我的任务是让下属心情愉快地工作，如果发泄能令其心里感到舒畅，那就让其尽情发泄。”④“我没有好的解决办法，唯一能做的就是听其诉说。即使话很难听，也要耐着性子听下去，这是一个极好的了解下级的机会。”如果你这样想并这样做了，你的下级便会平静下来。第二天，也许他会为自己说过的话或当时偏激的态度而找你道歉。
敢于主动承担失误责任。领导决策失误是难免的，因决策失误而使工作出现不理想的结局时，便需警惕，这是一个关键时刻。上、下级双方都要考虑到责任，都会自然产生一种推诿的心理。上经领导把过错归于下级，或怀疑下级没有按决策办事，或指责下级的能力，极易失人心、失威信。面对忐忑不安的下级，上级领导勇敢地站出来主动担责，紧张的气氛便会缓和。如果是下级的过失，而上级领导却责备自己指导不利，变批评指责为主动承担责任，更会令下级敬佩、信任、感激。
要做到得饶人处且饶人。假如下级做了对不起你的事，不必过于计较。在他有困难时，还不能坐视不管。上级领导对下级应做到：尽力排除以往感情上的障碍，自然、真诚地帮助、关怀；不要流露出勉强的态度，这会令下级感到别扭。不能在帮助的同时批评下级。如果对方自尊心极强，他会拒绝你的施舍，非但不能化解矛盾，还会闹得不欢而散。得饶人处且饶人，很快忘掉不愉快，多想他人的好处，才能团结、帮助更多的下级，他们会因此而重新认识你。
发现下级的优势和潜力。为上级者，最忌把自己看成是最高明的、最神圣不可侵犯的，而下级则毛病众多、一无是处。对下级百般挑剔，看不到长处，是导致上、下级关系紧张的重要原因。领导研究下级心理，发现他的优势，发掘他自己也没有意识到的潜能，肯定他的成绩与价值，便可消除许多矛盾。
要排除自己的嫉妒心理。人人都讨厌别人嫉妒自己，都知道嫉妒可怕，都想方设法要战胜对方的嫉妒，但唯有战胜自己的嫉妒才最艰巨、最痛苦。下级才能出众，气势压人，时常提出高明的计策，把领导置于次等重要位置。这时领导越排斥他，双方的矛盾越尖锐，最终可能导致两败俱伤。此时，领导只有战胜自己的嫉妒心理，任用他，提拔他，任其发挥才能，才会化解矛盾，并给他人留下举贤任能的美名。
在必要时候可采取反击致胜。对于不知高低进退的人，必要时，领导必须予以严厉的回击。和蔼不等于软弱，容忍不等于怯懦。优秀的领导精通人际制胜的策略，知道一个有力量的人在关键时刻应用自卫维持自尊。唯有弱者才没有敌人，凡是必要的交锋，都不能回避。在强硬的领导面前，许多矛盾冲突都会迎刃而解。伟人的动怒与普通人的区别，在于是理智地运用它。
要战胜自己的刚愎自用。出于习惯和自尊，领导喜欢坚持自己的意见，执行自己的意志，指挥他人按自己的意愿行事，而讨厌“你指东他往西”的下属。上、下级出现意见分歧时，上级用强迫的方式，要求下级绝对服从，双方的关系便会紧张，出现冲突。领导战胜自己的自信与自负，可用如下心理调节术：①转移视线、转移话题、转移场合，力求让自己平静下来。②寻找多种解决问题的方法，分析利弊，让下级选择。③多方征求大家的意见，加以折中。④假设许多理由和借口，否定自己。
协调自己与下级关系的法则
作为领导，只有与下级之间形成良好的信任关系，才能使自己的工作得到有效的开展。如何协调与下级之间的关系，以下的几个法则是要掌握的：
一要信任。凡属下级职权范围内的事情，要充分信任他们，放手让他们大胆去工作。对下级最忌半信半疑，让他干活，还总不放心，这会影响下级积极性的有效发挥。
二要体谅。遇到下级工作失误时，要给予充分的体谅，主动为下属承担责任，推功揽过，切不可推过揽功。有了成绩是自己的，有了错误是下属的，这种领导，不仅不被信任，而且会被人防范。
三要尊重。尊重是一种巨大的力量。上级与下级，系领导者与被领导者的关系，两者只是分工的不同，在人格上是一律平等的，没有高低贵贱之分。有些领导由于修养比较差，加之性格方面的原因，遇上不合自己心意的下级，常常说出一些有伤下级自尊心的话。在这种情况下，即使领导的话是正确的，也不会产生好的效果。
四要支持。对下级提出的意见和设想要重视。只要对事业和工作有利，即使与自己的想法相悖，也要给予积极支持，尽量使下级的意见早日实现。如不能采纳，也要做好说服解释工作，以免挫伤下级的积极性。
五要鼓励。对下级应多进行表扬，即使是很小的成绩，也应及时地肯定，使下级感到上级对他的注意和赞赏，从而增强工作的积极性。
六要商量。对下级布置工作，一般要采取商量的口气。不要以为自己是领导，就采取下命令的方式。商量，可以调动下级的积极性，引导他们谈出自己的想法和意见；命令，意味着下级只能服从和执行，不利于集思广益。
七要冷静。如与下级发生争执时，作为领导头脑一定要冷静，要用理智控制住感情，先让下级把话讲完，然后再根据具体情况，心平气和地妥善处理。
八要体贴。情感是一种巨大的力量，领导对下级的工作、学习和生活要关心体贴，要经常了解下级的思想：他目前在想什么？他最关心的问题是什么？他有什么困难需要帮助解决？等等。如果领导真正这样做了，上、下级之间的关系相对亲密很多。
九要带头。领导要严于律己，处处起表率作用。要求下级做到的事情，自己必须先做到；自己必须做到的事情，不一定要求下级都做到。不能完全用衡量自己工作好坏的标准去衡量下级的工作，也不能用领导应达到的标准去衡量一般职员的行为，在这方面如不注意，也会影响上、下级关系。
十要帮助。对下级的工作要以诚恳的态度给予热情的帮助。下级工作有了失误，要帮助分析具体原因，总结经验教训，并找出解决问题的办法。对下级需要批评时，也要有分寸，如他已经认识到了自己的错误，就不要抓住不放。
学习联想集团协调冲突的艺术
一个企业要持续发展就要不断地创新、完善，到了一定阶段还需要较大的变动和转型。然而伴随着企业内部的变动，组织冲突也不可避免地萦绕在企业转型期周围，渗入到企业组织内部。破坏性冲突对组织是不利的，是导致组织不安全、不和谐乃至瓦解、缺乏战斗力的主要原因，应当防止和消除，万事“以和为贵”。但如果领导对组织冲突过于放纵，“以和为贵”回避了组织内部的矛盾和不满，问题没有得到真正的解决，错误仍会大行其道。人们的不满被长期压抑，找不到发泄的渠道，会不断积累和膨胀，这种负面情绪一旦爆发，将给组织带来极大的破坏力。“以和为贵”以牺牲组织效率为代价，虽然换取组织暂时的、表面的“和谐”，却埋下了更大的祸根，使组织成员人心涣散、人人自危，使组织最终丧失凝聚力和战斗力。这对企业持续发展是极其不利的。
在这方面，联想集团一直以其牢固的“斯巴达克方阵”而著称。在联想集团的发展转型历史上也存在了很多组织冲突，联想集团以其独特的方法把这种冲突化解于无形，以联想集团的长远利益为指导，采取冲突挽救与冲突处理果断决策相结合的方法，保持了组织的凝聚力和战斗力。这里我们分析一下联想集团如何处理发展过程中出现比较具有代表性的组织冲突，从中感受联想集团不一样的协调艺术。
“一山不容二虎”。如果企业组织内部管理出现“一山二虎”的现象，处理不好会导致组织内耗增加，导致企业发展也无从谈起。但联想集团关于“一山二虎”的问题处理得很好，先有柳传志和李勤的成功搭配，后有分拆联想集团后的杨元庆和郭为组合。
柳传志和李勤意见不一致时，双方采取的办法是面对面地说理，举好多例子说服对方，说着说着，当一方的声音越来越小时，意见也就统一了。在李勤看来，一二把手能不能合作好，不在于性格上是否可以互补，而在于一二把手的目标和方法论是否一致。“一山不容二虎”的假设是“二虎”的目标和方法论不一致。但如果“二虎”的目标和方法论一致，顺着一个目标发展下去，则更能够快速有效地推进工作贯彻执行。
在联想集团年轻一辈的副总裁中，杨元庆及郭为是柳传志心目中较理想的接班人选。他们都在联想集团创业的艰难时期立下汗马功劳，可以说是柳传志的左右手。
郭为的长处在于曾在联想集团的很多部门任过职并都有出色表现，这样的经历对统领整个集团有很大的帮助，且他的包容度很好。而杨元庆的优势在于个人的推动力强，业绩较好，更重要的是杨元庆的身后已成长起一股实力雄厚的中坚力量。杨元庆与郭为在领军上各有千秋，如何处理这“一山二虎”的关系，如何处理好接班人的问题，无疑是联想集团面临的最大挑战。在郭为和杨元庆的能力和声望不相上下的情况下，如果联想集团不能处理好交接班的问题，肯定会阻碍自身的发展。
事情的第一步是按照典型的中国方式来解决的。柳传志希望把两个年轻人撮合在一起，“以杨元庆为主，郭为积极配合杨元庆，杨元庆好好对待郭为。”从集团业务的立场上考虑，郭为率领的“联想科技”有3 000人，占有公司30%的销售额和20%的利润；杨元庆统帅的“联想电脑”有7 000多人，承担着集团70%的销售额和80%的利润。毫无疑问，“联想电脑”是集团的主要业务，而杨元庆对电脑业务流程的熟悉程度较郭为更深。此外有一个不为人注意但却更加重要的因素：杨元庆擅长于在漫长的岁月中只做一件事，善始善终；而郭为善于在1年之中做很多事情，总是在关键的时候出现在关键的地方。
杨元庆和郭为虽说同为公司副总裁，可是过去几乎从来没有在一起工作过，在心理上也是竞争的感觉更多些，彼此都对合作毫无准备，现在说要“试验半年”，两人嘴上答应，心里别扭，很快便意识到两个人无法在一起工作。杨元庆一心只想把联想微机卖得更好，而郭为扛着一大堆“最佳代理”的牌子，一心只想做“代理”。
两人各自为政，彼此都不开心。柳传志知道这种情形下即使劝和也是徒劳，还会导致集团业务出现难堪的局面。他和董事会里的其他成员想来想去，最后得出结论：这两人的摩擦是必然的，不是他们的品格太低，勾心斗角，而是各自有着完全不同的目标，所以只好分开。
如果能使杨元庆、郭为一个为正，一个为副，成为柳传志和李勤那样的好搭档是联想集团最好的结果，也是柳传志感到最欣慰的结果。然而最终柳传志选择了一分为二，让两人各领人马，重起炉灶，引导他行动的不是他和哪个人的感情，而是集团的利益。分拆联想，这在一定程度上给杨元庆、郭为这“二只虎”提供了充分的发展空间。巨舰分拆好远航，在新的发展形势下，杨元庆、郭为各自带领着自己的团队继续前进。
现在，由原联想集团分拆而来的神州数码控股有限公司在郭为的带领下已成为中国领先的整合IT服务提供商，开拓出了一片新天地。
中篇
管人要管出水平