领导要敢于直面冲突和矛盾
从传统意义上讲，冲突是造成和导致不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏组织的和谐与稳定，造成矛盾和误解。基于这种认识，各层次的领导都应将防止冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为寻求维系现有组织稳定和保证组织连续性、有效性的主要方法之一。毋庸置疑，传统的观点有其合理性的一面，但将冲突完全化解显然是不现实的，也是一种不够全面的理解。
美国西点军校曾对冲突的积极作用进行了深入探讨，并指出，群体间的冲突可以为变革提供激励因素。当工作进行得很顺利，群体间没有冲突时，群体可能不会进行提高素质的自我分析与评价，由此，群体可能变成死水一潭，无法发掘其潜力。通过变革促进成长与发展，群体间存在冲突反倒会刺激组织成员在工作中的兴趣与好奇心，这样其实反而增加了观点的多样化以便相互弥补，同时增强了紧迫感。
通用汽车公司发展史上有两位重要人物，由于他们对冲突和矛盾所持的不同看法和做法，给通用汽车公司的发展带来了不同的重大影响。第一位是威廉·杜兰特，其在作出重大决策时，大致上用的是“一人决定”的方式，他喜欢那些同意他观点的人，而且不会宽恕当众顶撞他的人。结果，由他领导的、由一些工厂经理组成的经营委员会在讨论任何一项决策时都没有遇到一个反对者，但这种“一致”的局面仅仅维持了4年。4年之后，通用汽车公司就出现了危机，杜兰特也不得不离开了公司。
对今天的领导来说，从这件事中引以为戒的是如何看待组织内的冲突和矛盾。既然冲突和矛盾是必然的和普遍存在的，就不应回避、抹杀或熟视无睹，更不要为暂时的“一致”所蒙蔽，甚至人为地营造“一致”的现象。
任何一个人的认识能力都是有限的，一个人的意见不可能永远正确。而有冲突和矛盾也许正是弥补这一不足的最佳方案，只要协调合理、沟通及时，冲突会为你的成功铺垫基础。
另一位对通用公司有重大影响的人是艾尔弗雷德·斯隆，他是迄今为止通用汽车公司享有最崇高声望的领导者之一，被誉为“组织天才”。他曾经是杜兰特的助手，并在后来成为杜兰特的继任者。他目睹过杜兰特所犯的错误，同时他也几乎修正了这些错误。他认为没有一贯正确的人。因此，他在作出决策之前，都会向别人征求意见，他会在各种具体问题产生时阐明自己的观点，但他也鼓励争论和发表不同的观点。这使他取得了极大的成功。
被誉为“日本爱迪生”的盛田昭夫则从自己的亲身经历中进一步说明了领导应正视冲突的问题。他认为：大多数公司一谈到“合作”或是“共识”时，通常意味着埋没了个人的意见。在索尼公司，鼓励大家公开提出意见。不同的意见越多越好。因为最后的结论必然高明。
在盛田昭夫担任副总裁时，曾与当时的董事长田岛道有过一次冲突。由于盛田坚持自己的意见不让步，使田岛很愤怒，最后他气愤难当地说：“盛田，你我意见相反，我不愿意待在一切照你意见行事的公司里，害得我们有时候还要为这些事吵架。”盛田的回答非常直率：“先生，如果你我意见是完全一样的，我们俩就不要待在同一公司领两份薪水了，你我之一应辞职。就因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少。”
通过以上事例的分析，我们至少可以得出这样一个结论：没有冲突的组织是一个没有活力的组织，作为领导要敢于直面冲突和矛盾。
疏通协调消极冲突
有益的冲突对领导作决策能够起到促进作用，领导们应该避免的是消极冲突。
对于消极冲突，领导先要做的就是疏通与协调工作，主要从以下四个方面入手.
1．学会尊重对方
无论是和上级、同级还是下级接触，都必须尊重对方，这是取得对方帮助和支持的前提。这种尊重，不应该用语言来“表白”，而应该用实际行动来“显示”。唯有这样，才能打消对方的疑虑，使对方深受感动。当然，尊重上级和尊重同级、尊重下级，三者之间从内容到形式都略有差异。尊重上级，随之而来的，就是“服从”；尊重同级，集中表现为“合作”；尊重下级，更多地需要“肯定”和“支持”。尊重有能力、有水平的上级、同级或下级，也许是不难做到的，但是，倘若遇到的是能力一般的上级、同级或下级，能照样尊重他们吗？同样的道理，尊重正确的上级、同级或下级，也许是不难做到的，但是，倘若遇到的是常犯错误的上级、同级或下级，能照样尊重他们吗？一个成熟老练的领导人才，他的交往“功夫”是否到家，恰恰表现在这一点上！
2．学会满足对方的需要
人际交往，不可避免地需要“给予”。给予什么？怎样给予？其中大有学问。
先说“给予什么”。答案很简单：给予对方最希望获得的。上级最希望下属圆满完成自己交办的一切任务，尽力为本单位争光，当然也为自己争光；同级最希望互相之间建立起一种携手并进的融洽关系，在亲密无间的友好气氛中进行良性竞争；而下级呢，最希望获得的，当然是上级的“信任”，说得确切些，就是困难时刻的“有力支持”，受到挫折时的“热情鼓励”，以及取得成绩后的“及时奖励”。只要给予对方最希望获得的，就更易赢得对方的心！
3．学会了解对方
友好相处，亲密合作，必须建立在充分了解的基础上。所谓了解，就是应该尽可能周详地了解上级、同级和下级的长处和短处，并在工作接触中，尽可能使对方展其所长，避其所短。这是使对方避免感到“为难”，并能更加有效地给予帮助和支持的重要一环。
当然，了解最好是相互的。在确信对方没有“恶意”的情况下，领导也不妨将自己的长处和短处无保留地告诉对方，以求得到对方更好的支持和配合。
4．该索取的就索取
在人际交往中，和“给予”相对应的，就是“索取”。复杂的现代领导活动，使再有才干的领导人才，也不可能单枪匹马去开拓新局面。他必须尽可能取得上级、同级和下级的支持、帮助和合作。也就是说，在“给予”的同时，势必要进行“索取”。于是，索取什么？怎样索取？这就作为疏通、协调工作中的重要一环，摆在每个领导的面前。
到底索取什么？回答很简单：索取对方“能够”给予的、“愿意”给予的。在从事创造性领导活动时，每个领导当然都希望获得上级的有力支持。然而，在请求上级给予支持之前，最好先了解一下，上级能够提供什么支持，愿意提供什么支持，切忌强人所难，招致被动。同样道理，当希望获得同级的密切配合时，也最好先了解一下，这种配合，对同级是否“有利”，是否超出了同级“力所能及”的最大限度。在要求下级圆满完成某项任务之前，最好斟酌一下：这项任务，可能遇到哪些困难，单凭下级的力量，能否顺利完成？总之，唯有弄清对方“能够”给予什么，才能摸清对方“愿意”给予什么；而唯有摸清对方“愿意”给予什么，才能恰到好处地进行“索取”。
至于怎样“索取”，情况就比较复杂，索取的方式也多种多样。总的原则是：适时、适度，尽量避免使对方感到“为难”。
上述几项，是做好疏通、协调工作的关键。
调节部门冲突的艺术
我们已经知道，组织是由若干个部门或团体组成的。组织中，部门与部门、团体与团体之间，部门、团体与组织之间，由于各种原因也常常发生冲突。组织理论认为，组织中团体之间的冲突产生一般有如下几种原因：
（1）各团体之间目标上的差异。组织由于分工划分成不同功能的各个部门、单位，每个部门、单位在组织设计时就已确定目标，各个目标的组合就构成组织大目标。但在执行过程中，各部门和单位的工作行为常以本部门、本单位利益为中心，可能会忽视组织大目标以及与其他部门和单位的协调，使各部门和单位相互隔绝，致使产生冲突。
（2）各团体之间认识上的差异。例如，甲单位的领导认为实施A方案最好，乙单位的领导则认为实施B方案最好，由于彼此认识上的差异，致使两个单位意见一时难以协调，有可能引起部门间的冲突。
（3）各团体之间的职责权限划分不清。如权力交叉或职责缺漏等。
（4）各团体的利益、需要没有获得满足。组织中的部门或单位为了完成各自的任务，总需要一定的资金、原料和人力。而组织领导一般要从大局考虑，根据该部门或单位对整个组织的贡献大小来分配资源，这就难免造成某些部门没能获得利益，可能导致部门或单位之间的指责、争吵甚至攻击。
（5）不健康的思想意识或不良的团体作风。由上述原因而酿成的冲突，不仅会造成各部门之间关系失调，还会给整个组织系统工作带来不良影响。因此，处理好组织内部各部门之间的关系，对于形成组织系统的合力，发挥组织系统的整体效应，具有重要意义。
组织系统部门之间的关系，在很大程度上是部门领导之间的关系问题。领导能否顾全大局，他们之间的人际关系是否融洽，对部门关系影响很大。因此，作为领导来说，要处理好部门之间的关系，就要加强配合与协调。
这既是做好部门工作的需要，也是处理好部门关系的需要。沟通是双向的，也是多方面的，主要应当从目标上、思想上、感情上和信息上加强沟通，进而取得共识，这是协调各部门领导关系的重要基础。
（1）在目标上沟通。强调整体目标，认识到各部门、个人对整体目标作贡献的重要性，以及相互配合、协调的必要性，力争把部门利益与共同目标联系起来，进而增强各自对组织目标的关切感，减少部门之间不必要的冲突。
要在具体目标上取得沟通和共识，各部门领导在目标的确立上要相互理解和关注；在目标的实施上要相互支持和推进；在目标的冲突上要相互调整和适应；在目标的成功上要相互鼓励和总结。
（2）在思想上沟通。各部门领导应避免单纯以本部门的利益得失考虑问题，而应当从各部门利益的互相联系上，也就是全局上考虑问题，包括设身处地地替其他部门着想，达成彼此可以共同接受的意见，以防止思想认识上的片面性。各部门领导在思想观念、思想方法、思维方式上也是互有差异的，由此而形成的观点上的争鸣和分歧，可以通过平等的交流、启发，缩小认识上的差距等方式以达到统一。对于因工作关系而引起的误会、隔阂，各部门领导之间应严于律己、宽以待人，必要时多作自我批评，求得谅解。
（3）在感情上沟通。感情上的联络和加深，对部门领导来说是很重要的。因为很难设想，没有任何感情交流的部门领导之间，工作上可以融洽。要增加感情上的沟通，除了目标思想上的认同外，还可通过工作交流、参观访问、文体活动、公共关系活动等不断加深，从而创造一种和谐共事的情感环境。
（4）在信息上沟通。沟通也是传达交流情报信息的过程。部门之间的矛盾与隔阂，都可以从信息沟通中找到原因。一般而言，凡缺乏沟通的部门，信息传递必然不畅，极易造成部门之间的不了解、不理解和不协调，甚至造成某些冲突，既影响工作，又影响团结；凡主动沟通的部门，必然信息流畅，往往容易赢得对方好感，取得信任，形成部门之间的良好关系。
领导化解矛盾的策略
矛盾无时不在，无处不有。领导解决矛盾的过程，便是建立威信的过程。领导的思想水平、个性品质、领导才能、领导艺术，恰恰就体现在这里。