第十二条乙方主动提出解除本合同时，须提前一个月通知甲方，调离时，乙方须按员工手册办理有关手续，且甲方不予增发一个月工资。
第十三条乙方声明：乙方在签署本合同时，业已获得员工手册，并知悉全文，愿意遵守各项规定。
第十四条本合同一式两份，甲、乙双方各执一份，经双方签章后于__年__月__日起生效。
第十五条本合同为长期合同，甲、乙双方若不特别声明，本合同保持持续有效。
第十六条甲、乙双方就履行本合同所发生一切争执，同意以劳动局为第一审理机关。
甲方聘用乙方为短期员工，双方经过平等协商，彼此同意约定下述条款以共同遵守。
第一条乙方的考勤与管理须按甲方员工手册办理。
第二条乙方的职务或工种为：
第三条乙方受聘于甲方期间，应根据甲方工作安排，在下述工作场所履行职责：
(一)甲方公司总部；
(二)甲方在全资公司或参股的合资公司；
(三)甲方在内地省份机构及境外机构；
(四)应出差服务的场所。
第四条乙方工作职责、事项由甲方依乙方的职务或工种，并视乙方能力及甲方需要进行分派。
第五条乙方的正常工作时间每日为7小时，每周5个工作日，其工作、休息、休假等，依员工手册办理。
第六条甲方根据工作需要，要求乙方加班时，除不可抗拒的事由外，乙方应予配合，有关加班事宜，依员工手册办理。
第七条甲方按国家规定实行社会保险制度，并为乙方投保。
第八条甲方应按月支付乙方报酬，乙方的工资待遇每月__元人民币。
第九条乙方在医疗费用报销和劳保福利方面享受正式员工一半的待遇。
第十条乙方每月工资由甲方次月5日发放，若工资发放日适逢周日或假日，甲方可提前或推后一日或数日发放。
第十一条甲方对乙方奖励，分为嘉奖、记功、晋级、评为先进生产(工作)者和劳动模范等五种。甲方对乙方的惩处，分为警告、记过、降级、辞退、除名等五种。
以上奖励及惩处事由和办法，依员工手册办理。奖励及惩处记录列为甲方考核乙方的依据之一。
第十二条甲方因业务萎缩或乙方不能胜任甲方工作时，甲方有权终止本合同，并提前一个月通知乙方，合同终止时，甲方增发乙方一个月的工资。
第十三条乙方主动提出解除本合同时，须提前一个月通知甲方，调离时，乙方须按员工手册办理有关手续，且甲方不予增发一个月工资。
第十四条乙方声明乙方在签署本合同时，业已获得员工手册，并知悉全文，愿意遵守各项规定。
第十五条本合同有效期为一年，期满以后自动失效。若甲、乙双方同意，可于合同期满前一个月续签合同。
第十六条本合同一式两份，甲、乙双方各执一份，经双方签字后于__年__月__日起生效。
第十七条甲、乙双方就履行本合同所发生一切争执，同意以市劳动局为第一仲裁机关。
168.如何制作招聘计划表
169.员工离职会对企业造成哪些影响
员工离职特别是核心员工的离职总是一件让人头疼的事情，作为一名工作业绩突出的员工，他们的离去已经对公司造成很大的损失了。
具有较强领导力和影响力的核心员工带领大量手下的员工“率众起义”，无疑会对企业造成沉重的打击甚至致使原企业破产。
1995年，正处于发展巅峰的“小霸王”的主帅段永平突然出走；几年以后，一个新崛起的品牌“步步高”击退了许多老大哥，一步步成为中国家电着名品牌，此时“小霸王”却效益低迷，市场份额不断流失，直至破产；而“步步高”的掌门人就是当年从“小霸王”出走的段永平。前不久，创维集团的营销总经理陆强华又率众出走“高路华”，引发了创维的公关危机和内部“人事地震”，引起业界的广泛关注。
拥有公司核心技术的技术人员离开公司甚至加盟直接竞争对手，不但会使公司花费大量人力物力所取得的技术成果和优势丧失殆尽，而且使公司现有的技术开发难以继续下去。菲尔斯是柏林的UBIS开发公司的一名核心开发人员，他刚刚开发出了Bonaparte的1．0版，一个创新性的商业过程模型化的产品。在他离开后，UBIS遇到了严重困难，没有他的帮助，产品的2．0版不能完成，而且这个产品面临着被取消的境地。而当菲尔斯接受邀请重新回到了公司，这次是作为开发主管，成立了一个新公司专门从事Bonaparte产品，公司很快复苏了。
拥有强大客户网络的核心员工的离职影响也非常大，由于长时间的联系，这些员工通常与客户之间建立起了良好的关系和情感基础。因此，客户往往将这些员工看作企业提供的服务和信誉度的代表，对企业和产品的忠诚往往建立在对核心员工忠诚的基础之上。所以，在这些员工离职时，客户通常有一种被抛弃的感觉，往往会倾向于追随员工一起离开。人世后，外国金融企业纷纷进入中国市场，他们争夺的首先就是我们国有商业银行中的核心员工。除了看中他们过硬的业务能力外，很重要的一点就是他们大多拥有大量宝贵的客户资源。
可见，与一般员工相比，核心员工的离职对企业造成的影响更为剧烈，某种程度上还会给企业带来致命的打击。如何将核心员工离职给企业带来的消极影响降到最低·已经成为企业界人士共同关心的话题。
170.如何降低员工离职对企业的消极影响
一、招聘把关
越来越多的公司认识到如果对重要岗位的人员选聘不当，会给企业带来巨大损失。因此科学招聘乃是防范核心员工离职的第一步。在招聘的时候不仅要考察候选人的工作技能，更要注意考察他们的奉献精神和团队合作意识以及与本企业文化的契合程度，做到重才能更重品质。
二、使用轮岗制
客户在与他进行直接联系的核心员工离职时，最担心的就是“我失去了与公司联系最关键的结合点”。许多客户都相信，他们和特定企业的满意合作是以关键联络职员即核心员工为转移的，这往往与这些员工的专业技能、快速发货能力或者其他个人能力有关。当该员工离职时，客户将对企业能否继续满足其需要而心存疑问。所以，企业可以通过建立客户与企业的多个联系点，而消除他们心中的疑惑。轮岗制是个不错的选择，通过客户与公司中不同的员工进行不同的交流，使他们感觉到，每一位员工都是不可或缺的，满意的服务来自于这个公司而不是特定的哪个人。美国的安达信和麦肯锡两大咨询公司就运用了轮岗的制度，他们定期将咨询员进行轮换。当然这可以不断的为客户提供更多、更新鲜的问题解决思路，但是更重要的是当某一个核心员工离开时，客户会直接与其他员工取得联系，而不会流失。
三、组建团队，适当分权
不能让某一个核心员工在较长时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权利。在技术开发中，应当更多的采用技术小组或团队的形式，应该严格管理资料，加强各技术开发人员的相互协调；对于高层经理人员，董事会应避免授给总经理过大的权利，应通过对副总经理的任命来形成分工合作、牵制和竞争的机制。特别要完善员工的晋升提拔制度，防止一个人过多提拔自己的亲信，从而在离职时一同离开，给企业带来巨大．的人事影响；对与客户直接联系的核心员工如销售和咨询人员，也可以采取小组组队的方式，从而形成多渠道稳定的客户关系。宝洁公司就配置了多功能小组，对其最大、最重要的客户进行拜访，这不但更容易满足客户的要求，而且可以防止重要的客户资源控制在个别人手中。
四、培养接班人
形成企业内部的人才培养和选拔制度，给核心人员形成压力和动力。对分公司经理的绩效考核指标中可包括一项对优秀下属的发现、培养和选拔，如果分公司经理达不到这项考核要求，他自己就得不到提拔；对销售咨询人员的考核中也可以加入这样的条款。
五、注重知识产权及相关法律问题
如对员工职务发明和其他技术成果所有权的归属，应制定出符合法律的企业内部规章。在人员聘用合同的条款中，明确阐述双方的责任、权利和义务，做到有备无患，避免在万一陷入法律诉讼时的被动地位。比如，员工要离职的话有了这些规定，几年内不能去同行那儿干，不然要承担什么法律责任，或者可以到竞争对手那里但不得从事与原岗位有关的工作。这样即使核心员工跳槽到竞争对手公司，泄露公司的商业秘密，企业也有相应的措施保护自己的权益。
171.面对员工辞职有哪些策略
在接到员工的辞呈时，许多企业的领导往往更多的表现出吃惊、震怒或者担心，但是却很少马上采取一些积极的措施来加以挽留，大多首先想到的只是拿出合同来进行威胁和恫吓(国有企业的武器中通常还有档案)，甚至许多企业还相信使用冷处理的方式可以使员工回心转意。这样，许多核心员工在企业的消极、冷漠和迟钝的反应下，最终离开企业。
但是，根据一些企业的调查，在辞职的员工中，有40％是经过深思熟虑向企业提出辞职的，还有约20％是相当盲目的，可能只是出于一种看看自己到底身价几何的态度，或者是一种从众的心理，而剩余的40％员工是介于两者之间的，他们虽然有离职的动机和愿望但是并不强烈，而且在辞职前后还经常犹豫不决。所以，在员工提出辞呈之后，企业如
果能够及时采取一些积极的措施，至少这部分40％的员工可以挽留下来。一般员工这样，核心员工也不例外。
合同总会到期的，员工离职的违约金也很难弥补企业经营的损失，况且可能很多员工就是在合同到期时才提出的辞呈。而且留住这个人可能留不住他的心，充斥着大量“身在曹营心在汉”员工的企业终究会失败。随着时间的推移，档案的约束作用更是越来越小。所以，企业在挽留核心员工时采取的措施应当远离生硬和冷淡，表现出对员工的重视和人性化的色彩才是主流。
一、反应要迅速
企业在受到核心员工的辞呈后，应当在最短的时间内作出反应，比如中止手头上一切日常工作，召集相关人员商讨对策；通过一切可能的渠道马上向这个员工作出企业不希望他离开的表示(这个表示应当有诚意)等等。任何延误都将使员工辞职的信念更加坚决，从而业更难以挽回。当然，迅速的反应并不只是为了赢得时间这样简单，对于核心员工而言，这样还能清楚的表现出企业对他们的重视。“所有的工作都比不上你的辞呈重要”，相信许多将要离职的员工都会被这打动，至少离职的信念可能不会再那么坚定了。
二、封锁消息
有些企业在得知核心员工辞职时，马上就将这个消息宣扬出去，恨不得让所有的人都知道。这种做法是非常不明智的，在某种意义上这是在将员工推上一条不归路。将核心员工辞职的消息严密封锁，或尽最大可能将这个消息缩小的最有限的范围内，无论对辞职员工本身还是企业来说都非常重要。对员工来说，为其日后改变主意留在企业消除了一个障碍。如果企业中所有的员工都知道他辞职，那么他在考虑改变主意时会有很大的顾虑，“再回去怎么面对同事们呀·”高层管理人员更是如此，“生米煮成熟饭”想法往往让他们不再回头。即使他们能够留下来，可以想象也会给日后的工作带来许多困难。可以说，封锁消息实际上就是在挽留员工。而对企业来说，封锁消息就给自己赢得了回旋的余地。特别是可以避免其他员工猜想企业为了挽留离职的员工所开出的让步条件，防止员工日后竟相仿效利用辞职来要挟自己来答应他们的条件。
三、识别核心员工离职的动机
许多企业在核心员工离职时，马上就许以高官厚禄予以挽留。但是，实践证明效果并不好。这是因为，每个员工的离职原因都各不相同。而对于核心员工来说，由于本身的待遇就不错其中因为工资待遇问题离职的比例就更低。认识辞职员工具体的离职动机是制订有效挽留方案的重要前提。一般来看，核心员工的辞职有这样几个类型：趋利型，即追求更高的工资和待遇；职业发展型，对现有的工资待遇已经比较满意，但是在现企业中缺少足够的晋升机会和发展空间，所以要到其他企业去；改变环境型，这类核心员工由于个性使然，不愿意长期呆在一个环境中，而喜欢从不同的环境中寻求新的感觉，但现企业没有提供这样的机会；负气型，这类员工在性格上不太成熟，往往只是因为上级一句批评或者同事的一点“冒犯”而负气离职；格格不入型，这类核心员工讨厌现有公司的某个上级甚至整个管理层，或者与整个企业的企业文化格格不入，不能有效的融合到企业中来，为了摆脱只有辞职一条路。在识别离职员工动机时应当使用一切可以使用的渠道和方法包括与辞职员工面对面的交谈，力求信息的准确性。
四、制订有效的挽留方案
在准确的识别了离职核心员工的动机后，企业就应当及时决定是否需要挽留及制订相关的挽留方案。对于格格不入型的核心员工，如果他感到厌恶的只是一个人而且这个人的领导能力和做法确实有问题的话，可以采取措施。如果不是这样，他是与整个企业的文化和经营理念不相符合，那么批准他的辞呈可能对两者而言都是一件好事。对于其他几类情况，则针对各自不同的要求制订相应的方案即可：趋利型给予一定程度上的加薪；职业发展型的给予一定的晋升机会，至少是给他一个确定的目标如达到怎样的业绩可以得到晋升；改变环境型的则在企业内部给予他轮岗的机会。不但可以满足他的需要，还能提高其综合的能力为企业日后的发展储备人才。在具体过程中，企业需要把握好“度”。既要满足核心员工的需要，使其能够继续为公司工作，同时也要注意个人的需要不能凌驾于组织利益之上。满足一个人不合理的要求，可能一时留下了这个人。但是对企业的长远发展有百害而无一利。因为，他很有可能过不多久又故伎重施，要挟企业答应更高的条件。而且一旦被公司内其他员工知晓，不但会降低士气，更容易形成核心员工竞相利用辞职要挟公司的不良风气。
五、利用亲情的力量