在挽留方案的实施过程中，除了管理者竭尽全力的与员工进行沟通交流，积极的改善企业的一些因素以满足员工的要求以外，应当充分利用亲情的力量，动用企业中一切与离职员工密切的关系来进行游说，比如员工的好朋友，在他成长道路上起到重要作用的老员工等等。同时，员工的辞职通常会对他的家庭产生重要的影响，其最终的去留可能会与家庭中的某个成员有关(如配偶)。在这种情况下，邀请核心员工的家庭一同参加为他准备的宴会，并事先做好相应的游说工作，往往会收到意想不到的效果。
六、注重挽留计划的长期性
现实中，许多企业的管理者总是在员工离职时就慌了神，无论员工提出什么条件一概答应，先留下人再说。但是，在员工留下来以后，又发现条件过于苛刻，于是就在条件的兑现和履行时大打折扣，甚至将自己作出的承诺直接放在一边不管不问。员工的条件一定要在合理的范围内这是毫无疑问的，但是企业一旦答应了员工的条件，在执行时就应当不折不扣，绝不能事过境迁。否则，企业在员工中的形象将受到极大的损害，以后一切挽留措施都将失去作用。而且，长此以往企业在行业、社区等对外形象方面也会受到损害，并影响到企业的日常经营和对人才的吸引力。
172.如何进行员工离职面谈
在经过诸多的挽留努力后，辞职的员工可能仍不肯改变主意。这时，公司的管理者往往会同意他们的辞呈，但是却经常忽视了主要的一点--离职面谈。离职面谈不但是了解员工离职的原因而且是制订方案的重要途径，即使在员工已经决定辞职时也有很多的好处，它本身就是一种员工的调查。现实中，那些不去了解员工为什么离去的公司往往会出现人才的大量外流。
在离职面谈中，由于员工即将离职，不会再有太多的顾忌，这能够使他们畅所欲言把对公司不满意的地方说出来一在这种坦诚、无所顾忌的谈话中，离职的核心员工更容易以第三者的立场来发表自己真实的感受，而不牵扯私人的恩怨。在谈话中得到的信息往往会对企业今后的管理改进指明方向。
但是，怎样才能进行有效的离职面谈呢·许多企业的管理者说：“公司培养了他们那么多年，给了他们那么好的待遇，他们还要走。见了这些忘恩负义的家伙我就生气！”还有些人认为这些员工作为企业的核心却不顾企业的损失离职，如果公司领导再和他们面谈会让自己非常没有面以后在员工中抬不起头来。抱着这两种心态的管理者主持的离职面谈都注定不能成功。因为，离职面谈最重要的一点就是要有诚恳的态度和“天下没有不散的筵席”的心态。如果不能做到这两点，离职面谈非但不会获得应有的成效，而且很有可能变成管理者和离职员工的互相攻牵扯进去更多的私人恩怨。
1.在面谈人选选择上一定要慎重。
选择不适当的人去谈还不如不谈。面谈的人选最好与离职者有较好的私交，至少不能在工作上有大的过节，如果员工的离职就是因为某个管理者，而面谈又是由他主持的话，效果可想而知。在职位上，如果离职的是核心员工的话，最好由公司的最高管理者出面。这样容易营造一种诚恳、尊重的氛围，离职员工可能会更加愿意说出自己的感受。而派一个低级别的经理反而可能会使离职员工认为自己受到了轻视。
2.在面谈的内容上要触及实质。
不但要了解他们对公司的哪些方面满意，哪些方面不满意，究竟是因为什么原因离开公司，而且更要了解到他们将来的计划，包括下一步去哪里工作·为什么去那里·那里的工作又能给他们带来什么现在没有的东西·因为，一个员工的离职一般是“推力”和“拉力”两方面共同作用的结果。企业内部存在的问题所产生的“推力”可能并不足以使员工下定决心离职，其他企业给这些员工的“拉力”在某种意义上可能更重要。清楚其他企业具体的挖人条件，对制订留人方案、防止更多的员工离开有重要的意义。另外，给予员工美好的祝愿，祝愿他们能够成功，并给予他们一个承诺--希望他们再回来。世界上许多大企业都有这样的政策。像北电网络公司就有专门的回归政策：如果这些离去的核心员工回来，公司不但欢迎，而且会将他们原来在公司的工龄续起来，所有与原来工作有关的福利待遇都会接上。
在离职面谈后，及时把员工的意见整理并反馈是非常必要的。应当召集相关部门的管理人员，共同讨论分析这些信息，判断对公司其他核心员工的潜在影响，最终决定是否需要立即采取措施改进这些缺点以防止其他员工离开。这是离职面谈能否有效果的关键，及时的改进缺点不但可以有效防止其他员工的大规模流失，而且有可能让已经下定决心的员工回心转意，至少在将来有可能再回到这个企业。
173.如何实行末位淘汰制度
许多企业的领导人都建立了严格的员工竞争机制。实行末位淘汰制，给员工以生存的压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工的积极性，使公司更富有朝气和活力，从而更好地促进企业成长。
国际着名咨询公司德勤公司郑力子认为这种方法有其合理性，他说：“国内企业真正发展时间还不长，个别公司在管理上比较混乱，有的甚至连有关人力资源的规章制度都不健全，更谈不上建立严格的员工竞争机制。管理要讲适用不讲最佳，对于一些员工素质还不高的企业实行末位淘汰制未尝不可。这种办法可以激励员工，从而提高工作效率。”
应当说，企业建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，从员工管理的角度讲，是一种强势管理。通过给员工施加压力，给其以工作和竞争的动力，在我国现阶段对于一般员工的管理还是有明显的作用。
但末位淘汰制也有其不适合之处：
1.从末位淘汰制的前提条件来看，它可能会引起知识型员工的不适。
这种强势管理建立在管理学中X理论的基础上，认为员工都是天性不喜欢工作的、自觉性不高的，总想方设法的逃避工作。这对中国现实企业中一般员工特别是一线的生产工人有其适合之处。但是，一般来说，企业中知识型员工大多具有较高的素质，而且个人具有较强的自我激励和自我管理能力。所以像末位淘汰制这样的外来控制、惩罚的压力和威胁并不会促使他们大幅度的提高自己的工作绩效。过大的工作压力和紧张的工作环境反而有可能促使他们大范围的离职。
2.管理类和技术类的企业员工更不宜采用这种制度。
这些员工工作业绩很难量化，同时其贡献具有长期性和储蓄性。作为一种强调短期效应的管理制度，末位淘汰制显然难以体现出这些特殊性和困难性。如果仅仅由于短期绩效的欠缺而严格执行末位淘汰制的标准，从而淘汰掉这些掌握着企业核心竞争力的员工，则无疑对企业长期的发展造成极为消极的影响，企业再招聘到同等能力的员工可能要付出更多的时间、精力和金钱。而对于这些企业员工而言，他们的工作质量和效果主要取决于个人的能力和对企业的忠诚度，企业提供给他们一些宽松的条件工作效果可能会更好。
3.对于销售类的企业员工而言，末位淘汰制是把双刃剑。
销售类的企业员工需要利用强势管理施加一些压力，最起码也要将销售业绩和薪酬待遇相挂钩。实行末位淘汰制可以满足这个要求，但在实际操作中也暴露出许多问题。比如，在公司的渠道管理比较混乱时，有的员工在末位淘汰制的压力下，虚报销售额现象比较普遍，这就是一种为了保住工作而做出的自我保护性行为；有的企业在实行末位淘汰制时会给员工设置许多硬性指标，员工之间为了完成指标就可能靠杀价的办法来争夺同一个客户，这种内部的恶性竞争会对企业总体利益不利。如果这种管理方式推行力度太大的话，员工就会找出保护自己的办法，比如，销售人员可以把这个月该签的单子放在下个月，他根本不会考虑这样做对企业有什么损害。严格执行末位淘汰制的企业有可能在某一个时期内取得一定的业绩，但不利于保留优秀的人才。在这样公司工作的员工不会有长远打算，就是要在你这里挣一两年钱，学到经验找到机会就马上走人。这样企业的可持续发展性和凝聚性可想而知。
从国际经验来看，末位淘汰制已经逐渐被包括爱立信、西门子在内的许多国外知名企业所淘汰。这些企业认为它们招聘的员工都遵循了极为严格的标准，能进公司的人本身都比较优秀，企业要做的是给他们提供宽松的环境，提供充分的空间去发挥才能，而不是让他们终日惶恐不安。如果一个员工在考核期表现不太好的话，企业通常不会马上辞退他，而是为其具体分析原因：是他个人不努力，还是外部市场环境不景气。绩效考评的结果和最终目的是为了找出员工在工作中的偏差，及时纠正，而不是淘汰某些人。对一般员工尚且如此，更不用说为企业创造大部分利润的核心员工。
174.淘汰员工时应该注意哪些问题
末位淘汰制有其一定的缺点，不等于说一个企业的员工就是一潭死水。根据有关研究，一个企业的员工流动性如果低于2％，这个组织就比较危险了。日本企业的问题在一定程度上就与他们长期以来一直采用的终身雇佣制有很大的关系。
淘汰员工时应注意以下几点。
一、淘汰的决定应当慎重
因为员工作为企业核心能力的掌握者，80％利润的创造者，其对企
业的作用是至关重要的。作为管理类的员工通过长期在这个企业中的工作，积累了大量的与该企业相密切对应的经验，这些经验是作为企业的一种重要的、难以被其他人模仿的优势和资本所存在的；技术人员的工作往往是一个长期的、具有连续性的过程，开除一名技术类的企业员工不但可能使企业现有的技术或产品的升级换代要耗费更多的人力物力，而且通过大量前期工作所形成的阶段性成果可能会随着这名员工的离去而付之东流。比尔·盖茨曾说过如果把微软最重要的20人拿走，微软将变得无关紧要。用友公司董事长王文京对每一个离开公司的研发人员都要主动谈话，对他们离开用友的原因做到心中有数。所以，对于企业员工的淘汰应当慎重，考虑淘汰一名企业员工必须经过一定的程序和工作：经过长期的考核，发现他的业绩确实不再算得上是个企业员工；或在给了他大量的时间和大力的支持后，业绩仍没有起色，而这时的行业大环境实际并不差。
二、避免淘汰方式的单一化
我们的企业一旦提到淘汰，就想到把这个人扫地出门。但是，员工手中的企业核心竞争能力并不一定因为该员工在某个特定岗位上的失败而全部消失，特别是管理类企业员工的管理能力和经验更是如此。所以，在确认一名企业员工确实不再适合某个岗位的工作后，草率的作出开除的决定并不明智。经过分析，可以给其在企业内部找到更合适的位置。当然，在中国的现实中，降职留用员工可能不太容易接受。所以，可以考虑给这部分企业员工进行内部的轮岗和平级调动。这种“淘汰”方式可能更有利于企业的长远发展。
三、淘汰的比例应适当
对于一般员工而言，淘汰的比例达到10％甚至20％对企业的影响都不会太大，而核心员工就不同了。有些管理者认为现在企业缺什么都不缺人，今天走一批，明天就可以招一大帮，这种看法就不是以人为本，或是以人才为本。中国虽然人口很多，但优秀人才很缺，你招一个司机很容易，但你要招一个优秀的IT技术开发人员、一个高效的管理者还有那么容易吗·招聘一个新人的机会成本和时间成本要远远高于留住一名现有员工的成本。所以，核心员工的淘汰比例应当更小，1％-2％的比例就足以形成对他们的压力和动力；
四、淘汰庸才，绝不手软
对于真正危害到企业正常经营和用人环境的员工，应当坚决淘汰不能手软。因为，在一个充斥着庸才特别是高级管理层充斥着庸才的企业中是不可能留住真正的企业员工和优秀人才的。淘汰庸才，营造良好的用人环境对企业的员工管理有着重要的意义。
（第四节）工资制度
175.薪资设计有哪些步骤
一、职位分析
职位分析是确定薪资的基础。管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
二、职位评价
职位评价或评估重在解决薪资的对内公平性问题。通过评价，比较组织内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，使不同职位之间具有可比性。职位评价的方法有多种，其中比较复杂和科学的是记分比较法，这种方法先确定与薪资分配有关的评价因素，再给这些因素定义不同的权重和分数，然后进行比较。国际上比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的方法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估，通过综合评价各方面因素得出工资级别。
三、薪资调查
这主要是为解决薪资的对外公平而进行的。组织在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。组织可以委托比较专业的咨询公司进行这方面调查。薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的组织或同行业的类似组织，重点考虑人才的流失去向和招聘来源。薪资调查的资料，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪资资料，才能保证薪资调查的准确性。
四、薪资定位
在分析同行业的薪资数据后，需要根据组织状况选用不同的薪资水平。影响组织薪资水平的因素有多种。从组织外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都会对薪资定位和工资增长水平有不同程度的影响。在组织内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪资水平的关键因素。组织发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、组织的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。在薪资定位上，组织可选择领先策略或跟随策略。薪资上的领头羊未必是品牌最响的组织，因为品牌响的组织可以依靠其综合优势，不必花费高薪也可能找到好的人才，或者说这样的组织可以通过多方面培养员工的忠诚度而不仅仅依赖薪资。
五、薪资结构设计