规范核心员工管理，需要构建一套完善的核心员工管理体制来保障。对公司而言，赢得了核心员工就赢得了竞争的胜利，如果留不住核心员工，公司将快速死亡。
——华为CEO任正非
一、构建完善、科学的核心员工动态管理模型
要想留住核心员工，构建一套完善的核心员工管理体制就势在必行，因为核心员工是企业财富的主要创造者，一般来说，80%以上的企业价值和利润是由20%的员工创造的。这些核心员工是企业的竞争优势，是企业生产运营和发展壮大的源动力。留住核心员工与否对每一个企业关系重大，有效管理核心员工、降低核心员工流失率就成为许多企业人力资源管理工作急需解决的问题。
1.动态管理模型必须系统化、动态化
随着世界经济的深入发展，核心员工成为各个企业争抢的竞争优势，为了得到核心员工这一竞争优势，构建一个核心员工动态管理模型就显得尤为重要，因为构建核心员工动态管理模型不仅仅是应企业发展战略的需要，而且还是对核心员工队伍进行规划，实施以保留核心员工为目的的激励、开发、吸引等动态化、系统化管理，通过建立核心员工流失预警机制与反馈评估机制使人力资源开发与管理活动效率最大化，从而有效防范由于核心员工流失带来的诸多危机，并在运行中应企业战略的需要和环境的变化做出动态调整。在功能上，核心员工动态管理模型要实现企业战略与企业人力资源管理能力的匹配，促成企业与核心员工的交互式发展，从而实现双方共赢，因此，核心员工动态管理模型的设计思想必须系统化、动态化。
确实，对于动态管理模型，业内专家众说纷纭，但是比较一致的观点就是核心员工动态管理模型的设计思想必须系统化、动态化，因为根据核心员工的特点决定了他们在企业生产运营和战略实现中的重要地位和突出作用，使其成为企业重点保留的对象。对此，业内专家王丹撰文指出：“对核心员工的管理便带有特定的含义，即从企业战略出发，加大对核心员工的保留力度，尽可能延长核心员工在企业的服务年限，在此基础上对其进行系统化的激励与开发，从而更多的优秀员工成为企业的核心员工，实现企业的发展目标。同时也应认识到，核心员工管理是一个系统工程，不是人力资源管理中一句时髦的话，而是必须结合企业发展战略进行以留住核心员工为目的的系统化、动态化管理。这成为设计核心员工动态管理模型的基本思想之一。”
事实上，要求动态管理模型必须系统化、动态化的设计思想，主要源于对企业现有人力资源管理系统在保留核心员工方面存在缺陷的思考，由于市场竞争的需要，如何吸引和留住核心员工，激发核心员工的创造性、工作责任感和工作热情已成为关系企业兴衰的重要因素，核心员工已经成为企业最重要的资产之一。“公正、公平、合理”的企业管理理念和企业管理水平的提高，使社会对动态管理模型有了更高的需求。现有的人力资源管理系统，一般缺乏避免核心员工流失的风险防范意识，缺乏对核心员工流失风险源的有效监控和风险预警，往往在核心员工提出辞呈的时候才警觉其流失危机的存在与发生，其他的人力资源管理活动也随之陷入被动。现有的人力资源管理系统又缺乏必要的反馈评估机制，不注重在日常工作中多渠道收集核心员工的反馈信息，未能及时分析、整理出核心员工流失或可能流失的原因，并以此作为今后人力资源管理工作的一项改进依据和评估依据，从而有效地防范了核心员工流失的风险，因此，建立核心员工流失预警机制和反馈评估机制就成为动态管理模型的重要依据。
东方公司原来是一家设备简陋的小化工公司，可现在已发展成一家设备先进的跨国公司。该公司年销售额20亿元，纯收入翻了两番，公司的职工人数也从原来的1300人增加到2700人。该公司有皮革产品、医疗器械、药物和塑料制品、化纤等化工产品。
东方公司的成就应部分归功于公司人事关系处处长柳成功。这位衣冠楚楚、有着运动员身材的处长今年46岁，21年前企管硕士毕业后被应聘到东方公司工作，他过去一直担任人力培训科科长。
公司上下都知道，柳成功领导的培训项目调动了人的积极性，促进了公司的发展。他很能帮助解决职工的困难，了解职工的需要，积极帮助职工建立培训计划，发展生涯，将职工的需求动机与组织的目标有机地结合起来。只是自从他被提升为人事关系处处长后，人力培训的事务就不再是他的主要职责了。不过今天早晨的办公例会表明，他应该抓一下人力培训科的工作，而且要快。
柳成功坐在办公室里，从窗户眺望着公司小公园的美丽景色，手里拿着几分钟前人力培训科科长章明红送来的刘巧英的档案材料。刘巧英的问题是今天早晨办公例会讨论的重点。
柳成功自从担任人事关系处处长后，建立了每周一次的办公例会，目的是让各科科长一起及时交流情况，讨论出现的问题，总结经验。过去的办公例会一直很成功，可是今天早晨的办公例会开得很不顺心。柳成功弄不清一贯头脑冷静的人力培训科科长章明红怎么今天在会上突然大发脾气。他想是不是他人变了，还是公司人力培训项目真的出现了严重问题，想着想着，突然一声敲门声打断了他的思考。
请进……噢，是你，小刘。”
“老柳，老章刚刚来过，要我将这封信交给您。”
“好，谢谢你。”
柳成功打开信，发现是章明红亲笔写的一封长信，柳成功希望这封信能解释今天早晨例会上章明红发脾气的原因。他仔细地看着这封信。
“老柳，很抱歉，我今天早晨在会上发脾气。不过，你要知道，我们公司的问题很严重。我们一直为本公司能吸引到最好的人才来我们公司工作感到很自豪。在过去几年中，我们有许多职工参加公司的培训计划，尤其是公司支付职工学费学习的培训计划。其中不少人已通过业余时间攻读大学课程获得学士学位，也有的获得硕士学位。
“但是，这种支付职工学费的培训项目对公司来说花费太大而收益很小，去年我们支付的教育培训项目就达15万美元。
“刘巧英提出辞职。她在公司统计室担任统计员已有九年了她的理想是担任公司财务处的会计，她用业余时间在大学里读财会专业，成绩全优。她获得财会专业学士学位也已有一年多了，他至今没有人过问她的事。
“按理说，我是人力培训科科长，应该负责人力计划系统，了解公司的人力培训情况。可我们公司各分公司各部门自己决定培训计划，公司很难有一套总体培训方案，培训计划不是根据组织、任务、个人三方面需要而制定，人力计划系统根本没有一种方法确定组织中哪些人是可以晋升的。
“公司花费了大量的资金，供职工培训、提高，但是如果我们不注意充分利用这些人才，我们就会失去这些人才，那时我们的损共就更大了。现在已经开始出现这种苗头。如果我们不赶快找出解决这一问题的办法，我认为应该立即停止培训的项目。”
柳成功将章明红的信反复看了几遍。再打开刘巧英的档案，简直叫人不可想象。刘巧英工作表现一直很好，工作认真负责、勤勤恳恳，她用业余时间前后花了六年读完了财会专业，公司支付了所有费用，可是由于公司未安排她当会计、提升她，她提出辞职，这对公司损失太大。问题究竟出在哪里呢？
柳成功拿起电话，打给章明红：“老章，我是柳成功。我看了你的信，你的看法很正确，我们的问题确实很严重。我们公司现在有多少像刘巧英这样的情况……”
“今年已有15个。”
“你最好把所有这些人的情况弄一份材料给我，如你能提供更详细一点的情况那更好。我今天下午4点钟与公司副总经理们见面，我想向他们提出这一问题并一起讨论解决问题的措施。”
看了这个案例，请思考下面几个问题：
（1）根据你的看法，东方公司的培训项目是否要停止？
（2）你认为，东方公司培训计划中有哪些问题？
（3）你估计柳成功会向副总经理们提出什么措施？
（4）如果你是柳成功，应该怎样解决培训与职工生涯发展计划以及人力资源管理的矛盾？
毋庸置疑，为了更好地留住核心员工，从而避免核心员工危机的发生，对此，王丹强调：“核心员工动态管理模型在设计上特别强调两点。其一，在对核心员工进行以保留为目的的系统化开发与管理之初，建立核心员工流失预警机制，目的在于预测可能存在的核心员工流失风险源，通过对各个核心员工流失风险源的实时监控，有效识别已出现的风险并在核心员工流失前发出警报，以便于人力资源管理的各项工作主动做出相应调整。其二，建立核心员工流动反馈评估机制，在核心员工流动的事前、事中和事后重点收集他们有关企业各项管理活动全方位的反馈信息，并加以分析整理，及时调整各项活动，使整个人力资源管理系统不断适应通过这些信息反映出的企业内外环境的变化，在核心员工的吸引、保留、激励和开发中做的更加完善，更符合企业的实际需要。”
事实上，留住核心员工不是一个简单的人力资源管理工作，它具有系统性、复杂性，为此，在构建完善、科学的核心员工动态管理模型时，动态管理模型必须系统化、动态化的设计思想就成为现实。当然，留住核心员工还必须以企业战略为内在控制链为基础，因为系统化、动态化强调的是动态管理模型的动态性和整体性，要求构成系统的每一部分在统一的系统目标指引下有机整合，在整体互动中生存和发展。企业战略是核心员工动态管理模型的系统目标，它使得对核心员工施行以保留为目的的动态管理成为企业发展的重要手段，并决定了核心员工的识别标准和管理重点，也提出了明确的个人绩效和企业绩效目标。配合企业战略，并以企业战略为内在控制链，保证了该系统模型在运行中不致松散扩张，削弱设计功能的发挥，为此，留住核心员工不仅仅是一种战略，而且还是企业发展的核心。
2.动态管理模型必须强化企业的预警机制
构建核心员工的动态管理模型，是留住核心人才的重要因素，核心员工的动态管理模型对于企业的长远发展具有重要的战略意义，为此，在建立核心员工动态管理模型之初，首先要进行核心员工价值识别与现状盘点，依据企业战略的业务规划和企业发展现状借助职位评估确定核心员工，通过问卷与访谈的方式摸清他们的主导需求满足水平和工作满意度；同时分析外部人力市场的变化趋势以及内部核心员工的流失情况，预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展匹配的情况，明确核心员工管理重点和发展目标，制定实现目标的相应支持计划。整体系统的战略规划能够为实施系统化、动态化的管理奠定良好基础。
核心员工流失不是突然发生的，它需要经历由内隐形态向外显形态的转化过程。核心员工流失的内隐形态是指核心员工的劳动关系虽未变动，但已不再安心现组织工作，缺乏工作动力的状态。核心员工流失的外显形态则为核心员工的劳动关系和本人都脱离了现组织的状态。对此，裴春秀在《人才流失过程控制》一文中指出，当流失表现为内隐形态时，核心员工流失过程就开始了。这个过程一般会经历抱怨、倦怠、抗拒和离职四个阶段。
（1）抱怨阶段
核心员工在抱怨阶段最突出的表现，是在公开或者私下场合，流露出对某事、某人的不满。尽管核心员工像往常一样工作，但是注意力却集中在抱怨上，由于核心员工精神处于紧张状态，工作积极性和创造性肯定受到影响。此阶段的管理关键是领导者与核心员工及时沟通，要多渠道了解情况，找出导致核心员工抱怨的原因；对核心员工的态度和情绪予以充分理解；及时找核心员工面谈，澄清误解，解释政策，纠正管理失误。
（2）倦怠阶段
核心员工在倦怠阶段最突出的表现为丧失工作热情，上班得过且过；消极否定他人，工作态度恶劣，不再追求上进。当抱怨阶段的怨气没有机会发泄时，核心员工可能会通过此种方式来保持心理上的平衡。此时核心员工虽未打算离职，但情绪低落，心情很坏，容易抑郁和自闭。此阶段的控制要点是企业领导者激发核心员工活力，分析核心员工职业倦怠的原因，找出其主导需求并予以刺激，最好与核心员工共同分析职业倦怠给企业和个人导致的后果，从而让核心员工重新充满活力，使其热情地工作。
（3）抗拒阶段
在抗拒阶段的核心员工，主要表现为不安心本员工作，公开或者私下对管理者持较强烈的反对情绪，逆反心理严重。此阶段核心员工已经对管理者丧失了信心，常利用各种机会批评现有管理制度、措施，且容易与管理者产生公开的冲突，甚至还有一定的破坏行为。此阶段的核心员工已经做了跳槽的准备，或者搜集了其他企业的招聘资料，或者已经与其他企业联系过。要解决此阶段的问题关键的问题就是要缓和矛盾，转变态度。一般的方法就是请他的朋友、师长等亲近和信任的人进行劝说，分析利弊得失；可以提高领导干预的层次，必要时高层主要领导找其面谈；还可征得本人同意，实行内部流动，或提供学习的机会，让他暂时脱离不愉快的环境。尽量避免与其发生公开的冲突，维护其继续留任的良好环境。当然，对其破坏行为产生的后果，也要明确责任，按章处罚。
（4）离职阶段
离职阶段的核心员工，此时去意已决，频频找有关领导表示离职的意愿和办理离职手续。但许多员工仍对现企业存在一定的依恋之情。此阶段的解决重点是尽可能挽留，善待核心员工。留不住的不强留，决不能设关立卡，刁难员工。要维持员工对现企业的依恋情感，为今后核心员工的回流、协作做铺垫。
另外，保持与离职员工的经常联系是十分重要的。在重大节假日、员工生日时，不要忘记予以问候；组织有周年庆典等重大活动时，可以请离职的员工回公司做客；还有尽可能为员工提供帮助等等，都是培育感情的好办法。这样，员工虽然离职，却仍存在与组织合作、互相帮助和回流的机会，成为组织宝贵的社会关系资源。