第一，在核心员工离职管理中，人力资源部必须建立严格的信息控制制度，企业领导者有权定期检查下属的业务工作资料和电子档案等，下属应定期上报有关业务信息报表及资料，相关的资料应加强管理、并入档。比如一些中国的台商企业就要求业务人员将与客户面谈资料详细记录和客户资料变动情况上交，并及时收集入档。
第二，在核心员工离职管理中，在日常要加强商业秘密的保密工作，比如严格信息使用的级别制度、设置信息管理中心和专职管理员加强保密工作，同时在办公场所设置加强保密措施，比如一些台商企业，在办公区就不允许上网，或加强网络管理（比如申请上网制），电脑不设USB接口和软驱等。
事实上，业内专家撰文指出，人力资源工作者必须关注企业全局工作，所以我们会经常发现一些跨国企业的人力资源总监原来是一个营销总监，而且人力资源工作者必须从自己的工作中去发现企业管理其他方面的问题并对此提出自己的建议，这个似乎许多人力资源工作者都没有意识到，而一些高层管理者也不理解，当然这实际是由人力资源工作者的工作水平和人力资源工作者的分析能力决定的，也就是一个人力资源到底发挥怎样作用的问题，实际上这个问题在小公司倒解决的好，但对于部门之间壁垒森严的大公司却是一个极大的问题，明明人力资源部门发现了许久的问题，但由于机制、由于考核等，问题根本没有上传的渠道。在现代人力资源管理中，人们越来越明白人力资源部门往往是最快知道企业在变化的部门。
第三，在核心员工离职管理中，对于核心人员实行脱秘期和竞业禁止管理，最近管理实务界掀起一股学习军界的一些成功做法的热潮，虽然要冷静看待，但笔者认为作为我们平常看来十分神秘的军事机密是管理得最好的。从美国防范钱学森回国，首先就是停止其工作，进入脱秘期，同时对此所有资料，包括工作笔记等，全部收缴，并竞止其参加相关的研究。这实际上是一个核心人员离职管理的典型案例。
对于脱秘期和竞业禁止的操作，相关的资料所在皆是，要注意的是脱秘期的操作程序，要让人可以接受。竞业禁止，则须考虑给予补偿，比如有些企业的合同说明在离职后不在同行中就业，如没有给予补偿，实际上是不合法的，也不具有操作价值。
3.核心员工流失关键要素
在企业人力资源管理过程中，要完全避免核心员工的流失是不可能的，也是没有必要的。尽管如此，企业人力资源管理者仍然应该尽力降低雇员的流失率，对将要发生的或者已经发生的核心员工流失，应该采取恰当的处理措施。在遇到核心员工提出流动要求的时候，许多企业的人力资源管理者爱说的一句话或者爱抱的一种心态就是“天要下雨，娘要嫁人”。如果企业对于自己的核心员工十分器重，这就绝对不是一种好的反应。
核心员工流失对企业来说是一件不幸的事，对核心员工来说也不是一件轻松的事。在核心员工正式提出流动要求之前，一定会有许多表现，如工作的专心程度下降，迟到、缺勤和早退现象增加等。因为核心员工进行流动的决策是一个很痛苦的过程，核心员工的这种流动前期症状还会表现在其心理和行为上，好的人力资源管理者会主动发现这些征兆，并及时采取措施。
核心员工的主管经理的正确做法是和尚未拿定主意的核心员工进行谈话，引导他们考虑一些企业存在的不能从数量上看得到的积极因素，让他们坦诚地说出决定流动的原因。这时核心员工首先会很吃惊，自己认为很秘密的心理活动都被管理者发现了，他会从心里感觉到自己被重视的程度。这时，他也会比较平静地对自己的决定进行重新思索，也可能会考虑许多自己过去没有考虑的企业的好处，尤其是那些不能用金钱来衡量的好处。由此可见企业与即将离职的核心员工谈话可以起到挽留核心员工的作用。
对于核心员工离职管理，一样必须通过较长时期、基础性的核心员工离职管理工作得出的数据，来分析出带有较普通规律性的东西，以便在人力资源政策和其他内部管理方面提出决策意见，这才是科学管理的基本含义。
为什么对于核心员工离职分析，我只提要“进行”而不是“加强”了？坦率地说，这个工作在国内很少有企业真正地作为一个工作任务去作过，我们也只是从翰威特这样的公司的分析报告中才看到一些数据性东西，才得出人力资源工作原来可以这么作的感慨。
对此，如何有效地管理员工的离职行为呢？首先
必须作离职原因分析，见下图。
为此，科学的、精细化的人力资源管理，实质上是需要科学的统计数据、模型分析支持的，不能停留在感性的、个案性的分析之上。对此，业内专家提醒，做好离职流程管理，留住核心员工管理应注意以下几点：
第一，在核心员工离职管理中，一开始要根据自己公司的情况，作好基础性的数据收集工作，这是这个工作成功和科学性的关键之处，否则就可能是一个看来科学却又极不科学的东西。将离职原因及相关影响因素列出可以收集数据的“核心员工流失关键要素”，这些可以参考翰威特等公司的有关报告，并根据本公司的人力资源工作可达到的情况，找到自己可以分析的“核心员工流失关键要素”。
第二，在核心员工离职管理中，在根据数据作离职分析时，要学一点数理分析知识，保证其科学性，这说明了深入研究人力资源管理，就必须多学科的结合。
第三，在核心员工离职管理中，核心员工离职分析要与公司其他管理工作和人力资源的其他方面工作结合起来分析，比如绩效管理、职类管理、部门职责、工作任务、职业发展渠道、薪酬等。
4.处理核心员工离职必须人性化、系统化
很多企业认为核心员工都要走了，有什么好谈的，觉得没必要专门去与离职核心员工进行面谈；有的企业觉得过去自己没有提供给核心员工应有的设施条件，委屈了核心员工，现在核心员工找到了发挥自己才干的地方，自己感到对不起核心员工，怎么谈恭喜别人吗；有的企业觉得是自己培养了核心员工，核心员工能力增强了，竟不念旧情，说走就是，恨不能杀之而后快；有的认为反正核心员工要走了没必要假装客气。
有些企业在与离职核心员工面谈时，设计有离职面谈表格来逐项咨询，以全方位的角度，深入探讨真正离职动机，而针对外在诱因、内部阻力、个人的不可抗力等因素，找出问题症结。面谈主持人应以开阔的胸襟，坦然面对离职者表达出来的“哀怨”声，例如对公司制度上的某些“误解”时，则应稍加说明或解释，不要让离职者带着“恨意”离开。尽量多听少说，但也不可当场做任何肯定的承诺。切记，来者是“客”，不是“部属”，离职者表达的语言虽不中听，但逆耳之言，骨子里却包含忠言之美，俗话说：“忠言逆耳”，一番抱怨，正是对企业淋漓尽致的剖析，这对企业想兴利除弊“百利无一害”，比聘请顾问来诊断企业组织征候，更为有效。企业要的是“真相”而不是粉饰太平的“假象”，只有向离职者虚心的取经挖宝，方才有成。
目前许多大企业，有的是程序性的例行公事，缺少的就是温情脉脉的人性关怀，这也是许多才华横溢的人宁愿舍弃大公司优厚待遇离开的原因。核心员工离职，这个最后一环，我们是否能做到有点人性，对公司，对人力资源工作者来说，都会带来意想不到的后果，起码，在职的兄弟会看到自己的下场。大度、大气会带来大财。
业内专家认为，要人性化的处理核心员工离职应做到以下几点：
第一，在核心员工离职管理中，公司不论谁收到核心员工离职信，必须第一时间响应，放下手头的工作，即时响应，表明公司对其离职的高度重视，这时任何一丝拖延和怠慢都会使核心员工的一时犹豫变成无比坚决。
第二，在核心员工离职管理中，诚恳的进行离职面谈。离职面谈包含挽留和了解离职原因双重目的，必须设立轻松和谐的氛围给离职核心员工，让其感觉公司对他的重视和温情，使其愿意倾诉内心的感受，这个工作关键是要用心去对待自己的同事，关心他的需要，而不能纯作一个工作来完成，或只作一个程序走一下，这是大忌。整个程序中也许就这个工作最具人情味，千万不要说“我们今天进行一下离职面谈”，要让核心员工觉得是在一个特殊时期与一个知心的朋友聊一聊，听一听他的意见的感觉，这才是最好的。所以选择在咖啡馆中和会议室不会是两样，但是这确是一个公司是否愿意费心费钱的去作这个工作的问题，当然结果也会不同。
在过去，从业的公司中，每次都要自己请离职核心员工吃一碗面，或是喝一杯茶，与他们聊一聊，有时会很善意地指出了他们的一些问题，并给他们作一些职业发展的建议。于是这些同志一方面认为公司并不是没有温情，起码同事们相处不错，另一方面，他们也与我保持着联络，我手中也就掌握了一批核心员工的资料，这对于我们从事人力资源工作的人来说，建立个人的人力资源库不是也很重要吗！
第三，在核心员工离职管理中，在办理离职时，应及时结算工资，办理相关手续，并且及时给付相应补偿。不要与核心员工太过于计较，这也是体现公司人性化最实质性的一条，还是中国的一句老话：好合好散。
第四，在核心员工离职管理中，要对离职核心员工进行管理，在麦肯锡公司叫作旧员工关系管理，把旧员工当作毕业生，并建立旧员工数据库。这里为什么会说是一个人性化的管理？因为它是基于把离职核心员工当作自己的朋友看待，对于朋友，我们不是要经常联系一下，了解一下他的现状吗。当然在商品社会，没有利益的事情，大多数人不会干，人力资源部门提出这样的方案，企业领导者也不会接受。实际上这也是一个潜在合作伙伴、客户、核心员工的管理问题。
人力资源的每一个问题只要仔细研究，都会有大学问在，核心员工离职管理也同样，希望本文的一些实务感受，能启发人力同行的一些感想。