事实证明，导致核心员工流失的原因很多，由于管理不善，有可能只是一件小事就导致核心员工辞职。因此，从经历抱怨、倦怠、抗拒和离职四个阶段的过程来看，越是具备核心员工流失过程管理的前瞻，管理成本越低，成功率越高。对于，核心员工流失过程分析给企业什么样的启示，裴春秀撰文指出：“第一，在员工流失过程的每一个阶段，都有不同的行为表现。通过分析这些行为表现，可以找到离职员工行为的规律性，为管理者实施过程控制提供依据。第二，在员工流失过程中，管理者的控制是一个非常重要的中间要素，管理者控制得当和不当，将对核心员工留住与辞职的决定起重大影响作用。第三，在员工流失过程的每一个阶段，都存在挽留核心员工的可能性。即使是核心员工已经离职，仍存在回流的希望，千万不要放弃对核心员工的挽留，在员工离职以后仍应继续。”因此，对核心员工流失过程实施有效的阶段控制，能够产生阻断核心员工流失过程的效果。预警机制的建立，可以在风险尚未出现或初见端倪时，立即采取预控措施，使风险因素不发生或消灭于萌芽之中，帮助企业在顺境状态下识错防错，在逆境状态下治错纠错。一般企业人力资源管理工作事务性强，很难对每一位核心员工流失风险进行同等程度的监测预警。而由于企业类型不同和企业战略的不同需要，不同岗位的核心员工对企业的价值贡献不同，其流失带来的企业损失也不尽相同：价值贡献大的核心员工流失给企业带来的损失大，人事风险高，就要加大监测力度，重点预警；人事风险相对较小的岗位可以相应减轻监测力度，以节省管理成本，突出重点，提高预警有效性。
实践经验证明，核心员工在某一企业任职最初三个月和一年左右易出现流动率高峰；任职2年左右，由于对现有工作因熟悉而产生的厌倦，兼之企业内部出现的上升通道不畅，或没有及时满足核心员工变化了的主导需求等原因，易出现另一流动率高峰；在此之后，依据组织行为学理论，随着核心员工在同一企业任职时间的延长，流动率逐渐下降。
因此，可以考虑建立“分层次、有重点的核心员工流失预警机制”，按照核心员工岗位的重要程度划分为初、中、高三个层级，每一层级内部按照核心员工在本企业任职时间的不同划分不同的预警级别。这样，依据现状盘点的基本信息，参照以往经验判断和理论分析，预测可能存在的核心员工流失风险源，实时监控各风险源，一旦发现核心员工出现流失倾向便立即发出警报，便于人力资源管理各项工作及时跟进做出主动应对与调整，并随之启动核心员工流动反馈机制。这也成为核心员工动态管理模型之“动态性”的体现。
核心员工流失预警不得懈怠和疏忽，否则，一时的疏忽便可能使预警失效，发生核心员工危机，给企业带来致命的打击。必须加强对企业人力资源工作者核心员工流失风险意识的培养，将之作为对人力资源工作者基本素质的要求之一加以强调。应当实现核心员工流失预警机制的制度化，将之固化为企业的管理制度，并与人力资源开发与管理活动及核心员工流动反馈机制有机联系，无论企业处于顺境还是逆境都坚决加以执行，如此才能发挥预警机制“识错防错，治错纠错”的作用。
3.动态管理模型设计中必须强调核心员工流动反馈评估机制
市场经济条件下，员工流动是必然现象。核心员工动态管理模型以保留核心员工为基础，并非否定合理的核心员工流动和竞争。总之，根据核心员工的二八原则，企业的人力资源部主管应该明白，核心员工对企业的贡献巨大，在企业发展过程不可或缺，切不可吹毛求疵，任其流失，而是应该努力探索兼容不同类型核心员工，消化不同类型核心员工的有效的机制，完善企业留住核心员工的管理体系。实际上，由于核心员工具有较强的自我实现需要，流动意愿较高，加之他们一向是市场上核心员工争夺的资源，尽管核心员工流失预警机制积极有效，人力资源开发和管理活动，同样针对核心员工主导需求的变化能够做到有的放矢，十分到位，但是核心员工也难免在内外因的交互作用下产生离职倾向。
一旦预警机制有效识别了核心员工的流失倾向，核心员工动态管理需立即启动反馈评估机制。一方面，通过及时有效地沟通让核心员工的离职原因得以反馈；另一方面，核心员工提出的不满意方面作为相应管理工作有效性、合理性进行评估的重要依据，与主管人员的绩效考核及其结果应用直接挂钩，促成各级主管对核心员工反馈意见的重视和工作改善，以确保对核心员工的管理真正能够进行动态调整，适应核心员工需求的变化。
确实，对于动态管理模型设计中必须强调核心员工流动反馈评估机制这个问题，对此，王丹撰文指出，核心员工流动反馈评估机制由四部分组成：
（1）有离职倾向核心员工的反馈评估
此阶段反馈沟通的目的是留住产生离职倾向的核心员工。在这一过程中，由于核心员工尚处于刚刚开始考虑离职的阶段，如果沟通迅速有效，立即启动的反馈评估工作极有可能有效疏导核心员工对工作不满，打消核心员工的离职想法，从而留住对企业至关重要的核心员工。
（2）即将离职员工的反馈评估
这一阶段反馈沟通的目的是收集具体详细的信息，作为对企业各项工作的基本评估依据。面谈沟通的内容主要是引导其说出对企业各项制度、工作本身、工作环境、团队间合作情况的真实看法和感受，利用核心员工即将离职时没有个人顾虑的心理，鼓励核心员工对企业的各项工作做出评价，并说出离开企业的真实原因。
（3）已离职员工的反馈评估
已经离职的核心员工在新单位工作一段时间后，对新旧单位的管理运营有了基本的比较，正所谓“旁观者清”，这时他对原单位各项工作的评估结果和改进建议便具有十分重要的作用。建立离职员工档案，于他们离职后三个月后与之联系，此阶段反馈评估的目的是获取公正、客观、不带偏见的反馈信息和建设性意见。企业应当视已离职的核心员工为外部智囊，与之保持经常性的联系，更应不计前嫌，鼓励核心员工“回槽”。
（4）各阶段反馈评估结果的分析和运用
首先要检验沟通反馈所获信息的有效度，尽量剔除不真实信息的干扰。其次要对所获信息进行汇总，分析核心员工的离职原因并与相应的管理工作一一对应，以反馈评估的结果作为各项工作绩效考核的基本依据，与相应主管的薪酬、职位变动等直接挂钩。最后，对于已发现的管理漏洞和相关问题，人力资源部有责任也有权力提请相关部门改进工作，并负责监督。
二、建立高效的人力资源管理系统
随着市场竞争的日趋激烈，核心员工已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中核心员工的人心的向背和对工作的投入程度在很大程度上决定了该企业的兴衰与成败。事实上。人力资源管理系统的革命性变革出现在20世纪90年代，变革原因主要有两方面：一方面，20世纪90年代初欧美各国相继掀起的人力资源管理热潮，人力资源管理理论获得迅速发展，为人力资源管理系统的真正形成奠定了理论基础。在实践中，由于市场竞争的需要，如何吸引和留住人才，激发员工的创造性、责任感和工作热情已成为关系企业兴衰的重要因素，导致人力资源管理方法与手段的日臻完善。另一方面，电脑的普及，数据库技术、客户服务器技术及等技术的推广，为HRMS提供了良好的技术条件。再加上高新技术企业提倡的无纸化办公理念等企业信息技术理念的催化作用，使原来只是ERP（企业资源规划，EnterpriseResoursePlanning，缩写ERP。）系统一部分的HRMS作用日益突出，独立的HRMS应运而生。因此，先进的人力资源管理系统（HumanResourceManagementSystem，缩写HRMS。）越来越引人注目。
1.建立高效的人力资源管理系统
人才之争是市场竞争中的核心内之一。为了稳定军心并不断吸纳优秀人才，企业必须采用现化的人才管理方法。因此，先进的人力资源管理系越来越引人注目。人力资源管理系统用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据（如薪资福利、招聘、个人职业涯的设计、训、职位管理、绩效管理、岗位描述、个人信息和历史资料）统一管理起来，形成了集成的信息源。友好的用户界面，强有力的报表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力资源管理人员得以摆脱繁重的日常工作，集中精力从战略的角度来考虑企业人力资源规划和政策。为此，人力资源部门需要具备相应的全球人力资源管理技能，能了解并掌握相当的业务知识，更要求能与业务部门说一样的“语言”。人力资源管理已日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在于能为“顾客”，既包括企业外部顾客，又包括企业内各个部门提供附加价值。这种内部提供不仅可以实现为业务部门的定制服务，而且可以突显人力资源管理的价值、巩固人力资源部门的地位。人力资源部门应该从“权力中心（PowerCenter）”的地位走向“服务中心（ServiceCenter）”。人力资源部门必须具备一套全新的思维方式，去考虑“顾客”需要什么样的人力资源服务并怎样提供这些服务，借此创造在企业中的权威。
现在不少企业管理人员已经认识到采用人力资源管理系统的必要性，纷纷开发或选购适合本企业特点的人力资源管理系统。但是，仍有不少企业决策者对人力资源管理系统还没有一个比较清楚的认识，他们往往认为只要将核心员工的信息输入计算机，再打印出漂亮的报表就行了。事实上，前后两种应用途径大相径庭。确实，随着市场的发展和入世带来的紧迫感与冲击，企业越来越重视“人”在企业发展中的作用，人力资源管理工作即是将员工作为一种资源、一种资本进行有效的开发和管理。因此，企业人力资源部门将逐渐从过去那种行政、总务、福利委员会角色转变成为学习型组织、教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等。从这个意义上讲，未来的人力资源管理就是人力资源开发的过程。我们可以将这种转变用下面的图表表示出来：
从上图中可以看出，采用人力资源管理系统将给企业带来如下好处：
（1）采用人力资源管理系统，就可以用集中的数据库将与人力资源管理相关的信息全面、有机地联系起来。
首先，我们可以反思一下，企业里现有有关人力资源方面的信息是如何保存和查找的？可能会用自编程序来计算核心员工的工资，而核心员工的养老金信息、合同信息、个人信息等可能被存放于多个办公软件word或excel文件中或打印出来放在文件柜里。这种分散的信息源，在信息的采集、整理和更新时会产生许多重复的工作，造成人工浪费，其保存和查找也是一个相当困难的过程，而要使所有的信息得到及时的更新从而保持相容的状态则几乎是不可能的。当政府部门、股东或上级机构需要一份报表时，往往会从计算工资的文件里得到最新的核心员工人数和姓名，从另一个文件里获得他们的合同信息，再从其他文件里获取他们的年龄、生日、教育、性别等信息。由于它们都是分散保留的，因此将这些分散的信息匹配在一起，其工作量是可想而知的；而由于信息的分散存储造成信息不一致或不完全的情况，则更令人束手无策。时常会出现凭记忆或拍脑袋，人为“调平”数据的现象。而采用人力资源管理系统，就可以用集中的数据库将与人力资源管理相关的信息全面、有机地联系起来，有效地减少了信息更新和查找中的重复劳动，保证了信息的相容性，从而大大地提高了工作效率，还能使原来不可能提供的分析报告成了可能。
（2）只要获取了相应的权限，就可以随时进入系统，直接查阅相应的信息。
在没有采用和实施人力资源管理系统之前，当企业管理人员要统计数字时，往往依赖于某个人或某些人来获取。首先是找到人力资源部的相关人员，由他们从不同的计算机文件、打印件或档案柜中查找相关的信息，再汇总后提交。这种依赖于人的过程往往会因为花费的时间较长或某个人不在办公室而不能及时完成。在采用和实施人力资源管理系统之后，就会将依赖于人的过程改为依赖于计算机系统的过程。企业管理人员只要获取了相应的权限，就可以随时进入系统，直接查阅相应的信息。如某厂在采用和实施人力资源管理系统之后，一位总经理在随意浏览全厂人事信息时，偶然发现某位核心员工在某月有多天的加班工资，而他记得该核心员工曾在该月请了多天病假。这种现象其负面影响往往会远远超出几十块钱的加班费。试想一下，如果同部门的另一位核心员工也请了若干天的病假并且被扣了部分病假工资，那么这位核心员工会如何对待工作？其他核心员工又会有什么样的想法？像这种审计过程，在没有人力资源管理系统支持之前几乎不可能实现。企业的总经理可能会因为工作的繁忙而无暇顾及“小事”，也可能会因为其他因素不便细查，或者他也想不到会有某种舞弊的现象存在。而人事部门提供的报告毕竟只是静态的、汇总的，可能是经过人为过滤的和一个侧面的信息。实施了人力资源管理系统之后，总经理也许只是利用五分钟的空闲时间就可以浏览一下系统，不仅可以得到较为全面的、详细的、未经过滤的第一手人事信息，发现不公平的现象，甚至还可以从中得到某些灵感和启发，从而改进企业的管理。这种透明性还可以规避企业管理中潜在的风险。
（3）不仅在于选拔出合适的核心员工，而且它还给核心员工一种暗示：个人在本企业的前途不在于是否善于在领导面前表现，而是在于个人的努力程度，从而达到激励核心员工的目的，从而更好地留住核心员工。