西门子计划每年在全球接收3万多名大学生，为了利用这些宝贵的核心员工，西门子也制定了专门的计划。进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分三个阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从英特网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前，西门子共有400多名这种精英，其中1/4在接受海外培训或在国外工作。大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。
（3）核心员工五级别在职培训
西门子核心员工培训的第三个部分是核心员工在职培训。西门子公司认为，在世界性的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐，所以公司正在努力走上一个学习型企业之路。为此，西门子特别重视核心员工的在职培训，在公司每年投入的8亿马克培训费中，有60%用于核心员工在职培训。西门子核心员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和在职培训核心员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和成效卓著。
西门子核心员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：
级别
培训对象
培训目的
培训日程
培训内容
第一级别：西门子执行教程
已经或者有可能担任重要职位的管理人员。
提高领导能力。
根据需要灵活掌握培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。
根据参与者的情况特别安排。
第二级别：总体管理教程
必须具备下列条件之一：·管理业务或项目并对其业绩全权负责者；·负责全球性、地区性的服务者；·至少负责两个职能部门者；·在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。
塑造领导能力。
培训日程：与工作同步的培训两年，每次为期六天的研讨会两次。
培训内容：企业价值、前景与公司业绩之间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作。
第三级别：高级管理教程；
负责核心流程或多项职能的管理人员；
开发参与者的企业家潜能；
一年半与工作同步的培训，为期五天的研讨会两次。
公司管理方法、业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感；
第四级别：基础管理教程；
具有较高潜力的初级管理人员；
让参与者准备好进行初级管理工作；
与工作同步的一年培训，为期五天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次；
综合项目完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化；
第五级别：管理理论教程；
具有管理潜能的核心员工；
提高参与者的自我管理能力和团队建设能力；
与工作同步的一年培训，分别为为期三天的两次研讨会和一次开课讨论会；
西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能；
北京华夏圣文管理咨询公司的一项研究发现，经过正面入职培训的新员工三年后继续留在公司工作的可能性比没有受过类似培训的核心员工高69%。
研究指出，如果入职培训计划做得出色，新员工会觉得自己是团队中一位受到重视的重要成员。同时会对公司愿景有大致了解。并使新员工相信，他们都会受到耐心细致的培训。也为新员工与同事、上级和管理层之间发展友好关系提供了机会。
第一印象是永恒的。如果你能充分发挥入职培训的作用，那么当你的核心员工在不可避免地遇到挫折后仍能保持积极向上、忠诚不渝的精神时，当你同样不可避免地遇到竞争对手的进攻，要把这些人从你的公司挖走时，你才能感受到入职培训的意义有多么重大。
3.金字塔培训让你的员工更具竞争力
重视核心员工培训是可口可乐公司之所以能够常盛不衰的一个重要原因。可口可乐人事部Claudia却说：“生产碳酸饮料只不过是我们的副业，培养核心员工才是我们的主业。”如果你想提高核心员工的管理水平和工作技能，增加他们的学识，那么对他们进行一些培训是有必要的。但是帮助他们获得提高的最好方法未必是让他们坐在教室里，接受老师“正规”的培训。那么，除了“正规”的培训之外，还有哪些方法可以提高核心员工的技能、增加他们的知识呢？这里介绍五种简便易行的培训方法。
（1）独立式学习
独立式学习就是让核心员工独立完成一项具有挑战性工作。听起来不像是培训，但是这种潜在的培训价值很快就会在核心员工工作中显露出来。试想在整个工作中，他必须合理地安排每一个工作步骤：在什么时间达到怎样的目标；决定采取哪种工作方式、哪种技能；当工作中遇到困难的时候，他得自己去想办法，拿出一些具有创造性的解决方案。这对于培养他独立思考和创造性的能力都是很有好处的。这种学习方式也有利于促进学习者为独立完成工作去学习新的技能，迎接更大的挑战。
（2）贴身式学习
这种培训是安排核心员工在一段时间内跟随“师傅”一起工作，观察“师傅”是如何工作的，并从中学到一些新技能。学习者如同“师傅”的影子，这就要求“师傅”必须有足够的适合的技能传授给那个“影子”，而且“师傅”还需要留出一定的时间来解决工作中存在的问题，并随时回答“影子”提出的各种问题。这种培训方式在需要手工完成任务的领域较为常见，它不仅锻炼了核心员工的动手能力，还提高了他们的观察能力，增加了他们的学识。
（3）开放式学习
这种学习方法给接受培训的核心员工以较大的自由，学习者可以自由地选择学习的时间和学习的内容。学习的内容根据工作需要可以是管理课程，也可以是计算机编程方面的知识，或者是他们感兴趣的、对他们在工作中有用的一些知识。他们可以到图书馆里去自修，还可以请公司的业务顾问帮忙。有的公司甚至要求学习者在一段时间内阅读一些与他们工作相关的书籍，然后在公司的培训会上讲演。
（5）度假式学习
有些公司通常会允许或安排某些业务骨干每星期有一天或者半天不到公司上班，让他们到工商管理大学去学习短期培训课程，并希望他们学成后，能够将这些理论知识应用到工作中解决实际问题。这就是我们所谓的“度假式学习”。通常核心员工也会利用这个“假期”获得相关的资格证书。
（5）轮换式学习
在某些公司，我们通常会看到这样一个现象：一位经理前两年在公司的一个部门任职，而接下来的两年，却转入另一个部门任职，这就是我们所谓的“工作轮换”。它适用大大小小的公司。一般公司规定一两年内某些管理者的岗位就可以轮换一次。到那时，新的岗位，新的职位，新的核心员工，新的问题，一切从头开始，这样做有利于培养出全能核心员工。
培训核心员工已成为可口可乐经营理念的一部分。在可口可乐各地都有训练中心、管理学院，对不同等级、不同岗位的核心员工给予不断的训练。可口可乐公司对外事务副总监詹姆斯·霍尔说：“因为每一天，我们的业务都在不断地发展，我们的人员本身都应该不断地学习、自我提高，才能应付市场变化的挑战。”
在可口可乐，重要的一点是让核心员工觉得自己有机会学到很多东西，有很多培训发展机会。一般来说，核心员工总是期望和考虑公司给自己提供更多机会，但有时机会并非外人给予，是靠自己设计和创造的。因此，个人首先应确定一个清楚的目标和计划，然后一步步走下去，这才会得到更好的发展。
培训的动机从哪里来？可口可乐公司有一个哲学：看市场时是看有没有什么工作还没有做好，有什么机会还没有利用到，就这样一个思想令整个培训系统不断在前进。换言之，市场上需要培训什么就培训什么。
一般来说，大公司都有培训和提升规划，会根据业务发展的需要，制定“能力的计划”，进行能力的培训，如课堂培训、在岗培训、上级指导、岗位轮转，以及出国进修等。那么，如何才能一步步地迈向更高的台阶呢？可口可乐公司人力资源部经理汉赖·伍德说，主要看一个人的表现如何，还有他的潜力。有时表现和潜力并不完全是一回事。有的人虽然表现很好，可没有多少发展的潜力，这也是不行的。除了表现和潜力外，个人自我确定的发展目标也很重要。
在可口可乐公司，培训也分为高、中、低三级。高层核心员工的培训主要是以总部培训发展组提供的培训项目为主，如每年挑选一些高级经理去清华大学接受外国教授一个月的培训。对中层核心员工的培训则主要侧重于他们掌握新的管理知识、新的技能，优秀者去厦门大学培训一个月。至于一般核心员工则侧重于本职岗位的专业技能培训，在培训中主要抓住潜力好、能力强的核心员工进行重点培训，这些培训主要是多提供给他们一些新领域的知识与技能，以达到升职后工作岗位的需求。而公司中层的重点核心员工与基层的重点核心员工，一般来说是公司培训的重点，公司会集中资源对他们进行强化培训。
核心员工能不能发挥其能力，有没有忠诚度，关键在于培训。可口可乐系统的培训是经常性、全员性、广泛性的，其目的是让人人都感觉到这是个大家庭，除了工作奉献外，还能促进个人成长。其作用也是持久而有效的，能让人终生受益。
可口可乐公司的培训主要包括如下几个方面：
基础培训
基础培训包括入职培训、公司规章制度培训、公司公司文化培训、个人激励培训等等。通过这些培训，可让核心员工了解到可口可乐发展的历史、可口可乐公司发展的状况、公司精神、可口可乐管理系统、可口可乐质量系统、可口可乐生产系统和检验系统、可口可乐人文文化、可口可乐营销文化、可口可乐规章制度等等。通过这些培训，辅以个人激励培训，让核心员工以可口可乐为荣，新员工尽快地投入到工作中，老核心员工调整心态，重新燃起工作激情。
通过这些培训，同时更可使核心员工能够拥有远大的目标和抱负、乐观进取的心态、持久的耐性、强大的自信心、优良的品质、强烈的责任心和坚持学习的态度。
在可口可乐公司里，“公司给了他们许多培训的机会，他们在公司工作有荣誉感。他们从最基层做起，他们是一张白纸，在可口可乐公司的工作经历可以让他们在这张纸上描绘出精彩的人生。”
业务技能培训
根据公司发展所确定的各种岗位工作的需要，对在岗人员进行业务技能培训。培训的方针是“干什么，学什么；缺什么，补什么”。培训的目标是着重提高在岗职工实际工作能力或劳动技能，使之岗位成才，满足岗位要求，适应公司发展需要。
可口可乐公司的业务技能培训做得很细致全面，包括金字塔培训、业务拜访培训、谈判技巧培训、开发技能培训、客户心态及市场学培训等。通过这些培训，业务人员能在最短的时间内学会基本销售技巧，来促进公司利润目标的实现；销售业务代表能更清晰知道如何去把握机会，从而提高工作成效。这些培训使可口可乐公司的销售队伍成为一个有专业水平的业务组织。同时，业务技能培训也由老的业务骨干（主任或经理）定期或不定期进行培训；对于老业务骨干则分批到上层管理部门参加培训，不断从实践中总结经验、并在理论的指导下提高业务技能。正是因为这些培训，可口可乐公司的市场营销工作才开展得如此出色，在饮料行业中遥遥领先。
管理技能培训
可口可乐公司管理技能培训主要是对专业人员进行持续不断的继续教育。根据需要有不同的培训类型：
一是知识扩大型培训，用以改变核心员工智能结构和培养复合型核心员工；
二是知识更新型培训，适时更新知识体系，走在时代的前面，使可口可乐系统永远是时代的领跑者。
可口可乐公司负责对可口可乐生产过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座。另外，可口可乐公司跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，专门培训高层管理人员，很多外国信息、管理理念及可口可乐个案均在这里集中进行研究。
可口可乐CEO道格拉斯·达夫特说“从底层提升到上层后能否胜任其职，关键在于培训”。没错，没有相应的培训来获取该职位应有的知识技能，是不能取得良好的管理成效的。通过进行团队建设、人事行政管理、市场营销知识、人员管理、销售管理、渠道管理、客户管理、品牌建设等内容的培训，管理人员才能站在一定的管理高度，让下属心悦诚服。可口可乐公司的中层管理干部无一不是边领导边执行、边工作边培训，一步步踏上了可口可乐公司管理的中尖阶层。
参观学习
见多识广是核心员工应具有的重要素质，而参观学习是开阔眼界、增长才智的重要途径。定期或不定期地组织参观学习，是可口可乐公司对核心员工进行培养的重要形式。通过参观学习，不但开阔了核心员工的眼界，学习了经验，发现了问题，还拓展了思路，激发了灵感，从而促使公司不断创新、事业不断前进。
可口可乐系统是全球性的，可口可乐公司经常派送核心员工到亚特兰大总部跟同事学习交流、到亚太区总部培训；公司还提供与泰国、菲律宾、澳大利亚等地区的销售人员、市场人员等同行进行交流的机会。
这种整个系统资源经验共享是非常重要的培训方式之一。通过分享整个系统的经验，核心员工可以知道在不同市场情况下如何最有效地处理事件。
可口可乐公司亚太地区销售经理林克·汉森回忆说：“我在可口可乐接触了以前从未接触到的东西，这种丰富资源是在别的公司没法接触到的。公司出钱、并给核心员工提供时间，同时提供很好的培训环境。大家都喜欢这种培训环境、珍惜这种机会，因而感受颇深。”