孩子的父亲说：“这是我见过独一无二的孩子，简直没有一点可爱的品质，没有一点。”于是，心理学家开始从孩子身上寻找某些他能给予赞许的东西。结果他发现这孩子喜欢雕刻，并且工艺很巧妙，而在家里他曾因在家具上雕刻而受到惩罚。心理学家便为他买来雕刻工具，还告诉他如何使用这些工具，同时赞美他：“你知道，你雕刻的东西比我所认识的任何一个儿童雕刻得都好。”不久，他又发现了这个孩子几件值得赞美的事情。一天，这个孩子使每一个人都大吃一惊：没有什么人要求他，他把自己的房子清扫一新。当心理学家问他为什么这样做时，他说：“我想你会喜欢。”
事实证明，赞扬能够鼓励核心员工前进，荣誉感和成就感是核心员工的高层次的需要。一个核心员工具有某些长处或取得了某些成就，它还需要得到企业领导者的承认。企业领导者倡导赞美的作用，就是承认核心员工的长处和成就。当某核心员工的行为受到称赞，那么这个核心员工就会受到鼓舞，发挥更大的积极性，继续努力前进。
企业领导者赞美核心员工还能沟通自己与核心员工的感情，特别是当自己与核心员工产生隔阂时，关心核心员工，注意和肯定核心员工的长处，是消除这种隔阂最有效的方式。另外，对于自己不太亲近的核心员工，恰到好处地给予赞美，也会使双方增加亲近感，建立更进一步的关系。
赞美可以使核心员工和企业领导者之间的关系更亲近，同时，赞美核心员工可以反过来激励自己。赞美核心员工，肯定是有它的过人的长处。而在发现核心员工的优点和长处的同时，要注意自己的态度，你必须真诚而坦白。所以赞美核心员工，在鼓励核心员工进步的同时企业领导者也会得到很多的收获；这也许就是前面所说的赞美核心员工，自己也可以获得多方面的回报。这样核心员工就不容易流失了。
六、培训是最好的礼物
对于企业来讲，企业管理层要持续转变观念，重新认识核心员工培训的重要性。当前的激烈的市场竞争关键是核心员工竞争，核心员工素质必须在市场的快速变化中持续提高。国内很多公司对核心员工培训的认识不够，观念存在差距，有些管理人员甚至认为培训是可有可无的事情。这是造成我们核心员工培训存在诸多问题的首要原因。我们必须清楚地认识到，目前的经营状况良好并不意味着未来经营将更好，而且由于缺乏核心员工培训，经营状况原本可以更好的企业有可能很难达到目标甚至导致失败，成功企业的经验反复证明了这一点。一项可靠的研究结论表明，企业每投入1美元培训费可以在3年内实现30美元的生产收益。我们一定要认识到培训不是白投资，更不是为他人作嫁衣裳，而是企业持续发展的动力。
1.培训是最好的福利
要想留住核心员工，提供多种升迁和培训的机会，为核心员工成长和发展提供必要的空间同样十分重要。因为随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的主要手段，其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。企业为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境，为核心员工提供升迁和发展的机会，将成为企业留住核心员工的关键措施。当然，企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助核心员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与核心员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心和希望。一个优秀的企业必然首先是一个善于学习，善于从他人和自己的成功与失误中总结经验教训的企业。不少的案例已经证明，我国很多民营企业由于种种原因，在完成原始积累、进行二次创业、欲实现更大飞跃的时候，往往容易陷入困境，在导致困境出现的诸多原因中，以人力资源的制约问题最为突出。有鉴于此，笔者指出，企业高层领导的观念必须要具有前瞻性，要通过进行核心员工培训提升核心员工整体素质，进而提高企业的整体素质。
对此，第一步必须做好员工培训需求分析；
对此，分析组织的战略规划和人力资源规划，其次，业绩评估，发现机会，找出问题；再次，主管领导访谈。
第二步建立人力资源开发目标
在明确了人力资源开发需求后，要建立人力资源开发目标，即员工在完成培训和开发项目后，他们应该达到的工作标准或工作行为的变化。
人力资源开发目标必须详细具体，明确细致的目标是制定人力资源开发计划的基础，也是选择培训方法的基础。
一个人力资源开发项目是否成功有效最终要通过预期目标的实现情况进行评价。
第三步实施人力资源开发项目
一个有效的人力资源开发项目的选择
第一，培训内容的选择
培训内容是由人力资源开发需求和开发目标决定的，应该从三个方面考虑：
（1）知识培训：技术培训、新产品培训、销售策略、财务管理、人力资源管理……
（2）技能培训：设备使用、业务流程、计算机应用、英语培训、演讲与沟通技巧、团队合作……
（3）能力培训：领导艺术、决策能力……
第二，培训方式的选择
培训方式的选择取决于培训内容和接受培训的人员类型，
应考虑：
（1）内部培训还是外部培训？
（2）在岗培训还是离岗培调？
（3）学习方式的选择：对于专业知识方面的培调可采用课堂学习、报告会、研讨会；操作机能培训主要采用在岗培训、学徒、模拟演练、角色扮演等；管理能力培训和开发的形式有案例讨沦、经营决策模拟，在岗职位轮换等。
在开始培训或开发项目之前，以下工作必须落实：
（1）培调课程或开发项目的时间安排
（2）确定培训地点
（3）培调资料和设备的准备
（4）确定培训教师或项目参与人员
（5）确定参加培训的人员
值得欣慰的是，我们有不少的管理人员已经认识到了自己的不足，对培训的必要性也有了一定认识。尽管如此，我们还是有必要再就核心员工培训这个话题简单做一下论述。
企业管理层还要认识到培训能够提高核心员工士气，提高企业经济效益和管理运营水平，从而增强企业市场竞争力。科学完善的培训对吸引核心员工，满足核心员工的发展需要，激发核心员工的生产积极性将产生良好、持久的影响。为把普通员工培养成核心员工，企业的人力资源部门应建立一套完整的核心员工培训计划，既有全员性的培训，又要根据不同层次的核心员工及其具体的工作性质，制订不同的培训目标和深度。全员性的培训旨在提高企业核心员工的整体素质，包括：
第一，知识的培训：通过培训，应该使核心员工具备完成本员工作所必须的基本知识、了解企业的经营发展战略、目标、方针、规章制度以及知识的及时更新，增强核心员工的主人翁精神；
第二，技能的培训：通过培训，使核心员工掌握完成本员工作所必备的技能，如谈判技能、操作技能、处理人际关系的技能等，以此培养、开发核心员工的潜能。
第三，态度的培训：核心员工态度如何对核心员工的士气以及公司的绩效影响很大，必须通过培训，建立起企业与核心员工之间的相互信任关系，培养核心员工对企业的忠诚，培养核心员工应具备的精神准备和态度。具体的培训项目可以设计为：时事政策、追求卓越心态、安全与事故防范、企业文化、团队精神、人际关系技能、全员质量控制、时间管理、客户关系、个人电脑实务等。
外资企业能吸引到众多的核心员工，除了高薪和良好的工作环境之外，较为先进和完善的核心员工培训体系是也是一个突出的原因。企业对核心员工进行培训，真诚地与核心员工交流，可以使核心员工感受到被重视，从而增强核心员工的忠诚度和责任感，能够降低人力资源的投资成本。无论从降低人力资源投资成本的角度来看，还是从完成企业配套核心员工的角度看，都应把重点放在核心员工的内部培养和核心员工培训上。
此外，培训还是养育企业文化的最佳土壤，能够有效推动良好企业文化的培育。对于广大核心员工自身来说，也要对培训有正确的认识，要具备一定的学习动机。不难找出培训和核心员工个人发展之间的关系：培训首先是核心员工顺利开展的保障。张瑞敏说得好，现在的经济社会，已经不是大鱼吃小鱼了，是快鱼吃慢鱼。新的技术，新的理念，新的知识层出不穷，身为企业核心员工，如果不持续的充电的话，必然会被淘汰。所以，我们如果想让自己的职位稳如泰山的话，最好的方法就是跟上时代，不断学习新的知识和技能；同时，培训也是职业晋升的助力，能够为将来胜任更高的工作岗位积累知识。如果一个很好的职位空缺，你又恰好具备这个职位所需的所有知识和技能，公司应该不会考虑对外招聘！还有一点需要提及的是，仅仅有了对核心员工培训的正确认识还远远不够，我们还要把核心员工培训纳入企业发展的战略规划中，逐步建立一个符合自己企业实际的、科学的核心员工培训体系，这是一项不可或缺、任重道远的工作。只有这样，才能最终把“建学习型企业，做智慧型核心员工”的口号真正落到实处。
事实证明，培训是最好的福利，那么怎样让这种“福利”变成吸引和留住优秀核心员工的战略呢？有些企业认为只要在新员工进入公司的时候做一些教育之类的培训便可以一劳永逸了，而核心员工更多的知识和技能得靠自己在实践工作中不断地摸索、积累。到底有没有一个不间断的通道让核心员工更持续、更迅速有效地掌握这些知识和技能呢？也就是怎样将“一劳永逸”的培训转变为持续不断的培训的问题。
2.良好的入职培训
培训作为是现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。一方面，通过培训，可以改变核心员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益，另一方面，也增强核心员工自身的素质和能力，让核心员工体会到企业对他们的重视，就会认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，核心员工就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。
核心员工上班的第一天，你留住骨干核心员工的努力就已经开始了，而最具体的体现就是为他们提供的入职培训。
我们不妨研究一下联邦快递公司的经验。
在2000年，联邦快递公司招聘了35000名核心员工，他们大多数是补充离职核心员工的工作空缺。这足以使该公司主管人事的副总裁想要了解一下为什么会这样。经过专案小组的调查发现，核心员工流失问题实际上可以追溯到他们上班的第一天。目前所实行的入职培训流程不光效果不佳，很多时候根本就没有。
为改变这一状况，联邦快递公司推出一种新员工培训套件，内容包括CEO来信、事项清单、经理人员可以签字和进行个性化处理的欢迎信以及可根据具体情况进行修改的各分公司情况。该套件也为经理人员准备的一种管理工具。套件还包括一盘长30分钟的录像带，向新员工全面介绍公司的各种情况。录像带所传达的中心思想是：这家公司值得你长期干下去。
认识到正确为核心员工提供入职培训意义重大的公司绝不只联邦快递一家。在许多大公司中，一个颇具共性的最佳举措就是建立一套出色的核心员工入职培训计划，而最新研究结果证明，这样做是何等的英明。是什么造就了西门子150多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的核心员工培训，被认为是西门子成功的关键。
在核心员工培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。西门子的核心员工培训计划从新员工培训、大学精英培训到核心员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大量的生产、技术和管理核心员工储备，核心员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证，因此西门子长年保持着公司核心员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。
（1）新员工培训
新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般从15~20岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接受三年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作五天，其中三天在企业接受工作培训，另外两天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有60%~70%接受第一职业培训，20%~30%选择上大学。
西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的学徒基金。现在公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。目前共有1万名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占核心员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门子投资4000万马克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进行培训。
第一职业培训（新员工培训）保证了核心员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。
（2）大学精英培训