通过一系列的培训，可以看到核心员工在一步步地成长。他们的成长，带动了公司的成长。通过不断的培训实施，核心员工的知识结构日趋合理，同时经验也日益丰富，从而整个公司的人员结构也得到了优化。通过培训，可口可乐系统的人员结构呈金字塔状向上发展，基层基础扎实，高层高瞻远瞩，这种结构对公司的稳步发展具有重大意义。
七、核心员工需要合理流动
常言道，市场经济是竞争经济，竞争争的是什么，竞争者之间依靠什么进行竞争？尽管其中的因素颇多，但核心员工无疑是一个非常主要的因素。这已经是一个不争的事实。但目前企业普遍存在的一个问题却是紧缺的核心员工找不来，重要的核心员工留不住，核心员工流失尤其是优秀核心员工、核心员工的流失问题日渐突出。这样一种状况显然与企业所面临的越来越激烈的竞争环境不相适应。究竟如何破解企业核心员工流失的迷局，如何让企业留住核心员工自然成为眼下企业生存与发展的关键课题。
1.什么样的核心员工容易流失
核心员工非正常离职的成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：一个核心员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职核心员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。核心员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本。万一核心员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。
北京华夏圣文管理咨询公司研究发现，有三类人、三个时期的核心员工他们是比较“危险”的。三类人指：人到中年、中等收入、中层干部；三个时期指：试用期间的新人危机、工作二年后的升迁危机、在职5年后的工作厌倦危机。企业中都是什么人要离开？他们为什么要离开？他们想要去哪里？企业如何能让他们不离开？这是企业在进行“离职管理”时最想知道的。
北京华夏圣文管理咨询公司资深咨询师金易分析说：人到中年者，他有了年龄恐慌，“再不跳我就没有机会了”，所以他慌不择路；中等收入者，或中产阶级，“我有钱我不怕”，他想自己做一番事业，或者自己能控制自己，因此，当工作环境不如意时，他会跳槽；而中层干部，干不好就摔下来，干好了就上去了，“挂在半空是最危险的”。这三类人从心理上讲是最不稳定的。在研究人力资源管理中，笔者发现：“在我到过所有的企业，最难面对的都是中层，最难解决的问题是中层。中层的人相对来说他是在一个边缘，我跳一跳是不是能好一点？我留下来是不是还有发展机会？两边都是敏感地带。”什么样的核心员工容易流失？从个体特征考察核心员工流失的主要因素有年龄、工龄以及个性等。
（1）年龄
哪年年龄的核心员工流动性最大？调查表明，年龄是影响核心员工流动的最重要原因。在年龄和流动之间，明显地存在着反比关系。劳动者的年龄越轻，流动性就越大。国外学者在这方面的研究显示，核心员工流动与年龄及工龄的负相关系是一贯性的，较年轻的核心员工有更多的流动可能性。年龄与流动之间的相互关系受如下一些因素的影响：年轻人精力旺盛，对所在企业的依附性不强，自身适应性强，有更多进入新的工作岗位的机会，而且很少有家庭责任，这时流动起来较为容易。此外，年轻人在就业的早期阶段突然对工作产生比较高的预期，有时甚至是不切实际的预期，因此在进入企业后常常会不满意。这种情形在我国也很普遍。从企业人员的流失情况看，年轻人居多，特别是未结婚者居多。我国有关部门的抽样调查表明，在有关自己择业、承受风险等一系列问题上，持肯定态度的年轻人均超过半数，远远高于其他年龄组所占的比例。
（2）工龄
正如年龄对核心员工流动具有一定的影响一样，人员在企业的服务年限（工龄）与核心员工流动之间一直存在着负相关关系。工作年限越短，人员的流动率越高。工作年限是预测核心员工流动的最有效的指标之一。据一项来自美国的研究报告分析，在所给定的任一批同年龄组的应聘者中，有2/3~3/4的辞职人员发生在工作刚开始的头三年之内；其中超过半数的辞职人员仅在工作满一年后便决定辞职。
这种关系是比较容易理解的。因为如果一个人在一个职位上度过了他的职业生命的很大一部分的话，在这个职位上，他往往是进行了很大的感情和资本投入的，他熟悉他所服务的企业，在工作圈子中建立了与其他人的友谊，也是很难割舍的。
（3）个性
个性在心理上是指一个人的行为特征与方式，这些特征和方式决定了他对环境的特有反应。一般来说，个性特征对核心员工的流动影响是与核心员工所处的工作环境分不开的。有几种个性属性被认为可用来预测和解释核心员工的行为，这包括自主性、外求性、成就感、权威主义、实用主义、自尊、自省和冒险等。
自主性强的人相信自己能掌握命运，勇于承担责任。自主性强的人不愿意在工作缺乏主动性的部门工作，而愿意寻求更具自主性和挑战性的企业中工作。外求性强的人与自主性强的人刚好相反，相信成败决定于不能控制的外来力量，例如运气、天意等虚无飘渺的东西，遇上困境就会自怨自艾，不相信自己有能力去改变不如意的境况，突然对周围的事物产生不满。这种外求个性的人自主流动的可能性较小，即使对现有工作不满意也不打算离开。热衷成就的人渴望成功，不怕困难，相信成功全靠个人努力。具有这种个性的人，一旦在某企业中不能获得良好的发展就会产生流出该企业的念头。事业上的成功是该种性格人的择业标准。实用主义者讲求实际，只要能够预测产生好结果的事，便会去做。具有这种个性的人，只要管理者能对他好便不会离开企业。相反，如果其管理者不能及时把握该人的好恶，他就会产生离开的打算。自尊是指个人对自己的喜爱程度，自尊越高，则表示越重视自己。自尊心强的人对自己的能力有较大的自信，喜欢选择难度较高的工作。一旦其在企业中得不到重视，或感到工作缺乏挑战性，很可能产生流动的欲望。自尊心弱的人过于敏感，工作中害怕出错，也不敢尝试，较为安分守己，具有这种个性特征的人即使有流动欲望，也不会轻易作决定。自省是指对外在环境转变的适应能力。自省性强的人容易改变自己的行为和反应，对环境变化的适应能力较强。具有这种个性的人也许不容易因不适应环境而导致离开某企业。冒险性是指愿意承担风险的程度。冒险性强的人，需要较少时间和资料便能做出决定。这种性格与流动行为呈正相关关系。
从以往对核心员工流失与个性特点的研究文献中可以发现，离开企业的人大都有鲜明的个性特征，如有成就感、有抱负、独立意识强及自信心强。但必须注意的是，个性特征对核心员工流动的影响是和企业环境分不开的。同时，个人的个性也决定着核心员工的职业兴趣，如果个人的职业兴趣与他或她所进入企业的职业要求很接近，那么他或她流出企业的可能性就比较小，相反，流出的可能性就比较大。
另外，核心员工进入企业有3个离职高峰期，北京华夏圣文管理咨询公司资深咨询师金易解释说：试用期间，核心员工与企业还处于磨合期，对企业尚未有归属感。一旦新人发现工作性质与期望不符，或工作量超出他们的能力，或者是与企业领导者不合，就会立刻萌生去意。在职两年后的升迁危机，核心员工经过一段时间的工作，对企业、对手头的工作都已熟悉，渴望有更多的机会、更大的挑战，因此希望能得到升迁。尤其是如果同时进入企业的同事、同学有提职，而他没有机会时，他会急切地寻找外面的机会；在职5年后的工作厌倦危机，当可以预知的升迁越来越慢，而机会越来越少，对于现有企业“没有新鲜感”，因此，这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。
2.核心员工可以流动，但不可以损失
核心员工与企业的关系是一种双向选择，不但企业选择核心员工，核心员工同时也在选择企业。正如三国时期一位社会学家说的：“当今时代，不但君择臣，臣亦择君。”
对于现代企业来说，核心员工的合理流动并不是坏事，相反不允许流动却对企业有害无益。“流水不腐，户枢不蠹”，意思是说经常运动的东西不易受到侵蚀，可以经久不衰，充满活力。
《三国演义》中徐庶是个很有才干的人，他弃刘表而投刘备，实指望共图王霸之业，可惜不久被迫做了曹操的部下，从此郁郁寡欢，一言不发，一生再没有什么作为。导演这场悲剧的是曹操，曹操因为重视核心员工的价值，竟劫持徐庶的母亲作为人质，迫使徐庶来到许昌。对曹操来说，徐庶即使不为自己出力，也从此剪除了刘备的“羽翼”。出于政治和军事上的需要，这样做无可非议。对徐庶来说，却是强扭的瓜不甜，“身在曹营心在汉”，终生不为曹操设一谋。更严重的是，在赤壁之战中，徐庶本已识破庞统的“连环计”，也不向曹操道破。从核心员工使用的角度来考察，可以看到，不许流动，对核心员工本人、对用人者，都是有害无益的。
而合理的核心员工流动对于企业和核心员工个人，都不是件坏事。对于核心员工个人而言，流动可以充分发挥其最大的价值。“此处不用我，自有用我处；此处不重用，展翅觅高枝；此处遭猜忌，另找好环境。”这样就可以使核心员工找到合适的工作，既能够发挥其专长，又能够营造出催人奋进的激励环境。
对于一个管理者来说，核心员工流动是启示，也是压力。由于流动，可以充分发挥核心员工的效能，促成核心员工个人价值的实现，因而使管理者更加清楚地认识到核心员工的重要价值。同时，由于担心本企业核心员工流失，管理者将更加注意爱才、选才、用才、护才，这必将推动整个企业形成尊重知识、尊重核心员工的良好氛围。
作为管理者，一定要以一颗平常心去面对核心员工流动问题。其实随着经济的不断发展，人的需求层次也在不断提升。不同的核心员工有着千差万别的需求：有的核心员工追逐钱财，有的核心员工喜欢升迁，也有的核心员工讲究个人能力的实现，还有的核心员工追求安逸舒适的工作环境，企业根本不可能满足所有核心员工的愿望。因此，企业管理者应尽可能为核心员工创造良好条件，尽可能做到爱才、惜才。但如果核心员工执意要走，也不必过分阻拦，毕竟人各有志，强扭的瓜不甜。
爱立信管理学院每年都要对新招募的员工进行培养，而这些核心员工掌握更多知识后，一部分会跳槽到别的企业。对于这个问题，爱立信表现得很理智，从来没有发生过阻拦或者其他过激行为。很多人对此不理解，毕竟爱立信种了树，乘凉的是别人。
对此，爱立信的一位人事高级副总裁回答得很轻松：“核心员工流动是一种自然现象，大可不必担心。许多从爱立信出来的管理核心员工成了欧洲知名企业的CEO，这是爱立信企业文化的骄傲和延伸。而且都是从爱立信出来的，以后办起事来反而更顺畅。”正如爱立信这位总裁所言，正常的核心员工流动对于企业是件好事。
北京华夏圣文管理咨询公司研究表明，10%~20%左右的核心员工流动率是一个合理的幅度，会促进企业的优胜劣汰，有利于企业的长远发展。在快速发展的企业，尤其是在以创新为核心竞争力的企业中，保持一定比率的核心员工流动是很有积极作用的。随着核心员工的流进流出，企业的科技创新能力和管理能力所吸收的养料更加充分和新鲜。企业核心员工的合理流动会带动知识技术与外部环境的交流，因此“人挪活，企业活“应该是企业管理者追求的人力资源管理的最高境界。
合理的核心员工流动量，对于企业而言是好事。但是一个企业若是接连不断地发生辞职、旷工、请长假等现象，就不再是合理的了。
有一个企业对一项重点技术进行攻关，从厂里的技术人员中选择了两位年轻人，送到德国学习，前前后后花了近百万元。回来后，企业又投入巨资，购买设备，为这两位技术骨干创造条件开发新项目。项目刚刚取得了初步成果，企业十分珍惜的这两位核心员工却被竞争对手挖走去搞相同的项目，而自己刚刚开展的项目反倒因核心员工接不上不得不停下来。
企业的技术骨干或重要的管理人员突然离开，往往给企业造成很大的损失，有时这种打击甚至是致命的。因此，如何留住核心员工、减少关键性核心员工的流动，是管理者必须重视的事情。每个企业都希望留住自己需要的核心员工，但往往很难实现。很多企业想增加投入培养核心员工，又怕最终为自己培养了竞争对手。
核心员工流动过快非常不利于企业的发展。一方面，核心员工流动过快便使知识难以积累，专业知识难以上升到创新阶段；另一方面，核心员工流动还可能为其他企业的创新创造良好的契机，即具有较高的知识技能的核心员工可能加入其他企业，经过努力为其他企业创造新价值。
核心员工另觅高枝的“症结”表面上看是核心员工流动造成的，但实质上却是由于企业的管理不完善造成的。著名的普克定律指出，当一个企业的成长速度超越招揽核心员工及内部核心员工培育的速度时，就无法成为卓越的企业。而如果企业培育核心员工的制度足够健全，培育核心员工的速度与步伐够快，就不需要畏惧核心员工的流动。因为在这种情况下是绝少发生核心员工流失的。
核心员工流动过快不仅会给企业带来巨大的成本，企业还必须为此付出高额的招聘费用，同时还可能因此降低企业产品和服务质量，给企业带来不可估量的损失。因此，如何降低核心员工流动率是企业所面临的重要问题。
北京华夏圣文管理咨询公司调查数据显示：核心员工在选择企业时，33%的人关注个人发展，31%的人关注工作自主性，28%的人关注成就感，8%的人关注钱。对于外部环境的诱惑，企业不可能改变，惟一能做的，是着眼于企业内部，从自身查原因，找出核心员工跳槽的根源，因病施药，建立并强化能让核心员工忠于企业的用人机制。
企业从上到下的管理层都要认识到核心员工流失的危害，共同为创建良好的企业文化和用人机制而努力。