五、强化内部管理，提高资金利用和流转效率。在限定时间内，在资金利用率和周转效率之上挖掘潜力，让单位资本生成尽可能多的产出，好钢用在刀刃上，自然企业的盈利能力和发展速度就会得到大幅提升。
六、优化销量当中的产品结构、客户结构和地域结构。在企业销量或者销售额不变的情况下，优化产品、客户和地域方面的结构，可以达到降低成本和提升利润率之目的。这三种结构也经常是“一体多面”，互为表里，调节其中任一结构，都会引起另二者的诸多变化。
七、尽力减少中间环节，实施渠道扁平化模式。通路的成本和效率，在很大程度上制约着某个品牌在市场上的竞争力。渠道成员往往都是“雁过拔毛”，减少中间环节，就意味着可以适当提高存续环节的利润空间。实际上也是一种通过降低成本而提高利润水平的方式。
八、争取厂矿企业、集团用户和散户拟制团购。团购可以分为两大导向，一个是真正意义上的“团体”，另一个是拟制性质的“团体”。团购实上是一种客户量低利润，能提利用和率的经。
九、沿产业链向上下游两个方向拓展，提高单位利润率和利益分配主导权。向上下游延伸，实际上也是在减少中间环节。而这里还隐藏着主导各环节之间利益分配的权力，可以使整个链条上的利润向某个特定环节集中，进而规避其他方向上的一些风险。
十、想方设法使产品快消化，通过大幅提升销量来对冲利润空间不断降低的现实。所有盈利潜力提升的方式，最终都是在“量率组合”基础上寻求创新。提高产品快消化水平，或者进入高效的快消化渠道，在某种程度上就意味着销量之上的重大突破。
十一、通过延伸相关服务，来扩充相应盈利点。这种服务一定要在原有产品基础上进行延伸，并能形成相当附加值，或者带来较强的用户黏着力和“口碑效应”，最终通过“率”或者“量”上的突破来提升利润水平，增强企业在市场当中的竞争能力。
十二、与有一定影响力的用户消费者组织结盟。通过与此类组织结盟，一方面可以取得很多“一对多”的集中沟通机会，提高沟通和互动效率，另一方面可以增强客户黏着力，并可导入“口碑营销”模式，借以扩充用户数量，促使业绩得以倍增。
透明化的物料支持手册，给客户吃定心丸
不少优秀企业在每年的营销计划确定之后，都会将本年度的宣传品、展示品和促销品等物料编辑成相应的手册，提供给自己的渠道商使用。此类手册一般选用A4铜版纸印刷，采用活页形式装订。所涉及到的礼品通常分为展示用品类、视频资料类和礼品类三大模块，其中礼品类又可细分为消费者礼品和公关礼品两个大类。
每种物料都会分一页来介绍，在手册中提到的每一种物料，都要提供相应的实物图、图示、材质、规格、效果和样式等详细的说明，在个别礼品模块中，还可以向渠道商提供相应的物料标价，以示公开、公平和公。
手册在相度给渠商和，在年活动开始之时，渠道商就能对厂家所能提供的各种物料了然于心，如果厂家所提供的物料范围广、数量多，就足以给这些渠道商带来巨大的经销积，将为的销。
此类手册在某种程度上也是厂家向渠道商提供的物料使用指导说明，在大量样式、实物图和效果图的配套说明下，渠道成员会将各种物料的应用所和式，在的销中到的和，起到了一种备忘和速查的作用。
厂家此种类型手册的提供，在一定程度上做到了物料提供“透明化”，手册商和，少渠成截留宣传品、展示品和促销品的作用，促使自己精心制作的“三品”在销售环节真正能够发挥出应有的作用。
从另外一个角度讲，这也是厂家向渠道商提供的一个非常正式的承诺，使他们感觉到厂家的保证踏实可控，在促进渠道成员忠诚度方面起到了巨大的作用。这种模式实际上更多考虑了促销品应具有的持久品牌传播功能，对“三品”进行360度全方位、立体式规划管理。
九鼎定天下，教你玩转渠道扁平化
品质有所保障，产品线优化。产品质量是市场营销所有活动的基础，自然也是渠道扁平化的基础。一个清晰而又针对性很强的产品线体系，可以在渠道扁平化的过程中，降低渠道冲突所带来的负面效应。
终端网络特别是各类形象店建设。目前渠道扁平化有三种基本模式，即“小经销商！终端”、“大经销商！终端”和“供应链解决方案服务商+终端”。但无论哪种模式，基本上都绕不开终端，当然面向超级终端或者大型集团用户的情况除外。
用户指定购买率相对较高。当一个品牌被终端和消费者高度认可，就产生了强大的渠道拉动力，也就意味着对某些渠道环节依赖性的降低，或者干脆可以缺省。在这种情况下，渠道扁平化并不会导致厂家销量和市场份额的下降。与最终用户成熟和有效的沟通，实际上可以帮助某个品牌用户指定购买率的提高。
渠道商经营管理模式科学化、定量化和正规化。企业渠道扁平化之后，实际上对保留下来的渠道商的要求会大大提高。对方必须更大程度上化的，在和，各种各的模型和，降低性和性，有渠道的经营管理能力“百尺竿头，更进一步”，他们才能真正承担起更大的责任。
较为成熟的商家、用户和消费者研究体系。兵法云，知己知彼百战不殆。这其中的“彼”，可以指的是竞争品牌，更应该指的是包括经销商、分销商、销售终端和消费者用户在内的所有客户。越是成熟的、有竞争力的品牌，研究对象越更多指向后者。只有此方面的研究比较到位，我们出牌才会更有章法，渠道扁平化的具体操作，才能更切中要害。
编制可操作性很强的执行手册。无论渠道还是终端层面，所有的操作步骤，都应当规范化和流程化，并具有很强的复制性。而为通路定制的系统并切合实际的“执行手册”，可以有效保证这一目标的实现。
全能导向型销售代表。在渠道扁平化模式下，很多企业将面临着更多的客户，需要提供更细致的服务。如果在条件允许的情况下，可以设立专门的培训服务团队。倘若条件不太允许，则需要销售代表承担更多的职能，来对经销商和终端的“服务需求”负责。
对终端和用户资料的掌控。渠道扁平化与通路重心下沉，是一对孪生兄弟，其核心还是“终端为王”，或者是“用户为王”。蛇打七寸，你对终端和销销，都有一的，作，平化有终端共享型战略合作关系。这指的是与行业不同、目标终端重合、且实力相当的一些品牌，彼此分享自己所掌控的终端网络的一种合作类型。通过此种模式，不但能够快速拓展自己的终端网络，在逻辑上也可以作为渠道扁平化、提高通路运行效率的选择。
“大经销商+终端”通路模式何以驰骋天下
渠道模式的演变，可以有好多种方向。但其所要实现的目标是一样的，即努力提高通路运行效率，有效降低通路成本，更为方便厂家掌控，并在此基础上提升自己在市场上的竞争力，为用户提供性价比更高的产品和服务。渠道扁平化就是在这种理念指引下产生的。
在渠道扁平变化过程中，有相当多的企业，曾经实施了“小经销商+销售终端”的通路策略。但也遇到非常现实的一些问题。一、这种策略指引下，每次发货批量较小，对接的客户数量大，给厂家的物流储运带来很大压力，甚至造成提货排队拥堵现象。二、每个经销商的营业额都比较小，在“微利”背景下，此种模式所产生的利润，不足以支撑他们经营科和的要经，的力，多的，以，渠道理的和力。