行业周期与“养猪困境”
投资很多时候跟养猪一样。猪肉价格有1有低，不断波动。如果你一直坚持养下去，完整地经历了波峰波谷的周期性变化，虽然也会有赔有赚，但整体算下来还是能够赚钱，并有望做大做强。靠峰谷互抵，周期对冲，很多扎下深根的专业户还是实现了自己的财富梦想。
最怕的就是“高进低出”，一看到行情不错，就杀了进去，一看赔了钱，就赶快撤了出来。最终结果往往是，每当你进去的时候，所经历的基大道至简，守正出奇，通达彼岸移动打靶时代，做不到前瞻性，就要坚守，以待时机——本都是波谷，许多年下来，把自己搞得狼狈不堪。老是遭受打击，自己心也会一的化大多业，都周期性，有的都一期如果是，你进去，都业下周期倘若你在行业最糟糕的时候退出，从别的领域继续跟风，很大程度上也只是在翻拍上一个剧目，结果往往还惊人相似。
老是换行者，很多人连一个完整的周期都不能度过，所经历的几乎都是波谷，自己比那些成功者更加辛苦费力，更加劳神劳心，但没有人家富有成效，甚至还会产生天地之差。本来是为了省时省力，最终反而做了人世间最费力不讨好的事情。
产业链配套环节，自有还是外包？
与主业密切相关的上下游配套体系，是企业自己亲自操办，还是剥离给专业的运营商去做？这是老板和高管们必须考虑的一个问题，不同的人会有不同的答案。在不同历史时期，主流理念也存在着巨大的差异性，基本朝着两个方向分野，呈轮流坐庄态势。
而在长达数十年甚至上百年的实践中，一些大型企业的相关辅业和主业之间也不断上演着“分久必合，合久必分”般的恩爱情仇。这种“分合”在表面上来看貌似闹剧，但基本都是非常符合商业理性的行为。
企业对产业链配套环节，究竟是自有、剥离或者是外包，要受到专业本性性方面的。在这中，成本经济性是非常重要的一个考量，甚至在某些企业定位中，处于最关的上。
从实践情况来看，无论自有还是外协，其成本都可能偏高或者偏低。换而言之，自有不一定比外协成本低，外协也不一定要比自有成本低，而且谁在成本上更有优势，也是一个动态变化的过程，在某种程度上甚至还会交替出现。
除非在战略上必须由自己控制的环节，企业一般是哪种模式更有成本上的优势，就去采用哪种模式。特别是在面临盈利困境之时，决策者更是会从成本角度考虑这两种模式的相互替代性。正是因为如此，产业链相关的多元化和专业化，还会永远争论下去。
随着市场经济朝着更加深入的方向发展，社会上逐渐产生了介于自有和外协之间的全新产业链架构模式。这种模式建立在产业链深度专业细分基础之上，各个环节既高度离散又高度整合，并通过战略合作关系和相互式，成性的。
贯通产业链，执各环节利益分配之牛耳
龙头企业贯通产业链之后，就可以在各个环节上拥有定价权，甚至主导产业链之间的利益分配。他们可以通过在某一环节发动价格战，或者提高上游产品的供货价格，造成全行业的亏损，来达到挤压竞争对手的目的。
某些巨无霸企业，在产业链上，大多会战略性控制终端产品这一环节。通过此招他们可以控制终端产品的成本和市场价格，他们在此环可以不赚钱，却能够通过这个环节向上游输送利益，从而实现整个集团公司效益最大化的意图。
市场竞争发展到最后，往往是基于产业链之上的协同作战。集团公司是这样，国家和民族也是这样。企业规模大到一定程度之后，必须对相关的几十条产业链的每一个环节保持高度关注，并具有全球化视野，企业发展战略的制定应该建立在这个基础之上。
产业链协同作战，挤垮某一环节的竞争对手贯通产业链固然非常重要，但对于很多中小企业而言，却可能是一个陷阱。只有当你在某一个环节非常强势之时，你才具备真正整合上下游的能力，具备抵抗别人攻击的实力。产业链的每一次变动，都会淘汰一批企业，并催生大量新兴机会。
让学习和工作，像玩游戏一样上瘾
寓教于乐，授人以渔，是教育和培训的最高境界。其实这也可以成为某些商业模式建构的出发点。将实用知识和技能的学习，融入到游戏之中，使其妙趣横生。诸如此类的商业模式，将会给社会带来颠覆式变革。
人们沉湎于网游，原因在于能从中找到乐趣和快感。如果通过模式上的创新，让用户从枯燥的学习中解脱出来，变被动为主动，让他们逐渐上瘾，欲罢不能。学习效率和效果就自然变得非常理想，废寝忘食不再是传说，用不着再遭受“头悬梁，锥刺股”自虐式痛苦了。
这种模式的建构，必须与相关信息技术创新结合起来，并借助相应的设备和技术手段来实现。游戏在教育培训领域的应用，于思路上可以分为几种类型，即以角色扮演为核心的情景模拟、超仿真模拟软件、电子类模的网游戏人该发展方向上孕育的商机，既包括教学模式创新，也包括相关软件开发，还包括辅助器材研制。随着这种模式应用的日渐深入，更多工作要在微创新层面展开。从整体上来看，这种创新必将是颠覆式的，会推动人类社会进入另外一场影响更为深远的变革。
产业链利益安排，商业模式生死之门
某种技术或者商业模式，首先要解决的是如何收费和计量的问题，而其产业化水平在很大程度上又取决于产业链各环节之间利益如何分配。如果不能很好解决这个问题，即使技术上非常成熟，也十分符合发展趋势，其市场进程也会异常缓慢。很多发明的社会化应用，根本不是什么技术问题，也不是说消费者或用户不需要，而是商业利益安排不太顺畅。
过分无视和剥夺产业链之上任一环节的利益，或者难以理顺期间的利益关系，都会导致产业化进程受阻。我们这个世界有太多的构想、发明和技术，由于处理不好这个问题，要么处于实验室阶段无法量产，要么被束之。
商业模式的建构，必须将这个问题理顺，特别是要重点考虑产业链几个核心环节的合理利益。以牺牲某核心环节基本利益为代价的商业模式，上商业，于的利，是不利的，而且这个“人”还属于跟自己一根绳上面的蚂蚱。如此建构起来的商业模式，走向成熟的周期注定会很长，烧钱也是难免的，即使某个发展阶段风光无限，霸气十足，在未来也必然会栽跟头。
进步三剑客——模仿、创新与微创新
从商业角度来讲，我们的进步大致可以分为三个方向，即模仿、创新和微创新。在这些方式当中，模仿可以通过建立细致入微的“立体式对标体系”来实现，对于很多修炼不深者此招可以帮助他们实现快速成长和进步，而创新只能是站在巨人的肩膀上，在未站到这个位置之前，在近乎一张白纸上搞创新，基本不具备什么现实性。
创新是在新领域的重大突破，对于指定领域并不熟稔的人来说，变成现实的概率要远远低于模仿。另外，创新要在实践中真正转化成生产力，就必须形成链条和系统。靠重大创新来获得进步，前提是要耐得住寂寞，经得起考验，修炼到一定段位。在这一天来临之前，还是要靠学习别人的东西，靠“模仿”来获得进步、解决现实问题的。诺贝尔奖的获得者，也都是从学生时代一步一步走过来的，经历了无数次“模仿”。
无论在什么环境下，重大颠覆式突破，都非常不容易，很多时候可遇而不可求。但在别人模式）或者自己现有模式基础之上进行改良式的“微创新”，还不失为一种较为现实的选择。在“微创新”进步模式下，当创新点积累到一定程度，汇集起来并进行查漏补缺，最终形成的创新可能就是真正颠覆式的。日进一寸，多年之后，同样能够取得滴水成川的效果。
模仿是我们获得进步的手段）但绝不能成为终极目标。在前进道路上，过分依赖于“模仿”，很容易蜕变成“山寨”）如同吸毒一般）越陷越深，最终将自己玩废。我们的进步，终有一天要靠“微创新”，甚至是“创新”来保证和实现。只有“创新”和“微创新”，才是企业核心竞争力的，能为人的进步真正，能真正重。
指定时间内怎样比别人更赚钱
如何比别人更快赚钱，更多赚钱，历来是社会上非常热门的一大话题。更有高人将其中的项目秘诀归纳为三点，其一是适用人群广阔、市场容量足够大，其二是具有较高的重复购买频次，其三是模式容易快速复制。按照这三个特征，最容易发财致富的，当属标准化程度比较高的快速消费品生产和批发项目。但就特定时空条件来讲，这显然与很多事实并不。
我们需要更准确、更容易度量的方式来破解这一问题。在这里我们可以提供一个参考模型，1卩：某一指定时段可获得的财富数量=单价“利润率”X客户量X购买频次X时间。也就是说，在限定时间内，谁能赚更多的钱量、购买频次和这个量，一变量发生变化，对财富获取量的影响都是巨大的上，个量，有多，有多。
使模式完全一样的项目，操作的人员也完全一样，由于时空条件不同，都会产生非常的。在个市，上，为流量明显不同。即使在同一城市，由于地段不同，项目效果自然也会存在，就会产生这个。
这的，广解，解为品的，以理解为每次交易量的总价。比如房子的单价，你可以按平米来计算，也可以粗略地用套来计算。如果单价交易价足够高，仅此一项就可以冲抵另外4个变量不利的影响。为什么近10年来发财最快的，当属房地产和矿产资源开发商，其根源就在于此。当然，价格的动态变化属性很强。
在一个开放式的竞争领域，暴利或高额利润不会长久持续下去，利润率会呈不断下降态势。当然，一些特殊行业，尤其是行业集中度高并带有一定垄断性质的领域，比如国际铁矿石市场，其利润率还存在坐着飞机直线上升的可能。竞争和垄断存在着此消彼长的关系，在不同时空条件下具有非常大的差异性。
客户量是一个极易产生误解的概念，既可以理解成潜在的购买者或受众群体，又可以理解为最终达成交易的客户数量。在这里特别需要注意的是，你产品适用的群体非常广泛，且能够满足短期内重复消费的特征，并不意味着购买你产品的客户数量就一定大，也不意味着他们真的就能产生重复购买。模式快速复制，其实也是为了解决客户量倍增的问题。
相对而言，客户购买频次越高，对你财富的快速积累就越有利。购买的特客众有着非常紧密的关系。客户数量以及购买频次，给市场营销与品牌传播发挥作用下大的空。
时间变量跟购买频次结合起来就是非常现实的交易次数。受时间和篇幅的影响，这里不再对这些变量背后的影响因素作系统和深入的探讨。需要指出的是，这五个方向上的可挖掘潜力是永无止境的，存在着非常广阔的想象和创新空间，有待于我们更加深入地去探索。
竞底思维、成本创新与低利润陷阱
不少企业，将“成本创新”确定为自己的核心竞争力，扯起低成本、低利润大旗，并以此为必杀绝技，同实力雄厚的老牌跨国公司展开竞争。在特定发展阶段上，此招还真的非常管用，某些品牌还一度靠此攻城掠地，实现超高速增长，直把原来的那些大偖们打得落花流水，自己也登上了风光无限的霸主地位。
人人都是经验主义者，成功者是不受指责的，永远被光环笼罩。在“双低”策略取得阶段性成功之时，不但掌门人春风得意，其竞争模式也在社会上备受推崇，似乎为后发市场追随者找到了挑战同行国际品牌的一大。
将“低”为一的，并不在品
核心价值创新之上持续发力，“成本创新”并非不可接受。倘若过分依赖段，技发新力的，上的不，利。
在“低”，本新，品在上竞争力，但也容易将成本压缩到极限，利润建立在脆弱平衡之上。成本构成中的任一要素发生变化，诸如房租地价、用人成本和原料价格发生上涨，企业马上就会出现亏损。假如对方利用需求的升级换代进行反击，自己很有可能会一溃千里，元气大伤。
作为一种竞争手段，成本创新只能作为战术来使用，切不可当作长期战略，更不要将其升级为核心竞争力。在市场逐鹿过程中，产品尤其是核心技术的创新，才是企业竞争的最终源动力。将成本创新作为核心竞争力的企业，只能将自己陷入迷途，注定没有太大的前途。
如何玩转超低需求概率的市场
细分领域的需求，发生概率非常低，而且细分程度跟发生概率呈反比例关系，也就是说需求细分程度越高，发生概率也就会越低。
无论某类需求发生概率如何之低，总会形成一定规模的潜在消费群体，基本能够支撑这个领域的创业项目，而问题的关键在于怎样解决信息不对称问题，使得供需双方能够有效对接。这在客观上就需要一些手段上的创新，来保障找到足够数量之潜在客户。
实现这种细分供需的对接，大致上有两种方式，其一是通过细分领域的专业市场、专业媒体，或者其他产业集群的方式来确保；其二就是想方设法提高信息接触者的数量，通过海量放大接触基数，来对冲需求超低概率所带来的弊端。
在现实的商业环境中，不少细分需求，是可以通过前一种方式实现对接的，但更多的细分需求，由于种种原因，难以借助于此类模式，必须通过后一种方式，选用相对大众和高效的手段进行信息传递及沟通。
采用高基数对冲低概率，可能精准程度不太理想，而且常被指责会造成资源投入上的“巨大浪费”，但毕竟还是可以带来较为理想的需求匹配绝对值。很多细分领域产品，通过在央视等大众媒体投放广告，来获得销量上的突破与井喷，实际上应用的就是这个基数对冲原理。
高基数对冲低概率，在应用当中还隐藏着一个奥秘，就是可以通过影响潜在客户身边之人，进而达到对潜在客户发生作用的效果。就如同多米诺骨牌一样，虽然无法直接击中自己想要的那张牌，但你只要击中它旁边的牌，同样可以取得预期目标。
更何况，某类细分需求者，在当今社会条件下，很容易形成一个又一个圈子。你只要能够与其中任一成员，建立了需求对接关系，就自然会获得圈中其他成员认同，进而演变成现实的客户。当然，真理背面还是真理，在商业模式中，同样可以利用高概率来对冲低基数。
上游VS下游，究竟谁决定谁
在产业链上，供应商、厂家、经销商、销售终端和消费者用户，这些环节当中，究竟是上游决定下游，还是下游决定上游，一直是个富有争议的话题。这本来就是一个动态变化的实践问题，没有永恒的标准答案。市场对上游的决定作用，只是终极意义上的，具体情况还是要根据时空以及当事方条件进行确定。